Ingo Huppenbauer, fitbox

Dez 13, 2019 | Podcast Interviews 2019

Herzlich willkommen zu dem Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach und ich bin Gastgeber und Moderator der Show. Heute habe ich den Ingo Huppenbauer zu Gast. Ingo ist Gründer und Inhaber der fitbox. Die fitbox ist eines dieser EMS-Studios, also Fitnessstudios und was man genau damit verbindet oder was dahinter steht, verrät uns Ingo in diesem Interview. Er erklärt uns auch, wie sie es erstmal als reines Filialsystem versucht haben und wie dann der Umstieg hin zu einem Franchisesystem gelungen ist. Ganz wichtig: Es gibt einige EMS-Anbieter am Markt und er erklärt uns auch den genauen Unterschied zu diesen. Also was die fitbox von ihren Mitbewerbern oder Marktbegleitern unterscheidet.

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fitbox
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Das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
IH = Ingo Huppenbauer

LB:
Ingo, schön, dass du da bist! Freut mich wirklich sehr! Lass uns erstmal an den aktuellen Zahlen von der fitbox teilhaben. Also wie viele Franchisenehmer habt ihr? Was macht ihr für einen Umsatz? Wie viele Mitarbeiter habt ihr so in Deutschland und ihr seid ja auch in Österreich aktiv.

IH:
Hallo Lars! Erstmal vielen Dank für deine Einladung. Das waren gleich mal eine ganze Menge an Fragen für den Start.

LB:
Da musst du dich bei mir dran gewöhnen.

IH:
Da fange ich dann chronologisch an. Also 2011 habe ich die fitbox gegründet. Das war damals noch nebenberuflich, sozusagen als Hobby. Die Hauptbeschäftigung war Unternehmensberatung zu machen und 2012 hab ich meinen heutigen Partner Björn Schultheiss in die Firma reingeholt. Er war zu dem Zeitpunkt in der Geschäftsleitung bei McFit, hat die Themen Marke und Kommunikation verantwortet und ich hab ihm damals einen Vorschlag gemacht, von Europas größter Fitnesskette in die wahrscheinlich zu dem Zeitpunkt kleinste Fitnesskette zu wechseln. Weil, wir hatten gerade mal einen Standort und eine Handvoll Kunden.

Dann haben wir das quasi auch beide zusammen als nebenberufliches Projekt, weil der Herr Schultheiss dann auch in die Unternehmensberatung Vollzeit gewechselt ist, erstmal für uns als unternehmerische Erfahrung als Hobby aufgesetzt. Haben dann eigentlich festgestellt, über die Eröffnung von weiteren Läden, haben sehr viel an unserem Modell optimiert, weiterentwickelt und verbessert…

LB:
Aber Ingo, wenn ich kurz einhaken darf, zu den Zahlen kommst du noch, nach denen ich gefragt habe?

IH:
Komm ich sofort, natürlich. Wir haben dann 2016 entschieden, das Wachstum über Franchising loszutreten. Seitdem haben wir jetzt 50 Franchisepartner im System aufgenommen. Wir haben 80 Standorte, ca. 320 Mitarbeiter in den Studios und mittlerweile in der Systemzentrale ca. 10 Millionen Euro Nettoumsatz, 12.000 Mitglieder und nach unseren Aufzeichnungen haben wir 1,3 Millionen Probetrainings absolviert in unserer Zeit, seitdem es uns gibt.

Ich hätte da auch noch ein paar andere spannende Parameter. Wir haben so eine ganz schlaue Abteilung, die auch immer trakt. Und unseren Berechnungen nach haben unsere Kunden 26.000 Kilogramm Muskeln aufgebaut, 509 Millionen Kilokalorien verbrannt und 48.700 Kilogramm Fett abgebaut.

LB:
Das sind ja super Zahlen, klasse! Also ihr trakt wirklich alles, also typisches Start-Up, sehr zahlenfixiert. Klasse, find ich ganz ganz toll. Jetzt habe ich dich so ein bisschen unterbrochen, tut mir auch leid. Das war jetzt nicht böse gemeint.

Wie ist denn so die Idee zu der fitbox entstanden? Also, wo kommst du her, dass du so ein Fitnessstudio aufbauen wolltest und vor allen Dingen würde mich auch interessieren: Wie habt ihr dann die Idee oder den Sprung geschafft zum Franchising? Weil, wenn dein Partner von McFit kommt, McFit ist ja kein Franchisesystem. Wie ist denn da die Idee dazu entstanden, das als Franchisemarke aufzubauen?

IH:
Vielleicht nur kurz bei der Grundidee angefangen. Die Grundidee war mein persönliches Problem. Ich war in der Zeit als Unternehmensberater viel unterwegs, viel auf Reisen, in Hotels, lange Arbeitszeiten, keinen strukturierten Alltag und da war es für mich einfach wahnsinnig schwer das Thema Fitness für mich zu integrieren in den Alltag.

Ich war zwar Mitglied im Fitnessstudio, aber ich hab es, wenn überhaupt, sehr spät abends erst geschafft und wenn, hatte ich dann schon gar nicht mehr die Kraft, wirklich gut zu trainieren. Durch meine Tätigkeit jetzt in der Unternehmensberatung hatte ich auch Zugang zu sehr viel Studienmaterial und Analysen. Ich hab dann festgestellt, dass es eben nicht nur mir so geht, sondern auch einem ganz großen Teil der Bevölkerung beziehungsweise Kunden in Fitnessstudios, dass die meisten ihre Ziele nicht erreichen.

Von der Logik, warum ist das so? Ist eigentlich relativ einfach, die erste Herausforderung für Mitglieder in Fitnessstudios ist überhaupt mal hinzugehen. Ein anderer Grund zu scheitern ist, dass dann die meisten der Mitglieder gar nicht wissen, wie Training richtig funktioniert oder sie schaffen es nicht einen trainingsrelevanten Impuls zu setzen.

Zusammengefasst kann man sagen, dass der Ansatz klassische Fitnessstudios anzubieten, dass die eigentlich gar kein originäres Interesse haben, dass die Kunden ihre Ziele erreichen, sondern sie befinden sich in einer Art Raumvermietungsbusiness. Das heißt, die mieten selber einen Raum an, stellen Geräte rein und verkaufen quasi Zugangsberechtigungen. Ja und sie freuen sich über die Kunden, die eine Mitgliedschaft haben, aber nicht zum Training kommen. Da gibt es sogar einen Begriff, das sind die sogenannten Schläfer. Die klassischen Fitnesstudios sagen, umso mehr Schläfer ich in meinem Business habe, umso besser ist das für mich.

LB:
Okay und das wolltest du mit der fitbox jetzt anders machen?

IH:
Genau, das wollte ich definitiv beenden und dann war eben der Ansatz zu sagen, es ist an der Zeit Fitness ganz neu zu denken. Da war der Anspruch eben ein großer Anspruch und zwar, zu versuchen ein Studioformat zu etablieren, wo der Kunde die größte Wahrscheinlichkeit hat seine Ziele zu erreichen. Das Rezept dazu ist relativ einfach und zwar der erste Schritt ist, dass jedes Training bei fitbox mit Terminen passiert. Das heißt, der Kunde hat einfach regelmäßig in der Woche seine Termine und dadurch ist die Verbindlichkeit auch eine ganz andere.

Man kennt es selber von sich, wenn man einen Frisörtermin hat, geht man hin, zum Arzttermin auch. Aber wenn ich sage, ich gehe diese Woche mal zum Sport, wird es bei den meisten halt schon schwer. Das heißt, das erste Geheimrezept: Immer mit Termin. Dann müssen die Trainingseinheiten sehr kurz und hoch intensiv sein. Bei uns sind die nur zwanzig Minuten lang.

Jedes Training wird von einem Personaltrainer begleitet, der sicherstellt, dass die Übungen richtig gemacht werden, dass die richtigen Übungen für den jeweiligen Kunden gemacht werden und natürlich auch, dass die Motivation hoch bleibt und ein intensives Training stattfinden kann. Und schlussendlich wird das Ganze noch abgerundet durch den Einsatz der EMS-Trainingstechnologien. Das ist quasi der Booster für den Trainingserfolg.

LB:
EMS, ich kenn das jetzt mittlerweile, kannte es aber auch bis vor einem oder anderthalb Jahren noch gar nicht. Vielleicht erklärst du mal den Zuhörern, was EMS überhaupt ist, was man darunter versteht.

IH:
Ja, EMS steht für E für elektrisch, M für Muskel und S für Stimulation. Man kann es sich so vorstellen, dass jede Bewegung im Körper über elektrische Impulse getriggert wird, also eigene körperliche, elektrische Impulse. Und diese Idee wird nur weiter gedacht und so kommt beim EMS-Training einfach, dass man zu klassischen, normalen Übungen elektrische Impulse von außen zuführt, die dieses Training dann unterstützen und vorallem verstärken.

Der ein oder andere Zuhörer hat vielleicht auch schon im Fernsehen oder in irgendwelchen PR-Artikeln so Trainierende mit schwarzen Westen gesehen. Mit diesen Westen werden dann die Ströme an die Hauptmuskelgruppen übertragen. Da gibt es dann noch so Stripes dazu, die Beine und Arme anreichern. Das ist quasi der Booster, der Turbo für das Training.

LB:
Das hört sich ja gefährlich an, aber diese Sorge kannst du ja nehmen. Das ist auch wissenschaftlich erwiesen und sogar Hochleistungssportler nutzen diese Technologie.

IH:
Ja, mittlerweile ist EMS-Training zwar im Bereich Breitensport noch relativ neu, aber die Anwendung im medizinischen Bereich, im Leistungssport oder in der Physiotherapie gibt es schon seit über 40 Jahren. Das ganze EMS-Training wird natürlich auch begleitet von zahlreichen Studien, die Wirksamkeit, aber auch natürlich die gute Verträglichkeit im Leben.

Und wenn du dich jetzt vielleicht fragst als Zuhörer: Ist das vielleicht etwas für mich? Dann kann ich sagen, EMS-Training ist immer die perfekte Lösung für Menschen, die weniger am Weg interessiert sind. Das heißt, die nicht sagen, ich will jetzt mit meiner Elfer Fußballmannschaft jedes Wochenende eine tolle Zeit erleben, sondern die sagen, ich geh zum Sport, um in kurzer Zeit mein Output zu bekommen. Das heißt, sie gehen wegen dem Ergebnis zum Sport.

LB:
Und das steht da im Vordergrund. Jetzt ist es so, dass es einige EMS-Anbieter auf dem Markt gibt, sogar als Franchisesystem gibt es ein paar. Jetzt würde mich mal interessieren, was unterscheidet denn da die fitbox von den anderen EMS-Anbietern?

IH:
Wie du schon sagst, gibt es ein paar Anbieter auf dem Markt. Die meisten Anbieter fokussieren sich auf das Thema Krafttraining und das ist grundsätzlich auch nicht schlecht, weil das Krafttraining mit EMS-Unterstützung einfach hervorragend funktioniert. Auch im Markt ist eher üblich, dass das Krafttraining statisch absolviert wird, das heißt, dass relativ Bewegung dazu passiert.

Unsere Praxiserfahung oder in unserem Alltag haben wir eigentlich festgestellt, dass das uns zu wenig ist. Deshalb betten wir das EMS-Training in einen funktionalen Bewegungsablauf ein, das heißt, da passieren ganz normale Bewegungsabläufe und die elektrischen Impulse unterstützen nur den Trainingseffekt.

LB:
Und wie unterscheidet ihr euch als Franchisesystem von den anderen Franchisesytemen die EMS-Training anbieten?

IH:
Ja, vielleicht eine Ergänzung dazu, dass wir eben nicht nur das Krafttraining anbieten sondern auch Cardiotraining haben. Das ist eine Unterscheidung zu eigentlich allen anderen Franchisesystemen im Markt. Bei uns ist es auch möglich wirklich sehr gezielt Fett abzubauen. Das kann man sich so vorstellen, man geht auf so einen Stepper und kriegt dann noch einmal andere Impulse, die dann den Stoffwechsel nochmal sehr stark anregen. Da kann man in kurzer Zeit einfach tolle Ergebnisse beim Fettabbau bekommen.

Und dann natürlich die wichtige Sache für uns, dass wir nicht nur Kraft- und Cardiotraining anbieten, sondern das ganze über passende Ernährungsprogramme abrunden, die individuell auf den Kunden zugeschnitten sind. Denn nur, wenn man auch ernährungsseitig sich dem Training anpasst, dann werden Ergebnisse nach außen auch sichtbar.

Und schlussendlich natürlich auch das Tracking, das heißt, sichtbar machen der Veränderung ist genauso wichtig wie die Veränderung an sich und da haben wir auch einen Standardprozess und deshalb kann man sagen, mit fitbox wird der Kunde wirklich ganzheitlich beraten mit einem sehr ganzheitlichen Ansatz und das ist auch der Unterschied zu den anderen EMS-Anbietern im Markt.

LB:
Okay, dieser ganzehitlicher Ansatz, also von der Ernährung über die Bewegung, Cardio wie auch Muskelaufbau, habe ich verstanden, wunderbar. Was sollten denn jetzt potentielle Franchisenehmer, die hier ja auch zuhören, das weiß ich auch von den zahlreichen Zuschriften, die ich da bekomme, wo immer gesagt wird: Lars, jetzt interview doch mal das oder das Franchisesystem, da würde ich auch mal gerne was drüber wissen, was sollten denn solche potentiellen Franchisenehmer unbedingt jetzt über die fitbox wissen?

IH:
Das ist natürlich eine gute Frage, eine große Frage, aber ich möchte sie vielleicht mal ein bisschen philosophisch beantworten. Wir bei fitbox glauben sehr stark an den Satz: Nichts macht erfolgreicher als andere erfolgreich zu machen. Das ist eigentlich relativ einfach, weil wir betreiben ja Fitnessstudios und unsere Franchisepartner machen das gleiche in unserem Namen. Wenn die hinbekommen, dass ihre Kunden ihre individuellen Ziele erreichen, ob es jetzt Kraftaufbau ist oder ob es Fett abnehmen ist, ob es Leistungssteigerung ist oder sich einfach nur besser zu fühlen, das ist egal.

Also, wenn die es schaffen ihre Kunden zu ihren Zielen zu bringen, dann sind schlussendlich die Kunden zufrieden, bleiben lange als Kunden erhalten und empfehlen aber auch vielen Neukunden das Studio. Wenn ich diesen Gedanken mal fortspinne auf die Franchiseebene, funktioniert es da ähnlich. Wenn wir es schaffen ein Modell aufzusetzen, bei dem unsere Franchisepartner ihre Ziele erreichen, das heißt, erfolgreich am Markt bestehen zu können, dann passiert das gleiche.

Der Franchisepartner ist zufrieden, er bleibt uns lange erhalten, er macht vielleicht einen zweiten, dritten, vierten Standort auf und empfiehlt seine Freunde und um einen neuen Standort eben auch einzusteigen. Deshalb ist uns dieser Satz eben so wichtig, weil wenn diese Überzeugung gelebt wird und geschafft wird, das umzusetzen, dann kann man natürlich als Gesamtsystem seinen Erfolg gar nicht mehr aufhalten.

LB:
Okay. Schöner Ansatz, auf jeden Fall sehe ich das auch so. Was ist denn jetzt für potenzielle Franchisenehmer noch wichtig? Zum Beispiel, was für ein Invest brauche ich? Was für einen Hintergrund, was für einen Background brauche ich? Muss ich irgendwie eine Trainerlizenz haben? Muss ich Sport studiert haben? Was ist da denn noch wichtig?

IH:
Grundsätzlich kann man sagen, dass wir im System offen sind für unterschiedliche Franchisepartner. Oder, dass wir natürlich jetzt auch bei denen, die wir haben, ganz genau analysieren können, was die erfolgreichen Partner sind und was zeichnet sie aus? Wir haben so für uns drei Kategorien definiert an Partnern. Einmal ist das der Typus der Angestellte als Einsteiger, der in dem Bereich, wo er davor schon tätig war, schon seine erste Karriere absolviert hat, viel gelernt hat, unterschiedliche Disziplinen beherrscht und dann irgendwann an einen Punkt kommt in seiner Karriere, dass er etwas anderes, was eigenständiges machen möchte. Das ist so der eine Typus Frachisepartner.

Dann haben wir noch den sogenannten Fitnessexperten. Das ist einfach jemand, der meistens schon den Berufseinstieg in der Fitnessbranche gefunden hat, der Sport studiert hat, der in anderen Fitnessstudios oder Fitnessunternehmen gearbeitet hat. Der dann irgendwann zu dem Punkt kommt und sagt, jetzt möchte ich meinen nächsten logischen Entwicklungsschritt machen und in die unternehmerische Verantwortung gehen.

Oder wir haben den Typus Unternehmer, der bereits in anderen Bereichen schon unternehmerisch aktiv war und der so eine ganz bewusste unternehmerische Entscheidung trifft und sagt, ich sehe hier irgendwo einen Markt, der wächst, der scheint attraktiv und nachhaltig zu sein, ich möchte da mitpartizipieren. Und der es dann quasi als eine Art Investment sieht, sogesagt ein Portfolio-Schritt in seiner Entwicklung als Multi-Unternehmer.

Und wie man schon sieht, diese drei Kategorien an Typen haben einen sehr unterschiedlichen Background, bringen sehr unterschiedliche Fähigkeiten mit. Unsere Aufgabe ist es natürlich für jeden dieser Typen die bestmögliche Unterstützung zu bieten und in den Bereichen, wo dann vielleicht Schwächen da sind oder Defizite da sind, dann einfach entsprechend mitzuarbeiten.

Es bedeutet ganz konkret, dass wir natürlich gerne Fitnessexperten aufnehmen in unsere Reihen, aber eben auch für die anderen Typen offen sind und wir vorallem auch festgestellt haben, dass oftmals Menschen, die nicht so tief aus der Fitnessbranche kommen, nachher die besseren Betreiber sind, weil sie möglicherweise unternehmerischer denken oder langfristiger denken und sich nicht im Kleinen und Feinen des Tagesgeschäftes verlieren.

LB:
Also, man merkt schon bei dir bei allem was du so sagst, dass du so diesen Unternehmensberater-Background hast. Sehr analytisch und sowas sofort in Kategorien eingeteilt, super. Habt ihr denn für diese drei Typen, die du gerade vorgestellt hast, auch unterschiedliche Franchiselizenzen oder wie geht ihr da vor?

IH:
Grundsätzlich haben wir keine unterschiedlichen Lizenzen für die Partner. Wir haben unterschiedliche Formate, also ein Premiumformat, wo wir wirklich die Standards in der Branche setzen was die Studiogestaltung anbelangt. Dann haben wir noch ein kleineres Format, das eher auf das Thema Kosteneffizienz, aber auch die Bespielung von kleinen Flächen optimiert ist.

Das sind die Formate, aus denen kann der Franchisepartner wählen. Im Bereich Franchiselizenz haben wir nur einen Ansatz, aber da verfolgen wir auch ein ganz klares Ziel. Als wir begonnen haben Franchising zu machen, haben wir uns natürlich auch andere Systeme angeguckt. In unserer Wahrnehmung steht das Thema Franchising für einen Ansatz, wo der Franchisegeber tendenziell strenge und starre Regeln aufsetzt, aber gleichzeitig auch verpflichtet ist, sehr umfangreich zu unterstützen. Das heißt, den Franchisepartner wirklich operativ durch Schulungen und sonstige Sachen zum Erfolg zu bringen.

Dann gibt es im Markt auch noch das Thema Lizenz. Und Lizenz ist mehr so ein Ansatz, wo man sagt, der Lizenznehmer kriegt das Recht zur Nutzung der Marke, aber ansonsten kann er sehr eigenverantwortlich entscheiden und es ist grundsätzlich mit sehr wenig Support verbunden.

Wir haben einfach gesagt, wir wollen in unserem Ansatz, also in unserer Lizenz, das Beste aus beiden Welten verbinden. Deshalb nennen wir es für uns die Franchiselizenz und wir sagen, wir geben dort sinnvollen unternehmerischen Gestaltungsspielraum, wo notwendig und erfolgskritische Themen wollen wir ganz klare einheitliche Regeln haben, die von allen zu befolgen sind, um flächendeckend die Qualität hoch zu halten.

LB:
Und mit was für einem Invest muss man rechnen, wenn man so eine fitbox eröffnen möchte?

IH: Invest ist, wenn wir jetzt mal einen Kontext in die Fitnessbranche machen, dann liegen unsere Studios im Boutique-Bereich. Das heißt, auf kleiner Fläche befinden wir uns in einem sehr geringen Investitionsbereich. All-In, also Standort plus Nebenkosten am Anfang, liegt man bei um die 100.000 Euro als Invest.

LB:
Das ist im Vergleich zu einem „normalen“ Fitnessstudio ja schon sehr gering, also kostengünstig.

IH:
Viel geringer und natürlich ist auch die Hürde für den Einstieg deutlich geringer. Aber umgekehrt bedeutet es nicht gleich, dass man ein kleineres Business hat, sondern das Schöne an unserem Mikroformat-Konzept ist, man fängt mit einem Standort an und kann dann natürlich sukzessive nacheinander… ab dem Zeitpunkt wo man sagt „Ich bin jetzt soweit, ich hab genug gelernt und ich trau mir das zu“, dann geht man eben in die Multipartnerschaft und so kann man sich wirklich ein großes Unternehmen aufbauen, obwohl man mit einer kleinen Einheit anfangen kann.

LB:
Da würde ich gleich gerne auch noch einmal drauf eingehen. Aber erstmal würde mich interessieren: Boutique-Größe, was ist das? Was kann ich mir da vorstellen? Wie viele Quadratmeter hat so eine fitbox?

IH:
Also, es ist Platz für vier Kunden, die gleichzeitig trainieren. Das zeigt schonmal, dass auch da der Platzbedarf nicht so groß ist. Das heißt, unsere Standorte haben so plus minus 100 Quadratmeter.

LB:
Ah okay. Und dann in Premium-Lage oder wo macht ihr die so normal auf?

IH:
Da gibt es wieder so Kategorien, wir nennen das für uns 2B Lagen. Es hängt ein bisschen davon ab, wo der Standort ist. In einer Großstadt, in einer Metropole ist es tendenziell, ist es in 2B oder 2C Lagen, ist ein Stück weit auch geschuldet den Mietpreisen.

In Kleinstädten kann man durchaus auch mal in eine 1A Lage gehen. Wichtig ist, wir sind nicht so abhängig von den klassischen Impulskäufern, Menschen, die an unserem Standort vorbeilaufen, sehen und konsumieren, wie das jetzt beim Textilhandel oder bei einem Eisgeschäft üblich wäre. Sondern wir müssen die Kunden einmal auf uns aufmerksam machen, ein tolles Training absolvieren, ihn begeistern und dann wird er Kunde. Dann ist eigentlich nur wichtig, dass er irgendwo um den Standort herum wohnt, arbeitet oder pendelt, also regelmäßig daran vorbei fährt.

LB:
Jetzt hast du eben gesagt, diese unterschiedlichen Typen, das klang so, als wäre das auch so ein Stück weit gewollt. Welche davon sind euch denn am liebsten? Habt ihr lieber den Unternehmer oder wollt ihr es lieber ein bisschen kleinteiliger halten, dass ihr sagt, lieber der Fitnessfreak, der da in seinem eigenen Studio steht.

IH:
Pauschal kann ich das nicht beantworten. Die Fitnessfreaks haben natürlich den Vorteil, dass sie tendenziell sicherstellen, dass die Trainings wirklich hervorragend passieren und abgebildet werden. Sie haben aber oftmals die Schwäche dann den weiteren Entwicklungsschritt zu machen, weil sie sich zu schwer lösen können von der Fläche oder zu viel Herzblut haben im Training.

Deshalb haben die eher so das Thema die weiteren unternehmerischen Schritte möglicherweise zu verpassen. Der Unternehmer umgekehrt bringt natürlich alle Fähigkeiten mit erfolgreich ein Unternehmen aufzubauen und groß zu machen. Da ist eher so die Frage, wie schaut die zweite Führungsebene aus, weil der Unternehmer ja die Trainings nicht geben wird. Wenn der Unternehmer es schafft, eine zweite gute Führungsstruktur aufzubauen, kann es sehr erfolgreich sein vom Ansatz.

Und beim angestellten Quereinsteiger hängt es immer davon ab, wie da der Background ist. Also verbinden tut eigentlich alle, dass sie eine hohe Affinität zum Sport haben, weil ohne das kommt man eigentlich auch gar nicht auf die Idee im Fitnessbereich tätig zu werden. Und eigentlich alle sind von der EMS-Trainingstechnologie wirklich überzeugt und genau das ist so das Indiz.

LB:
Okay, also da habt ihr euch noch nicht festgelegt. Jetzt seid ihr ja auch schon eine ganze Weile am Markt, sehr erfolgreich, aber wo Licht da auch Schatten. Da frag ich auch immer gerne, das ist auch mit meine Lieblingsfrage. Was war denn so die größte Herausforderung, der größte Fehler im Aufbau des Franchisesystems und was habt ihr daraus gelernt?

IH:
Gut, also vielleicht unser größter Fehler war eigentlich der, dass wir uns zu spät für das Thema Franchising entschieden haben. Wir haben ein tolles Projekt entwickelt, wir haben Standorte eröffnet. Dann haben wir einfach festgestellt, dass wir es in der Anfangsphase natürlich wirklich nebenberuflich gemacht haben, das war dann schonmal ein kleiner Engpass. Der nächste war, dass es ist gar nicht so einfach ist, Standorte über die Distanz zu führen.

Wir hatten in unterschiedlichen Städten die Standorte und die Führung über Distanz ist nicht ganz so einfach. Besonders, weil es sich bei uns um kleine Einheiten handelt. Wenn man jetzt an diese McFit Welt möglicherweise denkt, dann hat man richtig große Strukturen, da kann man auch ganz einfach Bereichsleiter aufbauen. Und auch nochmal ein Unterschied, dass es sich bei uns um die Dienstleistung handelt, das heißt, der Mensch ist extrem wichtig und der muss einfach einen guten Job machen. Das funktioniert einfach besser, wenn man näher dran ist und gut geführt wird.

Dann war eigentlich der Hauptfehler, dass wir uns relativ spät, verglichen zu anderen Anbietern am Markt, für das Thema Franchising entschieden haben.

LB:
Was ist relativ spät? Wie lange habt ihr es erstmal selber versucht?

IH:
2016 haben wir das System ausgerollt und 2011 war der erste Standort schon offen.

LB:
Wie viele hattet ihr da an eigenen Standorten?

IH:
Da haben wir fünf Standorte gemacht.

LB:
Die habt ihr jetzt immer noch oder habt ihr die jetzt verkauft?

IH:
Die haben wir immer noch. Da halten wir auch dran fest und es ist auch gut eine gewisse Betreiberkompetenz als Franchisegeber zu haben. Also nicht nur wegen der Glaubwürdigkeit, aber weil wir auch operative Herausforderungen lösen mussten und man ein Stück weit immer dran bleibt und auch leichter Innovationen lostreten kann, als wenn man irgendwo in seinem Glashauspalast weit entfernt sitzt.

LB:
Wenn ich das jetzt so zusammenfasse, das ist so schön wieder, wie gut Franchising funktioniert, wenn es gut gemacht ist. Und wenn die Partner dann auch erfolgreich sind. Von 2011 bis 2016 fünf eigene Standorte und seitdem seid ihr jetzt bei über 50, oder über 60 waren es sogar.

IH:
Wir sind jetzt schon bei 80, wir haben nur 50 Partner integriert.

LB:
80, achso deshalb.

IH:
Die haben teilweise mehr Standorte.

LB:
Ja, Wahnsinn. Toll! Es hörte sich eben so an, als du so loslegtest mit den Herausforderungen oder Fehlern, dass da noch etwas kommen könnte. Hab ich das richtig rausgehört?

IH:
Wir sagen, das war unser größter Fehler, ansonsten sind es natürlich kleine Sachen. Wir hatten auch mal an einem Auslandsmarkt anfänglich gearbeitet in Russland, was natürlich auch ein sehr weit entfernter Markt ist. Da hat die Form der Zusammenarbeit nicht so gut geklappt, das war dann vielleicht unser größtes Scheitern in dem Zusammenhang. Aber da sind wir jetzt, was die Auslandsexpansion, die später auch kommen wird, die bei uns auf der Agenda steht, rückwirkend auch wieder sehr dankbar für die Erfahrung, weil die helfen uns jetzt einfach da konzeptionell unseren Markt besser aufzusetzen und hereinzubringen.

LB:
Das ist auch ganz unterschiedlich, auch hier bei den Franchise Rockstars. Viele machen die gleiche Erfahrung wie du Ingo, dass sie das so opportunistisch „Jetzt machen wir das mal“ angehen. Und dann kriegen sie ordentlich einen auf den Deckel. Andere machen das und die leben ganz gut damit, also ganz ganz unterschiedlich, wie das da funktioniert bei den einzelnen Systemen.

Jetzt hast du aber schon ein gutes Stichwort gegeben, was ist denn zukünftig von der fitbox zu erwarten? Welche großen Projekte oder welche großen Ziele habt ihr und was treibt euch denn da auf jeden Fall an, diese auch zu erreichen?

IH:
Ja, auch wieder viele Fragen auf einmal…

LB:
Ich hab ja gesagt, da musst du dich dran gewöhnen bei mir.

IH:
Grundsätzlich hängt es vielleicht auch ein bisschen von der Herkunft ab, aber wir haben seit unserer Gründung uns eigentlich immer permanent verändert als System. Also auch auf Betreiberebene, deshalb haben wir jetzt auch starke Unterschiede zu unseren Marktbegleitern. Grundsätzlich haben wir alle mal sehr ähnlich gestartet und das ist so eine Philosophie, an die wir tatsächlich glauben. Das ist ein bisschen abgeleitet aus dem Darwinismus, der Evolutionsbiologie. Oder der schöne Satz geprägt: ‚Survival of the Fittest‘. Das heißt in dem Zusammenhang nicht, wie es im Deutschen oft fälschlicherweise übersetzt ist: In der Natur überlebt der Stärkere, sondern richtig übersetzt bedeutet es: Der Anpassungsfähigste.

Und darum geht es bei uns im Wesentlichen. Wir gucken permanent auf den Markt, auf Trends, auf Entwicklungen, aber auch auf Auslandsmärkte. Wenn da irgendetwas relevantes auf uns zukommt, werden wir uns anpassen. Und wenn unsere Franchisepartner tolle Ideen haben, also bessere Lösungen wie wir, dann sind wir auch immer offen und bestrebt, es dann für uns umzusetzen und in Systeme zu integrieren. Ganz konkret bedeutet es, dass wir dann in der nächsten Zeit weitere neue Produkte bringen, werden neue Formate, neue Länder erschließen wollen. Also alles, was notwendig ist, um ein attraktiver und erfolgreicher Anbieter sein zu können.

LB:
Mit Produkten, da werde ich jetzt natürlich hellhörig. Kannst du da etwas verraten?

IH:
Ja, also Produkte, da dachte ich, als ich Produkte genannt habe, an wirkliche Nahrungsergänzungsmittel. Produkte, die physisch vor und nach dem Training verkauft werden. Da hatten wir dieses Jahr ein Produkt platziert, unsere Slimbox. Einfach ein Konzept, wo man in kurzer Zeit sehr viel Fett abbauen kann, da muss man sich 23 Tage an eine gewisse Ernährungslogik halten und es wird noch mal gestützt mit Nahrungsergänzungsprodukten, die man in der Zeit einnimmt.

Und das ist vor allem auch abgestimmt auf die körperliche Belastung durch EMS-Training. An Trainingstagen muss eine Diät auch funktionieren und wir haben da wirklich mit dem interdisziplinären Team aus Ernährungswissenschaftlern, Sportwissenschaftlern ein Konzept aufgesetzt und das wird momentan exklusiv bei uns in den Standorten verkauft. Wir werden also in dem Bereich neue Produkte, die es so noch nicht gibt, werden wir noch einiges entwickeln.

LB:
Da kommt euer ganzheitlicher Ansatz wieder zum Vorschein. Haben wir es rund gemacht, super. Ingo, vielen Dank bis hierhin! Hat viel Spaß gemacht, hast einen guten Einblick gegeben und wie gesagt, der Unternehmensberater, der scheint da überall durch. Aber ich hab dich ja gesehen, Fitness machst du gerne nicht wahr?

IH:
Mach ich auch gerne, aber vielleicht ist es auch noch abschließend das letzte Learning, was ich mitgeben kann.

LB:
Ja gerne!

IH:
Wir kommen aus der Unternehmensberatung und wir gehen wirklich sehr analytisch vor, konzeptionell, strategisch, planen die Dinge vor bis zum Letzten. Und wir haben das ein Stück weit für uns auch als mögliche Schwäche gesehen, oder tatsächliche Schwäche gesehen, weil was bedeutet das, wenn man da so akribisch vorgeht? Man braucht einfach sehr, sehr lang, bis dann die Umsetzung kommt. Wir haben uns auch ganz klar gesagt, wir wollen jetzt einfach schneller sein mit den Produkten, mit den Entwicklungen und einfach agiler werden. So auch mal Dinge raushauen, die vielleicht nicht so ganz perfekt sind.

Ich hab einen Freund mit einem Softwareunternehmen, der hat mal gesagt, wenn dir dein Prototyp, da gibt es ja oft einen Prototyp bei der Entwicklung, den du auf den Markt bringst, nicht peinlich ist, dann hast du wahrscheinlich schon zu lange gewartet. Also ganz so krass möchte ich das jetzt nicht übertragen, weil es auch ein anderer Markt ist, aber grundsätzlich einfach zu sagen, dass Geschwindigkeit zählt.

LB:
Schöner Abschlusssatz bevor wir zu den Schlussfragen kommen. Ingo, bist du bereit?

IH:
Ja bestens!

LB:
Okay, wunderbar. Welches Buch hat dich als Mensch und Unternehmer am meisten geprägt?

IH:
Ich habe tatsächlich jetzt im Sommerurlaub das Buch „Shoe Dog (*)“ von Phil Knight gelesen, was mir sehr gut gefallen hat. Einmal, weil es natürlich in einem ähnlichen Markt ist, also im Sportbereich. Dann hat mir aber die Persönlichkeit von Phil Knight sehr gut gefallen, der so als warmer, sozialer Unternehmertyp da in Erscheinung tritt und seine Person ein Stück weit zurückstellt, also anders jetzt vielleicht wie ein Elon Musk.

Weiterhin fand ich spannend, dass Nike tatsächlich aus der Not heraus, also aus der Krise geboren wurde, weil es einfach zu dem Zeitpunkt Lieferschwierigkeiten gab. Das ist eigentlich die Idee, die ich an dem Buch so toll fand, dass Krisen zwar weh tun können aber auch ganz neue Chancen eröffnen.

LB:
Tolles Buch, super Biografie. Hast du super zusammengefasst. Was würdest du denn jetzt deinem 25-jährigen Ich mit all deiner Erfahrung raten?

IH:
Also Chancen gibt es einfach sehr, sehr viele, das ist das, was ich rückblickend sagen kann. Man muss sich einfach überlegen was man möchte. Möchte man eine Angestellten-Karriere fortsetzen oder unternehmerisch selber in die Verantwortung gehen? Da gilt möglicherweise die Aussage „Umso früher, umso besser“ und natürlich Franchising als Konstrukt, was es auch in unterschiedlichen Branchen gibt, ist eine super interessante Möglichkeit einen Einstieg für sich zu finden, wo man unternehmerisch eigenständig arbeiten kann und sehr viel lernen kann in der Phase. Und trotzdem irgendwo noch ein bisschen gestützt, geführt wird und einfach die Wahrscheinlichkeit auf Erfolg deutlich erhöht wird.

LB:
Hätte ich nicht besser sagen können. Ich kann das auch rückwirkend für mich sagen: Durch mein eigenes Franchisenehmer-Dasein habe ich wirklich mein Selbstbewusstsein als Unternehmer erst aufbauen können. Also da hab ich gelernt als Unternehmer wirklich zu funktionieren und das Unternehmer sein können.

Okay, Ingo, vielen vielen Dank! Also hat Spaß gemacht und ich wünsche dir, lieber Ingo und natürlich euch auch wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben! Ciao!

IH:
Herzlichen Dank lieber Lars!

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Peter Knuth,
enerix

Nov 29, 2019 | Podcast Interviews 2019

Hallo und herzlich willkommen zu dem Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Gastgeber und Moderator der Show. Heute habe ich das System enerix zu Gast und zwar den Peter Knuth. Peter hat das System vor 10 Jahren gegründet und sie haben sich dem Thema „Erneuerbare Energien“ verschrieben, was ja wirklich zur Zeit absolut ‘in’ ist. Auf dieser Erfolgswelle reiten sie auch zur Zeit, aber es war nicht immer so. Und das erzählt er auch hier in diesem Interview. Er verrät uns aber auch die große Vision, die sie haben und was er beziehungsweise enerix unter einer Partnerschaft auf Augenhöhe versteht.

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Photovoltaik Verband
Photovoltaik Franchise

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Das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
PK = Peter Knuth

LB:
Peter, lass uns mal an den aktuellen Zahlen von enerix teilhaben. Also wie viel Franchisenehmer habt ihr? Was macht ihr für Umsatz? Wie viele Mitarbeiter sind bei euch beschäftigt?

PK:
Ja, das ist eine Frage, die ich jetzt aktuell sehr gerne beantworte, weil wir in den letzten Jahren ein schönes Wachstum hinter uns gebracht haben. Wir sind jetzt aktuell 67 Franchisepartner. 67 Franchiseverträge haben wir. 62 sind davon schon aktiv im Markt unterwegs, drei davon in Österreich, die restlichen in Deutschland. Und die fünf, die jetzt noch nicht aktiv unterwegs sind, die durchlaufen Anfang kommenden Jahres erstmal die Grundlagenschulungen. Dann gehen die voraussichtlich so im März an den Markt. Das ist ein schönes Wachstum, was wir da jetzt hatten. Unter der Perspektive, dass wir fast nur 120 Partner in Deutschland suchen, ist das eigentlich ein schönes Etappenziel, das wir jetzt 2019 erreicht haben.

LB:
Wann seid ihr mit dem Franchisesystem gestartet?

PK:
2007 haben wir uns gegründet. Da waren wir beim Torben Brodersen, dem Geschäftsführer vom Deutschen Franchiseverband und haben denen unsere Idee geliefert. Und da hat er uns gesagt: “Ja, da müsst ihr erstmal von der Pieke auf die ganze Sache angehen, also selber erstmal einen Musterbetrieb aufbauen.” Das haben wir zwei Jahre gemacht und 2009 kamen dann die ersten Franchisepartner dazu. Also 2009 ist eigentlich so die Gründung des eigentlichen Franchise.

LB:
Okay, also 10 Jahre und da schon Halbzeit quasi von den Partnern her, die ihr in Deutschland haben wollt. Super, das ist wirklich eine gute Bilanz. Jetzt für diejenigen, die enerix noch nicht kennen: Was macht ihr genau? Ihr habt mit erneuerbaren Energien zu tun?

PK:
Genau. Wir liefern unseren Kunden, das sind vorrangig Einfamilienhausbesitzer, Hausbesitzer oder kleinere Gewerbeunternehmen, dezentrale Energiesysteme. Das hat mal anfänglich mit der reinen Photovoltaik-Anlage begonnen und ging dann über zur Stromspeicherung, was ja mittlerweile auch zum großen Thema geworden ist. Wir haben Stromlieferverträge, wir haben Stromcloudverträge. Das ist so eine Art Stromsparbuch, auf dem der Anlagenbetreiber seinen Sommerstrom für den Winter sparen kann. Das heißt, wir liefern eine alternative Energie zu unseren Kunden. Und der Name enerix sagt es schon ein bisschen: Es ist die Mischung aus Energie und alternativer Mix. So entstand das „enerix“, das heißt, wir liefern nachhaltige Energiesysteme.

LB:
Jetzt ist der Solarstrommarkt so ein bisschen durchgerüttelt worden in den letzten Jahren. Also die Photovoltaik-Hersteller in Deuschland wurden schon arg gebeutelt. Habt ihr damit auch zu kämpfen?

PK:
Hatten wir, ja. Wir standen vor ein paar Jahren vor der Entscheidung: Machen wir weiter oder stampfen wir das Ganze ein? Das war in den Jahren 2012 bis 2014. Da hat die Bundesregierung das Erneuerbare-Energien-Gesetz doch sehr stark und sehr schnell verändert. Und das hat dazu geführt, dass die potenziellen Kunden an die ganze Sache nicht mehr geglaubt haben. Dann kam auf, dass viele Hersteller ihre Preise sehr schnell nach unten bewegt haben. Dadurch entstand die Situation, dass viele Firmen dann in die Pleite gingen.

Das zog sich dann durch bis zu uns. Also bis zu denen, die dann auch das Material auf die Dächer bringen oder verkaufen. Und damals in 2012 waren wir 15 Partner und innerhalb von wenigen Tagen haben dann acht Partner gekündigt. Die haben nicht mehr an die Sache geglaubt und das war eigentlich so der Tiefpunkt unseres Franchisesystems. Dann haben wir unser System erstmal ein paar Jahre so auf kleiner Flamme weitergeführt. Und ab 2014, 2015 ging es dann wieder bergauf und wir sind glücklich heute, dass wir weitergemacht haben. Heute stellt sich die Situation ja ganz anders dar, also die Förderung, das EEG spielt heute eigentlich nur noch eine ganz ganz kleine Rolle.

LB:
Ja, jetzt sind die Leute mit Idealismus dabei. Spätestens seit Greta Thunberg ist jetzt jeder gerne Klimaretter würde ich mal sagen, oder?

PK:
Ganz genau!

LB:
Also diese grüne Bewegung, die wir zur Zeit in der Bundesrepublik spüren, was ja auch grundsätzlich gut ist, das spielt euch da voll in die Karten, kann ich mir gut vorstellen. Jetzt erzähl mal ganz kurz, Photovoltaik, jetzt auch Stromspeicher. Kauft der Kunde jetzt das System bei euch? Muss der Franchisenehmer auch montieren? Wie sieht denn so ein Franchisebetrieb von euch aus?

PK:
Der typische Franchisepartner startet natürlich immer als Einzelkämpfer. Er muss in den ersten Monaten, ich nenn es immer das Fundament seines Unternehmens, aufbauen. Da bildet er Netzwerke zu anderen Unternehmen, sucht sich Handwerker, die er zum Teil auch als Subunternehmer mit rein nimmt. Das Tagesgeschäft schaut letztlich so aus, dass er vor Ort erstmal ein gewisses Marketing betreiben muss, um sich bekannt zu machen. Dann führt er mit den Kunden sehr umfangreiche Beratungsgespräche, das heißt sie fahren raus zum Kunden und schauen sich den Bedarf an.

Welchen Energiebedarf hat der Kunde? Welches Gebäude steht zur Verfügung? Was sind auch die langfristigen Planungen? Steht da vielleicht eine neue Heizung an? Das Thema Wärmepumpe ist auch ein Thema, was uns sehr stark berührt. Elektromobilität steht an, also wenn jemand darüber nachdenkt, sich ein Elektroauto zu kaufen. Das kann er natürlich auch mit Solarstrom beladen. Also das nehmen wir vor Ort auf, machen dann eine umfangreiche Planung. Dann laden wir den Kunden zu uns in die Ausstellung ein und zeigen ihm die Produkte und beraten ihn letztlich, was er sich da anschaffen soll.

Jetzt ist das ganze Thema auch ein bisschen gewerblich zu sehen, auch für den Einfamilienhausbesitzer. So eine Anlage produziert Strom und wir verkaufen den Strom über das EEG in das öffentliche Stromnetz. Das heißt, jeder Privatkunde und Eigenheimbesitzer wird irgendwie auch zum Unternehmer und kann die ganze Anlage dann auch abschreiben und steuerlich nutzen. Auch da müssen wir dem Kunden eine gewisse Unterstützung geben, wie kann er das am besten steuerlich auch ausnutzen?

LB:
Jetzt muss ich da einmal einhaken. Also Beratung, klar hab ich verstanden. Ihr liefert auch Produkte? Also ich kann auch bei euch eine Photovoltaik oder einen Stromspeicher kaufen?

PK:
Genau, der nächste Schritt ist letztlich, wenn wir die Anlage dann verkauft haben, also wir stellen ja selber keine Produkte her. Wir kooperieren hier mit namhaften deutschen Herstellern. Dort beziehen wir unser Material direkt, das heißt wir stellen die Anlage aus verschiedenen Komponenten zusammen und installieren die auch. Es sind zwei Gewerke: Einmal das Gewerk auf dem Dach. Wir installieren die Module auf dem Dach, führen dann die Leitung runter in den Keller. Dort werden dann weitere Komponenten installiert und dann erfolgt der Anschluss an das öffentliche Stromnetz. Also jede Anlage wird an das öffentliche Stromnetz angeschlossen.

LB:
Und diese Montage, das muss der Franchisepartner vor Ort machen? Muss er das selber können oder hat er dann Angestellte? Wie kann ich mir das vorstellen?

PK:
Da gibt es verschiedene Ansätze. Der Starter startet in der Regel mit unseren Handwerkern, die wir ihm aus unserem Netzwerk zur Verfügung stellen können. Alternativ sucht er sich kleinere Handwerksbetriebe vor Ort. Das sind dann in der Regel Monteure, die die Dachmontage machen und ein Elektromeister. Oder wir haben auch eigene Montagetrupps, die auch den Partnern zur Verfügung gestellt werden. Mittelfristig denkt aber jeder darüber nach, sich auch eigene Monteure einzustellen und eben diese Dienstleistungen im Haus darstellen zu können.

LB:
Jetzt hab ich mal so eine grobe Vorstellung bekommen, wie so ein Franchisebetrieb aussieht. Was sollten denn die Franchisenehmer unbedingt noch über euer Franchisesytem wissen? Also mach mal richtig Werbung. Was zeichnet euch aus und was sollten Franchisenehmer unbedingt wissen?

PK:
Die Branche ist natürlich jetzt in einem absolut aufstehendem Bereich. Nach den Jahren, die ich da gerade mal erläutert habe, sind wir jetzt auf einem Weg, dass wir hier komplett ohne externe Förderungen auskommen. Das heißt, die Anlagen refinanzieren sich nach ca. 10 bis 13 Jahren, je nachdem wie viel Eigenverbrauch man dadurch darstellen kann. Die Lebensdauer solcher Anlagen ist zwischen 25 und 30 Jahren. Das wird zum Teil sogar von den Herstellern garantiert. Man muss letztlich einen gewissen Faible für diese Branche mitbringen, um auch in eigener Überzeugung in dem Markt aufzutreten und diesen Expertenstatus für sich zu entwickeln.

LB:
Ihr bietet auch für Quereinsteiger an? Also ich muss jetzt nicht Elektrotechnik studiert haben oder Elektromeister sein oder irgendwie sowas, oder?

PK:
Wir haben am Anfang, als wir das System gegründet haben, haben wir die eierlegende Wollmilchsau gesucht. Das ist der Elektromeister, der selbst auf dem Dach montiert, den Anschluss im Keller macht. Der gleichzeitig ein Manager ist, der Marketing beherrscht, also alles in einer Person. Diese Personen haben wir nur sehr selten gefunden.

Heute haben wir das getrennt. Wir suchen den Quereinsteiger, den Manager, der schon einige Jahre Berufserfahrung hat. Der weiß, wie man auch ein Unternehmen aufbauen kann. Die handwerklichen Dienstleistungen kaufen wir in der Regel in irgendeiner Form zu. Unsere Partner sind zu 95% absolute Quereinsteiger.

LB:
Wie viel muss man investieren? Was ist eine Rendite, realistisch?

PK:
Die Investition liegt bei uns so zwischen 50.000 und 60.000 Euro. Das liegt ein bisschen daran, was der Partner auch schon mitbringt. Kommt er aus der Anstellung? Muss er sich ein komplettes Büro einrichten? Dann liegen wir eher bei 60.000. Hat er schon gewisses Equipment, dann eher bei 50.000 Euro.

Dann haben wir eine Franchise-Einstiegsgebühr, die liegt bei 5.000 Euro. Es gibt ein Marketing-Starterpaket, was der Partner als Basis benötigt, um auch im Markt auftreten zu können. Und dann haben wir noch eine Schulungsgebühr. Alle unsere Partner durchlaufen vor Vertragsstart eine Ausbildung zum Fachberater für dezentrale Energiesysteme. Das wird dann vom TÜV nochmal qualifiziert und sie machen da zum Schluss nochmal eine Prüfung. Da liegen wir nochmal bei 4.600 Euro. Das heißt, hier zahlt er am Anfang knappe 15.000 Euro.

Dann fangen die laufenden Gebühren mit Vertragsstart an, das heißt nicht bei Vertragsunterschrift, sondern erst bei Vertragsbeginn und das ist meistens erst so ein Vierteljahr nach Vertragsunterzeichnung.

LB:
Okay. Renditemöglichkeit, wie viel kann man da verdienen?

PK:
Wir haben einen durchschnittlichen Wert, also der Deckungsbeitrag 1 liegt bei rund 25 Prozent. Im ersten Jahr liegt man in der Regel so bei 300.000 bis 400.000 Euro, das mit einem Deckungsbeitrag von ungefähr 25 Prozent, kommen da schon stattliche Summen zusammen. Natürlich gehen da nochmal die persönlichen Kosten von weg. Für Büro, eventuell Personal, was man aber im ersten Jahr noch gar nicht hat. Aber der Wert 25, das ist so ein Wert, der sich in den letzten Jahren doch sehr stark gefestigt hat.

LB:
Okay. Was gute Franchisenehmer mitbringen sollten, frag ich ja immer. Das hast du schon erklärt. Ihr sucht also nicht jetzt den Elektromeister, Elektroingenieur, und und und. Sondern wirklich den Quereinsteiger, der also ein gewisses Faible für diese Branche und für erneuerbare Energien mit sich bringt. Er muss, wenn ich das jetzt so raushöre, wahnsinnig gut im Vetrieb sein. Das ist ja das A und O.

PK:
Definitiv vertriebsorientiert. Unsere Partner, wir haben da gerade letztes Jahr auch mal so eine Auswertung gemacht, unser typischer Franchisepartner ist 45,5 Jahre alt. Hat zu 60% ein Studium absolviert und davon zu 40% ein technisches Studium. Die meisten sind dann eher Kaufleute oder Wirtschaftsingenieure.

Also ganz klassisch eher so in der zweiten Hälfte des Berufslebens steigen die Partner bei uns ein. Alle bringen schon gewisse Kompetenz mit, die wissen wie man Vertriebsstrukturen aufbaut, wie man an den Kunden herankommt. Wie man auch Subunternehmer koordiniert und führt. Die müssen natürlich ein gewisses Faible für das Thema mitbringen, ich sag mal, wir müssen in gewisser Weise Spinner sein, um das Thema hier auch mit Herzblut in den Regionen zu vermarkten.

LB:
Was bietet ihr jetzt für Franchiselizenzen an? Also gibt es da eine? Oder gibt es auch mehrere über mehrere Standorte? Wie macht ihr das?

PK:
Unsere typische Franchiselizenz, eigentlich die einzige die wir aktuell anbieten, ist eine Gebietslizenz. Jeder Partner bekommt bei uns ein festes Vertragsgebiet, also anders wie jetzt bei Standortfranchise, sprechen wir hier über ein Exklusivgebiet, in dem nur ein Partner tätig werden darf. In dem Gebiet kann der Partner so viele Verkaufsbüros aufbauen, wie er möchte. Das heißt, dieses Gebiet hat eine Größe von, wir definieren das anhand von Einfamilienhäusern, das sind ca. 60.000 Einfamilienhäuser, 20.000 Doppelhäuser und weitere 20.000 Mehrfamilienhäuser. Das ist dann so ein Radius von 25, 30 km Fläche.

LB:
Gibt es schon Franchisenehmer, die mehrere solcher Gebiete gekauft haben? Also so Multi-Unit?

PK:
Ja, aber die kann man an einer Hand abzählen. Normalerweise sind die Gebiete so groß, dass man sich darin sehr gut entwickeln kann. Bevor man über eine zweite Lizenz nachdenkt, sollte man eigentlich über einen zweiten Standort im Gebiet nachdenken. Man muss das Gebiet einfach nur effektiver ausnutzen. Das Schöne ist, das Kundenpotenzial wächst jährlich nach, also in jedem Gebiet werden Neubauten errichtet. Was natürlich auch ein zunehmendes Kundenpotenzial für uns darstellt.

LB:
Unterstützt ihr das mit dem Multi-Unit? Also es gibt ja Systeme, die sind ganz klar. Die wollen Unternehmer, die wollen mit wenig Partnern groß werden. Oder mögt ihr das eher, dass ihr viele Partner habt, die eher klein sind? Oder seid ihr für alles offen?

PK:
Gut, dass du noch die letzte Möglichkeit gesagt hast. Ich glaube, wir sind für beide Dinge offen. Dadurch, dass wir jetzt ganz stark in den letzten Jahren gewachsen sind und der Vertrag zunächst mal fünf Jahre läuft, sind jetzt wenige Partner in dieser zweiten Phase oder stehen vor der Entscheidung, jetzt zu verlängern. Wir schauen uns das natürlich an, wie hat sich der Partner in den vergangenen Jahren entwickelt? Und trauen wir ihm zu, ein weiteres Gebiet aufzubauen? Wenn das erste Gebiet noch Potenzial hat, dann schauen wir natürlich erstmal zu, dass er innerhalb des Gebietes wachsen wird.

LB:
Jetzt hast du es eben schon erwähnt, ich glaube, das dürfte auch so die größte Herausforderung gewesen sein, vor der ihr gestanden habt, als auf einen Schlag drei Viertel eurer Franchisenehmer abhanden gekommen sind, wie du es eben so erzählt hast. War das so die größte Herausforderung als Franchisegeber?

PK:
Die größte Herausforderung eines Franchisegebers ist erstmal ein System richtig aufzubauen. Ich glaube, da spreche ich für meine Kollegen aus dem Franchise, jeder macht die gleichen Fehler oder jeder muss auch die gleichen Fehler machen. Und solche Fehler haben wir am Anfang auch getan. Wenn ich die Erfahrung damals gehabt hätte, die ich heute habe, dann wären wir hoffentlich schon weiter und dann wäre vielleicht diese Krise an uns auch vorbeigegangen.

LB:
Um da einzusteigen, genau dafür ist auch der Podcast da, dass wir auch ein bisschen den Erfahrungsaustausch stärken. Wenn du sagst, dass war eine Erfahrung, was hast du denn daraus gelernt? Was kannst du den anderen Franchisenehmern mitgeben, dass sie vielleicht nicht in diese Falle tappen?

PK:
Am Anfang haben wir ganz klar versucht zu wachsen. Da waren die Punkte auf der Landkarte wichtiger, als der Partner, den wir da dazu geholt haben. Größter Fehler war das zweite Standbein, ich möchte mir ein zweites Standbein aufbauen, das war ein Elektriker, das war ein Dachdecker, das waren anderweitige Installateure. Und das funktioniert nicht, man kann nur einen Geschäftsbereich richtig aufbauen und nicht zwei parallel. Das war ein ganz großer Fehler. Wir hatten keine persönlichen Beziehungen zu den Partnern. Uns wurde auch geraten, eine möglichst große Distanz zu den Franchisenehmern aufzubauen, um hier nicht zu persönlich zu werden. Das waren alles Fehler, die haben sich dann in diesen rückläufigen Jahren extrem bemerkbar gemacht.

LB:
Wer rät denn sowas, dass man da eine große Distanz wahren muss? Das ist ja lustig.

PK:
Genau, da gibt es Berater, die auch aus dem Franchise kommen, die raten letztlich sowas.

LB:
Ach du Schande, das ist ja der Hammer.

PK:
Ich muss dazu sagen, heute haben wir eine sehr persönliche Beziehung. Hier gibt es nicht mehr die Differenz, es gibt nicht mehr die Zentrale und nicht mehr den Franchisepartner, sondern es gibt nur noch uns. Wenn Themen zu besprechen sind, dann werden die besprochen. Und das liefert letztlich auch unseren heutigen Erfolg. Dadurch, dass wir eine sehr enge Beziehung zu den Kollegen haben.

Wir haben regelmäßige Treffen, das sind sehr persönliche Treffen, wo wir uns austauschen. Wo wir auch abends bei den Diskussionen ein Bierchen miteinander trinken. Das hat auch dazu geführt, dass die Partner gerne im System sind und auch gerne positiv über uns berichten.

Wir haben jetzt gerade das Ergebnis unserer Rezertifizierung bekommen, ein ordentliches Franchisesystem muss ja alle drei Jahre eine Rezertifizierung durchlaufen und von den 63 Partnern, die dort genannt wurden, haben 60 Partner mitgemacht. Das ist allein schon ein tolles Ergebnis und 100% dieser Partner würden sich wieder für eine Zusammenarbeit entscheiden. Und das ist für uns eigentlich so das schönste Feedback, was man eigentlich von seinen Partnern erhalten kann. Das heißt, wir haben hier in den letzten fünf Jahren sicherlich vieles richtig gemacht.

LB:
Also, du sagst jetzt persönlichere Beziehungen, da möchte ich jetzt nochmal ein bisschen tiefer gehen, weil das interessiert mich. Was würdest du denn sagen, woher kommt diese hohe Zufriedenheit? Macht ihr da was besonders? Was macht ihr da anders, als vielleicht andere Systeme?

PK:
Also erstmal die Kommunikation auf Augenhöhe. Das wird natürlich immer von jedem System genannt, aber das wird bei uns definitiv auch so gelebt. Wir haben die Weisheit in der Zentrale auch nicht mit Löffeln gefressen. Und die Partner sind tagtäglich näher am Endkunden dran und können uns da viel mehr Input liefern, als wir uns das alleine in der Zentrale letztlich ausdenken können. Ich meine, wir haben zwar einen Musterbetrieb, der auch in der Zentrale ansässig ist, aber trotzdem sind unsere Partner direkt mit dem Endkunden in Kontakt und die bringen uns sehr viel Input.

Wenn es darum geht neue Materialien ins System zu holen, wenn es darum geht neue Dienstleistungen zu entwickeln, neues Marketing… Da kriegen wir sehr viel Input und das ist natürlich auch für den Partner ein Zeichen, dass sein Wort in der Zentrale gehört wird. Das ist aus meiner Sicht mit der entscheidenste Faktor, dass man hier auf einer Augenhöhe eben diese Kommunikation betreibt.

Wir sind im ständigen Kontakt mit den Partnern, wir haben unsere Treffen bei Lieferanten, bei Weiterbildungen, wir machen unsere Jahrestagungen. Und da werden auch sehr stark die Partner gehört. Wir holen nicht nur externe Speaker, sondern hier werden Vorträge von den Partnern gemacht. Das ist erstmal auch eine gewisse Wertschätzung für den Partner, der dort vorne steht, aber auch für die, die neu in so ein System reinkommen, die kriegen natürlich alles aus erster Hand.

In der Entscheidungsphase, welchen Partner wir mit ins System holen, hat jeder Interessent die Möglichkeit, mit allen, es sind meistens nicht alle, aber mit einigen bestehenden Partnern zu telefonieren. Das sind meistens so Telefonate, die fast eine Stunde gehen und da kriegen die neuen Partner oder die Interessenten sehr viel Wissen, auch Internas. Und die bestehenden Partner haben auch ein gewisses Mitspracherecht, wer mit ins System kommt und wer nicht.

LB:
Also dieses auf Augenhöhe kommunizieren, du hast schon richtig gesagt ‘Das sagen sie alle’ und ich bin da immer sehr hellhörig. Ich kriege das schon sehr schnell mit, wie über Partner gesprochen wird und ich glaube auch, das ist der größte Erfolgsfaktor für ein Franchisesystem. Jetzt hast du eben schon gesagt, ihr wollt 120 Standorte in Deutschland machen. Was ist denn sonst noch von euch in Zukunft zu erwarten? Was sind eure Ziele?

PK:
Also das große Ziel von uns ist natürlich die Energiewende mitzugestalten. Wir sind in Deutschland jetzt auf einem sehr guten Weg, wir dürfen das gar nicht immer so kleinreden. Viele Länder schauen auf Deutschland, wenn wir hier eine Energiewende hinbekommen, dann werden es viele nachmachen. Und wir dürfen nicht immer mit der Ausrede auf dem Markt auftreten, die Länder rings um Deutschland herum produzieren noch Atom- und Kohlestrom. Das ist richtig, aber auch die werden irgendwann einen Schritt weitergehen.

Das ist unser großes erklärtes Ziel, die Energiewende in Deutschland mitzugestalten, vielleicht auch innerhalb Europas. Wir sind aktuell auch schon mit drei Kollegen in Österreich tätig, aber vielleicht kommen da auch weitere Länder in den nächsten Jahren dazu. Wir wollen in den Regionen selber noch stärker präsent werden, also nicht nur die Fläche mit Punkten belegen, sondern auch die Franchisegebiete noch stärker ausnutzen.

Vielleicht auch irgendwann mal eigene Produkte in den Markt zu bringen. Es gibt schon zahlreiche gute Produkte und Dienstleistungen, aber wenn wir eine gewisse Flächendeckung haben, dann können wir auch einen Schritt weiter denken. Also unser Kernkunde ist nach wie vor der Einfamilienhausbesitzer und da möchten wir der alternative Energielieferant werden. Weg von der zentralen Energieversorgung hin zu einer dezentralen.

LB:
Sehr schön, das ist eine tolle Vision, die ihr da habt. Peter, vielen Dank bis hierhin! War super interessant. Du hast einen guten Einblick gegeben in das Franchisesystem und ich glaube jeder, der hier zuhört, hat sich jetzt ein gutes Bild gemacht. Danke dafür!

PK:
Gerne!

LB:
Kommen wir zu den Schlussfragen: Bist du bereit?

PK:
Ja!

LB:
Wunderbar. Welches Buch hat dich als Mensch und Unternehmer am meisten geprägt?

PK:
Ja ich glaub das war die EKS-Strategie, also Erfolg durch Spezialisierung. Das neue 1×1 der Erfolgsstrategie.

LB:
Ja super Buch! Was würdest du mit deiner ganzen heutigen Erfahrung deinem 25-jährigen Ich raten?

PK:
Heirate die richtige Frau…

LB:
Ist dir das nicht gelungen?

PK:
Doch doch, deswegen sag ich das so. Hab keine Angst vor der Selbstständigkeit und geh die Sache lieber früher an als zu spät, weil nach hinten raus wird die Zeit dann knapp. Ganz wichtig, umgib dich mit den richtigen Menschen. Es gibt ja immer den Spruch „Du bist der Querschnitt der sieben Personen, mit denen du dich umgibst.“ Das ist auch ganz wichtig, mit motivierenden und positiv denkenden Menschen sollte man sich umgeben, die einen auch inspirieren. Das hat mich definitiv angefeuert und mach das, was dir Spaß macht. Also nicht irgendetwas, was dir die Gesellschaft oder die Familie aufzwängt, sondern das, wofür du brennst. Und wenn du für etwas brennst, dann machst du es auch gut und dann wirst du auch erfolgreich.

LB:
Sehr schöne Schlussworte! Da muss ich dran denken, an deinen ersten Rat. Wie sagt der Amerikaner? Happy wife, happy life! So ist es auch. Peter, dir vielen vielen Dank und ich wünsche dir, lieber Peter und auch euch natürlich, mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben! Ciao.

PK:
Ciao.

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Carina Dworak, Mrs.Sporty

Nov 15, 2019 | Podcast Interviews 2019

Hallo und herzlich willkommen zum Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Gastgeber und Moderator der Show. Heute ein super spannendes Interview mit der Carina Dworak. Carina ist Franchisenehmerin von Mrs.Sporty, aber nicht nur das. Sie war die erste Franchisenehmerin von Mrs.Sporty in Wien, hat dann das ganze Franchisesystem Mrs. Sporty in Wien aufgebaut und innerhalb von vier Jahren 100 Clubs in Österreich etabliert. Da hat man sie direkt in die Zentrale nach Berlin geholt und dort zum Head of Business Development gemacht. Sie erzählt in dieser Franchise Rockstars Folge alles was man wissen muss über Mrs.Sporty, ihr einmaliges Trainingskonzept, über PIXFORMANCE und natürlich was Stefanie Graf mit Mrs.Sporty so zu tun hat.

Links

Webseite:
Mrs.Sporty
Mrs.Sporty Franchise

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Das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
CD = Carina Dworak

LB:
Carina, schön das du da bist. Jetzt lass uns als erstes mal an den aktuellen Zahlen von Mrs.Sporty teilhaben, also wieviele Franchisenehmer habt ihr, wieviele Mitarbeiter insgesamt in der ganzen Gruppe und was macht ihr für einen Umsatz?

CD:
Ja, wir haben aktuell knapp 500 Clubs, europaweit in neun europäischen Ländern. Wir haben ca. 350 Franchisepartner, weil viele davon mehrere Clubs haben, deshalb 500 Clubs. In der Zentrale haben wir mit den Mitarbeitern, auch aus der Franchiselandschaft bzw. von den Franchisepartner, da haben wir ja auch immer wieder Trainer, die dann nebenbei auch für die Zentrale arbeiten, 65 Mitarbeiter.

LB:
Und in der ganzen Gruppe, was würdest du da sagen, wenn man so über alle Franchisepartner hinweg mal guckt?

CD:
Um die 2.000.

LB:
Toll. Wie man unschwer erkennen kann, du bist Österreicherin, Wienerin, um genau zu sein.

CD:
Exakt.

LB:
Du hast ja das Franchisesystem in Österreich großgemacht. Erzähl uns doch mal die Geschichte, wie es dazu gekommen ist, die finde ich ganz spannend.

CD:
Ja, ich muss dazu sagen, bei mir war Sport und Gesundheit von Kind an ein wichtiges Thema, meine große Leidenschaft bis zu dem Moment, wo ich dann einen Bandscheibenvorfall hatte. Also wirklich mit Operation und so weiter. Damals war ich um die dreißig und mein Arzt hat gesagt, ich habe damals unheimlich viel Ausdauersport gemacht, ich muss unbedingt Krafttraining in mein Leben integrieren.

Ja und Krafttraining, wo mach ich das? In einem Fitnessstudio, aber ich denk mir, mir ist es damals so gegangen, wie es vielen, vor allem auch Frauen geht, nämlich, wo geh ich da am besten hin, dass ich mir nicht mehr Schaden zuführe, als das es was bringt?

Ungefähr so in dieser Zeit hat dann der allererste Mrs.Sporty Club in Österreich eröffnet. Bis dahin kannte ich das Ganze gar nicht. Ich war zum damaligen Zeitpunkt schon selbständig als Verkaufstrainerin unterwegs und da hat mir eine Verkaufstrainerkollegin gesagt, Carina, in der Nähe von dir eröffnet so ein Frauensportclub, da kannst du in 30 Minuten auch so Krafttraining machen. Und ich hab das total belächelt und habe mir gedacht, was soll das für Schwachsinn sein, denn wenn du aus dem Ausdauersportbereich kommst, da habe ich mich für eine Trainingseinheit für unter einer Stunde noch nicht mal umgezogen.

Gleichzeitig hat es mich neugierig gemacht nach dem Motto, zuviel Zeit habe ich ja auch nicht, geh ich mal dorthin. Und es war dann, das muss ich wirklich sagen, wie Liebe auf den ersten Blick. Ich hab so etwas noch nie erlebt, ich wurde von der Franchisepartnerin da begrüßt und sie hat mich die Geräte ausprobieren lassen und ich war total geflasht und habe mir gedacht, Wahnsinn. Ich habe mich sofort als Mitglied eingeschrieben und habe mich am selben Tag als Franchisepartner beworben, weil ich mir so gedacht habe, Wien braucht Mrs.Sporty, ein Konzept, wo in dem Fall nur Frauen trainieren, ich weiß, dass viele Frauen das Problem auch haben, grade im Sportbereich so unter Männern, da fühlen sie sich einfach wohler und diese 30 Minuten, kurzer Zeitaufwand und wo einfach auch diese persönliche Betreuung da ist.

So habe ich mir gedacht, dann eröffne ich mir selber meinen Club, dann kann ich da auch trainieren, wann auch immer ich will, los geht’s. Und so hat das Ganze bei mir begonnen und dann war diese allererste Eröffnung in Purkersdorf von Mrs.Sporty von der Juliane und meine, das waren die erfolgreichsten Eröffnungen, die Mrs.Sporty bis zu dem damaligen Zeitpunkt hatten. Man muss sagen, Mrs.Sporty ist in Deutschland 2004 gestartet und ich habe in meinem Club mit fast 400 Mitgliedern nach einem sechswöchigen Vorverkauf begonnen. Das war fast doppelt so viel, was die Mrs.Sporty Welt bis dahin kannte.

Da ist dann ein Hype entstanden, weil dann auch viele Mitglieder gesagt haben, ich will mich auch damit selbständig machen. Und dann war das so ein Andrang, dass die Zentrale in Berlin gesagt hat, lass uns bitte hier mit dem Vertrieb in Österreich auch direkt in Österreich bleiben und die Juliane und mich gefragt haben, ob wir das direkt übernehmen wollen. Wir waren dann sehr spontan und haben gesagt, ja, why not. Das ist super, los geht’s, weil wir auch gewußt haben, wir sind selber ganz stark, wenn schnell auch gute Franchisepartner dazukommen.

Und so war das dann, so hat diese Erfolgsstory begonnen, weil wir haben in noch nicht mal vier Jahren 100 Clubs eröffnet und damit in Österreich halt eine wahnsinnige Erfolgsstory hingelegt. Ja, sehr sehr schön.

LB:
Super, also 100 Clubs in vier Jahren, das ist schon der Hammer. Stärkster Markt ist aber nach wie vor für euch Deutschland, nehme ich an?

CD:
Exakt, in Deutschland, genau. Drittgrößter Markt ist dann Polen und dann die Schweiz und Italien.

LB:
Ok. Jetzt ist Mrs.Sporty bzw. was mir direkt eingefallen ist, als ich mich damit beschäftigt habe, ist natürlich Steffi Graf. Die war bei der Gründung irgendwie involviert. Erzähl doch mal, was da genau ihr Part ist und ob sie jetzt noch irgendwie beteiligt ist.

CD:
Stefanie Graf ist Mitgründerin von Mrs.Sporty und sie sagt immer so schön, dass Frauen sich für Sport und gesunde Ernährung begeistern, dass ist meine Herzensangelegenheit. Das war auch der Grund warum sie da mitgemacht hat. Es kommt daher, dass unser Maître, Mitgründer von uns ist der Mark Mastrov, das ist ein Amerikaner, der mehrere Fitnessketten hat und André Agassi, der Mann von Stefanie Graf mit dem Mark sehr gut befreundet ist, genauso wie unser Inhaber, der Niclas Bönström.

So ist da irgendwie die Verbindung entstanden und wie unser Inhaber, der Niklas, der früher auch für den Mark Mastroff gearbeitet hat, gesagt hat, er möchte in Europa, in Deutschland so einen Frauensportclub machen und es war klar von Anfang an, es soll Franchise werden. Er hat da selber mal einen Club eröffnet mit seiner Frau Valerie damals und da hat die Stefanie Graf gesagt, ok, dahinter steh ich, das ist mir einfach wichtig, dass Frauen eine bessere Lebensqualität durch Sport und gesunde Ernährung beginnen, das unterstütze ich sehr gerne.

Sie hat nie operativ bei uns mitgearbeitet, aber natürlich war sie immer nach außen hin ein extrem wertvoller Teil, weil sie sehr bekannt ist, sehr beliebt ist. In jedem Land, wo ich für Mrs.Sporty unterwegs war, werde ich auf sie angesprochen, egal ob das jetzt in Indien, in Polen oder in Deutschland sowieso, ist. Ich habe immer nur positive Verbindung zu ihr erlebt. Jeder sagt, oh Stefanie Graf. Das war natürlich ganz am Anfang für uns sehr hilfreich, weil da die Presse auch sehr interessiert war, mit Mrs.Sporty oder durch Mrs.Sporty über sie zu berichten.

LB:
Ist sie denn noch involviert? Also ist sie noch beteiligt?

CD:
Sie ist beteiligt, aber, wie gesagt, nicht operativ und wir nützen sie jetzt auch nicht mehr so stark nach außen, weil wir gesagt haben, nach einer Zeit steht Mrs.Sporty jetzt auch für sich. Und ich muss sagen auch bei etwas jüngeren Menschen ist sie auch nicht mehr so bekannt. Gleichzeitig hab ich auch schöne Erlebnisse gehabt mit ihr, wo ich sie getroffen habe, wo sie auch Franchisepartnern getroffen hat und da wahnsinnig interessiert war, was erleben eure Mitglieder, wie verändern die sich, wie geht es denen und natürlich auch den Franchisepartnern. Das fand ich immer extrem schön, wie bescheiden und was sie dann so erzählt hat und woran sie interessiert war. Also man merkt, dass es ihr echt wichtig ist.

LB:
Jetzt bist du, Carina, nicht nur Franchisenehmerin, die erste Franchisenehmerin in Wien oder hast in Österreich den Markt aufgebaut, sondern du bist jetzt auch als Head of Business Development mit in das Management von Mrs.Sporty aufgestiegen oder quereingestiegen, wie man es jetzt auch nennen will. Erzähl doch mal den Hörern hier, was wir unbedingt über Mrs.Sporty wissen sollten, was wir noch nicht wissen. Gerade haben wir schon gehört, es ist eine reine Fitnesskette für Frauen und 30 Minuten Training. Erzähl doch mal davon.

CD:
Also ich denke, dass die Einfachheit des Konzept einer der Erfolgsfaktoren ist. Man kann das in einem Satz zusammenfassen, Mrs.Sporty sorgt für mehr Lebensqualität vor allem bei Frauen durch ein 30-minütiges Trainingskonzept, also schnell, kurz, knapp, knackig. Leicht zu tun für alle. Stefanie Graf hat selber immer gesagt, Zeit ist bei Mrs.Sporty keine Ausrede mehr.

LB:
Aber es ist, wenn ich da einhaken darf, kein EMS-Studio, also Elektro Stimulation?

CD:
Exakt, es ist kein EMS, bei uns bewegen sich und trainieren die Frauen ganz natürlich wie sie selber sind. D.h. 30 Minuten, Frauen unter sich, persönliche Betreuung mit einem Ernährungskonzept dazu. Und wenn man sich mit dem System selbständig macht, finde ich, schaut man als Unternehmer, wie sinnvoll ist das? Dann schaue ich mir immer die Zielgruppe an.

Unsere Zielgruppen in den Clubs sind Frauen, die primäre 50 plus, die sekundäre Frauen 35 plus. Das ist natürlich eine Zielgruppe, die unternehmerisch betrachtet auf alle Fälle toll ist, weil sie haben ein bisschen mehr Geld und sind auch bereit ein bisschen mehr Geld in ihr Wohlbefinden zu investieren, als wie das heutzutage eine 18, 20, 25-Jährige macht. Die sind auch treuer, die älteren Frauen. Warum? Weil, so 18/20-Jährige, wenn ich mich selber anschau, da war es mir auch wichtig heute mal dies und morgen mal das auszuprobieren.

Eine heutige 50, 60, 70-jährige Frau, wenn die etwas gefunden hat, wo sie sich wohlfühlt, wo sie ihre Ziele erreicht, dann bleibt die da. Das spricht dann auch für die Kündigungsquote, die mir als Unternehmer auch wichtig ist und ein wichtiger Faktor ist. Und diese Zielgruppe wächst. Das heißt Menschen werden immer älter, Frauen werden immer älter, dadurch ist die Zielgruppe groß.

Ich glaube und befürchte, muss ich sagen bzw. ich weiß, dass all die Problemchen, die jetzt mit 40, 50 anfangen in Zukunft schon früher anfangen werden, weil man ganz klar sagen kann, mindestens 95 Prozent unserer Mitglieder haben in irgendeiner Form eine Rückenproblematik. Und woher kommt die? Weil wir zuviel sitzen, Sitzen ist das neue Rauchen, das sagen mittlerweile schon viele. Und vom auf das Handy schauen sind mittlerweile schon Jugendliche von Halswirbelsäulenschäden betroffen. Ich glaube, in Zukunft wird unsere Zielgruppe schon mit mindestens 30 anfangen, weil eben diese Problemchen da sind.

LB:
Wie macht ihr das jetzt mit diesem 30-Minuten Training? Wie kann ich mir das vorstellen?

CD:
Wir machen da ein Zirkeltraining Kombination mit Kraft-, Ausdauertraining. Das, was Mrs.Sporty wirklich einzigartig macht ist, dass wir individuelles Training in der kleinen Gruppe schaffen. Normalerweise, wenn du in ein Gruppentraining gehst, ist es so, beispielsweise bei Aerobic, das jede Frau dasselbe macht, egal was ihr persönliches, sportliches Ziel ist.

Wir schaffen es seit 2014, weil wir da unser Training, unsere Trainingsgeräte auf die PIXFORMANCE Smart Trainer umgestellt haben, dass unsere Mitglieder funktionales Krafttraining machen und das jede individuell macht, ihren individuellen Trainingsplan hat, an den Geräten ihr eigenes Trainingsprogramm ausgelöst wird und wir trotzdem dieses Gruppenfeeling haben. Im Schnitt sind zehn bis zwölf Mitglieder gleichzeitig da, die ihr persönliches Krafttraining machen und die Zwischenstationen sind wieder einheitlich, wo auch dieses Community-, dieses gemeinsame Feeling aufkommt. Das ist vielen unserer Mitgliedern auch sehr wichtig, dass man dann mehr motiviert ist, wenn noch andere da sind.

Wo ich immer Gänsehaut hab, wenn ich jetzt bei mir in meinem eigenen Club bin, selber da auch trainiere und dann ist da die 18-jährige mit ihrer Mama und vis-a-vis trainiert beispielsweise unser ältestes Mitglied, die ist 96. Und alle können gleichzeitig trainieren, alle finden das auch extrem motivierend und bewundern sich gegenseitig, die Ältere die Junge und die Junge die Ältere, dass man mit 96 noch in einen Sportclub geht, das muss man sich mal vorstellen. Und das liebe ich.

LB:
Toll! Diese 30 Minuten, muss man sich da anmelden, ist da eine Verbindlichkeit? Oder kann ich kommen und sagen, da ist gleich ein Kurs, da mach ich einfach mit?

CD:
Das kommt noch hinzu, dass du einfach kommen kannst, weil es ist ein offener Kurs, so würde ich das jetzt bezeichnen. Du kannst kommen, du leider nicht, aber die Frauen in deinem Umfeld, du könntest bei uns Franchisepartner werden, wir haben da tatsächlich 20 bis 30 Prozent Männer. Also man kann zwischen 6 und 22 Uhr kommen und starten. Das lieben viele unserer Mitglieder auch, weil sie sagen, ich muss mich da nicht anmelden, ich habe eh den ganzen Tag Termine, ich kann da einfach kommen, egal ob es jetzt 17:12 Uhr ist oder 10:50 Uhr.

Egal, ich komme, starte mein Training, mache meine halbe Stunde, es ist ein persönlicher Trainer da, es ist immer auch noch jemand anderes da. Natürlich um 6 Uhr in der Früh ist man meist nur zu zweit oder so, da ist der Andrang natürlich geringer als am Montag um 16 Uhr. Aber das geht wunderbar und gibt eine große Flexibilität, die heutzutage auch wichtig ist für die Mitglieder.

LB:
Jetzt hast du schon was gesagt, 30 Prozent eurer Franchisenehmer sind Männer, also es muss nicht eine Frau sein, die bei euch Franchisenehmer oder Franchisenehmerin wird. Was müssen denn gute Franchisenehmer mitbringen für euch?

CD:
Also, die Basis zum Erfolg ist die Leidenschaft, die persönliche Leidenschaft für Sport und gesunde Ernährung. Ich denke, wenn man da die eigene Begeisterung mit hat, dann ist es perfekt. Gleichzeitig aauch dafür andere Frauen zu motivieren, das die eben auch durch Sport und Ernährung zu einer besseren Lebensqualität kommen.

Dazu und das ist für mich der Dreh- und Angelpunkt immer in jedem Business, ist Kommunikation. Weil Kommunikation ist Verkauf und ist Leadership. Beides braucht man natürlich bei Mrs.Sporty auch. Verkauf, um natürlich Mitglieder für mich zu gewinnen und Führung, Leadership, um meine Mitarbeiter für mich zu gewinnen und das die eben das mit ähnlicher Leidenschaft wie ich machen, natürlich auch Mitglieder zu gewinnen und zu betreuen.

Das sind zwei wesentliche Aspekte. Natürlich geht es um Selbstständige, Selbstständigkeit und Unternehmertum. Weiß ich betriebswirtschaftlich auch im Groben Bescheid? Im Groben passt im ersten Moment, weil wir da noch einen großen Aspekt und Schulung haben, um das zu vertiefen. Gerade die wichtigsten Kennzahlen, wie ich mit denen idealerweise arbeite, da gibt es diverseste Schulungen. Und dann natürlich der Trainingsaspekt.

Wir haben ungefähr 70 Prozent Quereinsteiger, die zwar die Leidenschaft für diesen Sport haben, aber früher in anderen Berufen gearbeitet haben. Da gibt es dann von uns die diversesten Ausbildungen, auch in der Kommunikation, um das zu schaffen. Das bedeutet, wenn man es jetzt in vier Bereiche bringt, idealerweise habe ich Erfahrung in Leadership, im Vertrieb, im Training im Sportbereich und in Betriebswirtschaft. Und vertiefen tu ich das dann, wenn ich die Franchisepartnerschaft starte.

LB:
Über was für ein Invest reden wir, wenn ich ein Mrs.Sporty eröffnen möchte?

CD:
Das Gesamtinvest beginnt so bei 60.000 Euro netto und du brauchst üblicherweise, das ist die Erfahrung bei den Banken, denn die meisten investieren ja, dass du dazu ein Eigenkapital von 10 bis 15.000 Euro mitbringst. Diese 60.000 Euro sind die Investitionssumme, die du brauchst bis zu dem ersten Tag an dem du dann Einnahmen hast.

Und wir starten, ich habe es schon kurz angesprochen, diese Eröffnungsphase mit einem sechswöchigen sogenannten Vorverkauf. Damit ein neuer Club dann richtig gut und mit einer tollen Atmosphäre und wirtschaftlich erfolgreich startet, konzentrieren wir uns 6 Wochen lang rein auf Mitgliedergewinnung. Nach diesen 6 Wochen starten die Clubs idealerweise mit mindestens 150 Mitgliedern, d.h. deswegen gleich tolle Atmosphäre und wirtschaftlich trägt es sich dann sehr schnell in dem operativen Clubbetrieb. Und diese sechswöchige Vorverkaufsphase, in der ich intensivstes Marketing mache und auch schon mein Team habe, sprich Personalkosten, ist in den 60.000 Euro inkludiert.

LB:
Das ist ja wirklich überschaubar. Das hätte ich jetzt nicht gedacht. Bei einem Fitnessstudio, bei einem normalen redet man ja über deutlich mehr, wenn nicht gar das 10-fache teilweise.

CD:
Ja, exakt. Das ist auch überschaubar und es ist auch im Vergleich mit einem herkömmlichen Fitnessstudio mit den laufenden Kosten bei uns wesentlich überschaubarer, weil wir zum Boutique-Fitnessbereich zählen. Du hast das EMS genannt, das zählt auch zu den kleineren Studios, d.h. wir brauchen 120 bis 140, maximal 150 Quadratmeter. Also auch da im Vergleich zum anderen, riesigen Fitnessstudio wie ein herkömmliches Fitnessstudio mit mindestens 500 bis 1000 Quadratmetern, von da ab beginnt es, ist da natürlich auch der Kostenfaktor der laufenden Kosten sehr überschaubar.

LB:
Jetzt hast du ja Österreich für Mrs.Sporty aufgebaut. Hast du da eine Lizenz gekauft, eine Masterfranchiselizenz für das Land oder wie läuft das bei Euch? Gibt es eine Art von Franchiselizenz oder unterschiedliche?

CD:
Es gibt unterschiedliche, wir haben einen Masterfranchisepartner für Italien, gleichzeitig habe ich das in Österreich nicht unter Masterfranchiselizenz gemacht, sondern bin selbständig und habe das im Prinzip als selbständiger Mitarbeiter für Mrs.Sporty gemacht und pro Vertrag bekomme ich quasi eine Provision.

Ansonsten für unsere Franchisepartner haben wir fünfjährige Franchiseverträge und viele davon, wie gesagt, knapp 25 Prozent sind Multioperator, d.h. die haben dann mehrere Clubs und haben dann jeweils einen 5 Jahresvertrag. Bei uns ist es so, dass die Multioperator dann einen leichten finanziellen Vorteil haben, wenn sie als bestehender Franchisepartner einen weiteren Club übernehmen oder neu eröffnen.

LB:
Wieviele Standorte hat denn der größte Franchisepartner?

CD:
6 Clubs.

LB:
Ok, das ist dann eher die Ausnahme?

CD:
Ja, die meisten Multifranchisenehmer liegen zwischen zwei und drei Clubs und sechs Clubs ist die Ausnahme. Es ist eine Franchisepartnerin, die jetzt auch übrigens, zumal dieses Jahr wieder erstmals weltweit der beste Franchisesée, also der Franchisenehmer, ausgezeichnet wird und da ist sie nominiert und hat große Chancen ins Finale zu kommen. Das freut uns sehr, sie ist eine tolle Frau.

LB:
Super.

CD:
Österreicherin.

LB:
War ja klar. 500 Standorte, über 300 Franchisenehmer, da ist die Zufriedenheit der Franchisenehmer ein Riesenthema. Wie haltet ihr die aufrecht? Was macht ihr da?

CD:
Die Zufriedenheit, da gebe ich dir recht, ist ein Riesenthema und ich glaube da gleichzeitig, dass was Zufriedenheit für jeden einzelnen bedeutet einen riesen Unterschied macht. Also die Waltraud Martius, eine meiner besten Franchiseexperten europaweit, die hat ein tolles Buch, wo sie das so toll beschreibt. Wenn ich als Franchisepartner starte, habe ich völlig andere Erwartungen, in dem Moment gerade, in dieser Startphase. Da brauche ich Unterstützung, da ist alles neu für mich, da will ich Businessplanideen bekommen, genauso wie die ganze Ausbildung und Standort. Das sind dann heiße Themen für mich.

Wenn ich dann ein, zwei bis drei Jahre im System bin, dann bin ich angekommen, da habe ich andere Anspüche, da will ich mich verbessern, da habe ich manchmal Team-, Personalsituationen, wo ich einfach weiter komme. Manchmal auch Motivationssachen nach drei Jahren vielleicht. Dann ist es wichtig, das wir hier vom System her unterstützen. Was motiviert dich? Ist es ein weiterer Club? Willst du für die Zentrale arbeiten? Was ist es?

Das man dann in dem Bereich gut dabei ist, neben der sowieso operativen Unterstützung, die wir durch regionale Business Consultants geben, der operativ, wie ein Coaching einfach an meiner Seite als Franchisepartner ist. Diesen Coach, den haben wir in der Anfangsphase, egal ob ich einen Club neu eröffne oder als neuer Franchisepartner einen Club übernehme, haben wir da den sogenannten Presell-Manager oder Transfer-Experten, der genau in dieser Phase, Anfangsphase, sehr wichtig für mich ist.

Und unser Franchisesystem ist 15 Jahre, da ist natürlich dann auch schon bei dem ein oder anderen Franchisepartner die Nachfolge ein Thema. Dann will ich natürlich, wenn ich angenommen zehn Jahre im System bin und das Durchschnittsalter unserer Franchisepartner ist knapp über 50 Jahre, da ist es logisch, dass wir als Franchisesystem uns auch darum mit kümmern. Und da idealerweise auch gute Prozesse haben und dieses Thema auch den Franchisepartner frühzeitig schon mitgeben. Dass ich, wenn ich an die 55 Jahre als Frau gehe, mir nach und nach überlege, ok, wer soll denn mal meinen Club übernehmen? Wie stelle ich mir das vor? Ganz oft ist es so, dass bestehende Clubmanager, d.h. aus den eigenen Reihen der Mitarbeiter, sich neue Franchisepartner entwickeln und das kann ich auch aktiv fördern als Franchiseunternehmer.

Ich denke, das macht Mrs.Sporty stark, das wir im jeweiligen Pozess hier gut begleiten. Das ist der eine Punkt, der zweite ist der, dass wir sehr inovativ sind und wir einfach wissen, was sind die Themen, die unsere Kunden, unsere Mitglieder einfach brauchen. Ich sage immer eine heute 50-jährige Frau hat völlig andere Ansprüche an Training, an ein Fitnesscenter, als es vor zwanzig Jahren eine 50-jährige Frau hatte. Und das wir da immer am Puls der Zeit liegen, dafür sorgen wir. Da haben wir eine tolle Produktabteilung. Und ebenso wie ich das dann mache im Business Developement, diese Veränderungen dann eben auch an die Franchisepartner zu bringen und an deren Mitglieder. Das diese Prozesse gut funktionieren, dass ist, denke ich, sehr entscheidend und wichtig.

LB:
Also zusammengefasst, in jeder Phase des Franchisenehmerlebens eine optimale Betreuung und am Puls der Zeit, zukunftsorientiert. Da kommt auch gleich noch eine Frage, da habe ich ganz konkret was aufgeschnappt auf eurer Webseite, wo ich eine Frage zu habe. Du hast es eben auch schon angesprochen. Kommt aber gleich. Vorher möchte ich aber noch wissen, bei 15 Jahren Franchisesystem, gab es garantiert die eine oder andere Herausforderung, die ihr meistern musstet. Erzähl doch mal, was so die größte aus deiner Sicht war und was ihr daraus gelernt habt.

CD:
Ja, ich finde, da sind wir genau bei diesem Veränderungsthema. Ich denke von diesen vom Markt geforderten Veränderungen mitzugehen und umzusetzen und auch die Franchisepartner hier überall und immer mitzubekommen. Für mich ist ein krasses Beispiel Marketing, Facebook beispielsweise, man muss sich vorstellen, wo ich vor elf Jahren meinen Club eröffnet habe, habe ich den ohne eine eigene Webseite eröffnet. Sehr erfolgreich eröffnet.

Heutzutage ist es unvorstellbar und eine Webseite ist das selbstverständlichste der Welt, teilweise brauch ich sie schon gar nicht mehr, weil es wichtiger ist Facebook und Instagram Social Media zu machen. Das sind alles Ansprüche, die sich auch an die Franchisepartner richten und verändern. Und da die Franchisepartner mitzunehmen, zu schulen immer, das finde ich eine große Challenge und auch selber als Franchisesystem, das mitzumachen und mitzubekommen und gut zu machen und ich hab zu anderen Franchisesystemen sehr guten Kontakte und habe mich letztens zum Beispiel mit, er war schon bei dir im Podcast zu Gast, Storebox, ausgetauscht. Das ist ein sehr junges System und die haben zu mir gesagt, schau mal her, wir kämen gar nicht auf die Idee, dass jeder einzelne Franchisepartner von uns eine eigene Facebookseite hat, sondern das machen wir von der Zentrale.

In unserem System ist das aber natürlich von Mrs.Sporty gewachsen, weil da hat ja irgendwann jeder mal angefangen sich mal eine Facebookseite zu machen und man muss damit anders umgehen. Ich finde, das ist tatsächlich die größte Challenge, da auch die Franchisepartner gut dabei zu unterstützen. Teilweise merkt man das dann auch selber immer wieder, es wird irgendwie alles mehr, was ich tun muss und dann aber wieder zu schauen, wo können wir irgendwelche Prozesse erleichtern und reduzieren, dass ich das eben alles noch gut schaffe, das halte ich für die größte Challenge, die uns, muss ich auch ganz ehrlich sagen, nicht immer gleich gut gelingt. Aber wir geben da unser Bestes, das gut umzusetzen.

LB:
Ich hätte jetzt so gedacht von dem was du eben erzählt hast, das diese Umstellung des Trainingsmodus, von dem du gesprochen hast, den ihr ja auch vor ein paar Jahren umgestellt habt, dass das garantiert auch richtig geknirscht hat im System, oder?

CD:
Da muss ich eins sagen, selbstverständlich bei einigen. Aber das würde ich gar nicht zur größten Herausforderung machen, weil wir das tatsächlich extrem gut gemeistert haben. Das war so, das ich die erste war, die diese Umstellung gemacht hat von einem bestehenden, damals hydraulischen Geräten, auf das funktionelle. Ich muss dazu sagen, neue Clubs haben zu dem Zeitpunkt schon komplett neu eröffnet, gleichzeitig ist das eine völlig andere Situation und viel leichter etwas im neuen Stil zu machen als das bestehende zu verändern. Und ich hab das gemacht und ich glaube, dass das eine wichtige Sache ist, das man einfach beispielhaft vorangeht oder aus der Zentrale her ein eigenes gutes Beispiel hat und ich wollte es doch, es war mir persönlich wichtig, das selber in meinem Club einmal das neueste Konzept zu haben für meine Mitglieder.

Das ganze hat sehr, sehr gut geklappt, wobei ich auch ein tolles Team habe und ich war da selber rund um die Uhr vor Ort, um mein Team zu unterstützen und auch zu lernen. Und es war unglaublich, wie meine Mitglieder, die und das muss man auch dazusagen, Mitglieder freuen sich ja auch nicht, wenn du ihnen sozusagen die Geräte wegnimmst, so ist das empfunden worden. Nur, wir haben es sehr, sehr gut geschafft durch einen tollen kommunikativen Prozess, sie da mitzunehmen und das war in dem Moment, als sie zum ersten Mal das neue Training gemacht haben, völlige Begeisterung bei den allermeisten. Ich mein, 100 Prozent nimmst du nie mit. Das ist auch wieder meine Erwartung, die damit zusammenhängt, ob ich dann enttäuscht bin oder nicht.

Es war uns auch klar, dass wir nie 100 Prozent der Franchisepartner mitnehmen werden, aber es war natürlich ein großes Ziel mindestens über 90 Prozent, das die final dann mitziehen. Dann hast du in jedem System „Early Adapter“, die dann sofort mitgehen und sagen, da ist etwas neues, es ist zwar noch nicht ausgereift, aber ich bin da gern dabei, ich mag das auch umsetzen.

Da hab ich dann einen sehr guten Prozess mit meinem Team in Berlin aufgebaut, wie wir die Franchisepartner und deren Teams so gut wie möglich unterstützen und schulen natürlich. Vor einem muss man sagen kommunkikativ schulen, dass sie diese Umstellung bei ihren Mitgliedern eben auch erfolgreich machen können. Das war, muss ich sagen, auch eine der größten Mrs.Sporty Erfolgsstories, die wir erlebt haben, weil innerhalb von zwei Jahren haben fast schon 80 Prozent schon umgestellt damals.

Es ist irrsinnig schnell gegangen, man muss sich vorstellen, wir haben fast 500 Clubs und man muss auch ganz klar sagen, ein paar haben sich entschieden, nein, ich bin mit solchen Geräten vor zehn Jahren eingestiegen und ich versteh überhaupt nicht und will es auch nicht verstehen, dass ich mich verändern muss oder soll oder dass das was bringt und haben das nicht gemacht. Wobei, was ich persönlich immer sagen muss ist, was wir bei Mrs.Sporty auch machen ist, natürlich muss jede Veränderung Sinn machen für den Franchisepartner.

Und Sinn macht es dann, wenn ich damit Geld verdiene und idealerweise mehr Geld verdiene als wie ich es vorher gemacht hab. Keiner will karitativ tätig sein in dem Moment mit seinem Mrs.Sporty Club, sondern jeder will da Geld verdienen, logisch. Und das ist unser Anspruch den wir bei Mrs.Sporty haben. Darüber verdienen wir ja auch unser Geld, über die Umsätze, die die Franchisepartner machen. Und es muss ihnen Gewinne bringen, mehr Gewinne bringen, das ist selbstverständlich.

LB:
Innovationen war das Thema, ich hab gesehen PIXFORMANCE, das ist ja bei euch relativ neu. Vielleicht kannst du dazu ganz kurz noch etwas sagen und auch was in Zukunft so von Mrs.Sporty zu erwarten ist.

CD:
Ja, genau. Durch diese PIXFORMANCE Geräte ist es uns möglich funktionelles Training zu machen, sprich das du mit deiner eigenen Körper Kraftübungen machst, teilweise noch unterstützt mit Kleingeräten, wie Hanteln beispielsweise oder Therabändern oder Medizinbällen. Das ist deswegen so effektiv oder effektiver, als wenn du auf einem Gerät eine Kraftübung machst, denn wenn du auf einem Gerät eine Kraftübung machst, dann trainierst du isoliert rein eine Muskelgruppe. Wenn du aber freies Training machst, sprich also nicht auf einem Gerät sitzt, sondern im Stehen trainierst und da unterschiedliche Übungen machst, hast du immer eine gesamte Muskelkette im Einsatz und deswegen erfordert das einfach mehr an Stabilität, an Kraft und ist deswegen so effektiv.

LB:
Dazu muss man aber sagen, damit das unsere Hörer auch verstehen, man steht da vor einem riesen Monitor.

CD:
Exakt. Das schaut schon so ein bisschen aus wie große iPhones.

LB:
Und da läuft dann ein Video.

CD:
Genau, da werden Übungen, nämlich dein persönlicher Trainingsplan abgespielt, den du dem Mitglied als Trainer gemacht hast. Wir stimmen da ab, was sind die persönlichen Ziele, wir haben dann einen Katalog oder eine Möglichkeit von einem Potpourri von über 100 Übungen. Jedes Mitglied hat ihr 30 minütiges Trainingsprogramm mit 16 Übungen, also macht jede Übung dann mit Zwischenstation eine Minute. So kommen wir auf diese 30 Minuten insgesamt.

Dieser Trainingsplan wird dann noch alle sechs Wochen angepasst, je nachdem wie sie sich entwickelt hat, weil die Trainingsgeräte auch diese Übungen und vor allem die Ausführung der Übungen aufzeichnen und daraus entsteht bei jeder einzelnen Übung ein Verlauf, wie sich das Mitglied da entwickelt hat und um dementsprechend weitere Entwicklungsmöglichkeiten zu haben und immer wieder Verbesserungen. So bekommt sie entweder neue Übungen oder die selbe Übung mit einem größeren Gewicht. So das es eine stetige Optimierung dabei und Weiterentwicklung ist.

Das Training im Stehen ist auch deswegen so sinnvoll, weil wir haben eben schon gesagt, Sitzen ist das neue Rauchen, es ist ja teilweise, wenn wir uns das so veranschaulichen, wir sitzen alle im Büro und im Auto und im Bus und wo auch überall, gehen dann ins Fitnessstudio und sitzen dann womöglich wieder auf einem Gerät. Und das war uns eine Herzensangelegenheit, diese Training im Stehen, was auch den Vorteil hat, gerade auch bei unserer älteren Zielgruppe in Zukunft, wo es darum geht, gesund älter zu werden, beispielsweise auch so eine Sturzprophylaxe. Das ist unheimlich wichtig, wenn ich älter werde, dass ich stabiler bin, das ich beim Gehen einfach immer Sicherheit habe. Und das ist so ein positiver Nebeneffekt, den auch die Mitglieder sehr schätzen, dass sie ihre Stabilität, einbeinig Übungen zu machen und so weiter, extrem ausbauen.

LB:
Tolle Sache. Was ist denn jetzt von dem Franchisesystem in Zukunft zu erwarten. Wo wird sich denn Mrs.Sporty hin entwicklen? Oder wo wollt ihr euch hin entwickeln?

CD:
Also wir wollen langfristig natürlich auch immer der Marktführer in der Frauenfitnessszene bleiben, also in den reinen Frauensportclubs. Wir haben mit dem Produkt jetzt die Möglichkeit sehr innovativ weiter zu arbeiten. Unser Hauptthema aktuell ist, dass wir den Franchisepartnern ihre Umsetzung noch erleichtern können, sprich wir haben das Produkt schon sehr digitalisiert und jetzt stehen bei uns Digitalisierungsprozesse für die Franchisenehmer an, um ihren Arbeitsalltag zu erleichtern im Vordergrund. Und aus all diesen Daten, die wir hier sammeln, damit auch für die Mitglieder Vorteile zu schaffen, weil, wie ich gesagt habe, die einzelnen Übungen werden aufgezeichnet und daraus kann man beispielsweise viele Mitgliederbindungssachen fördern.

Die zu nützen, das ist so unser aktuelles, in den nächsten ein bis zwei Jahren, unser Hauptaugenmerk. Und gleichzeitig für die Mitglieder auch nochmal diese Group Class Fitness, diese Gruppencommunity nochmal zu stärken. Wir haben zwar ein Kleingruppentraining, aber da steckt nochmal sehr viel Effekt drin, weil das merkt man auch überall, alles wird automatisiert und der Mensch gerät in den Hintergrund. Wir wollen das aber fördern, dass der persönliche Trainer und diese Community weiter im Vordergrund steht und gleichzeitig auch spezielle Themen, also beispielsweise Tenniszirkel, Golfzirkel, Rückenfit, Bauch Beine Po Zirkel und wir da so spezielle Klassen anbieten. So wie du es schon zuerst angesprochen hast, das wird es zusätzlich noch geben.

LB:
Ah, ok. Ja, Carina, erstmal vielen Dank bis hierhin. Du hast einen guten Überblick über Mrs.Sporty gegeben und man merkt richtig, dass du mit Herzblut und Begeisterung dabei bist in dem Sportbusiness. Klasse! Freut mich wirklich sehr. Kommen wir zu den zwei Schlussfragen. Carina, bist du bereit?

CD:
Ja, ich möchte vielleicht eins noch ergänzen, ich bin im Sportbereich irrsinnig mit Herzblut dabei und ich bin noch, so wie du das auch bist, ich bin wirklich eine leidenschaftliche Franchiserin. Ich finde Franchise ein wunderbares Konzept, um sich selbständig zu machen.

LB:
Genau. Das hatten wir im Vorgespräch, dass wir beide gesagt haben, dass wir wirklich begeistert davon sind. Also, Schlussfragen! Die erste, Carina, was ist denn das wichtigste Buch, was du gelesen hast, was hat dich da als Mensch und als Unternehmerin am meisten geprägt?

CD:
Grundsätzlich muss ich sagen sehr viele und wenn ich mich jetzt auf eines reduzieren darf, dann ist es tatsächlich, wo ich sage meine Lebensbibel ist von Vera Birkenbihl, der Birkenbihl Power-Tag. Das begleitet mich seit 30 Jahren, also seitdem ich ungefähr 20 bin. Der Birkenbihl Power-Tag ist so mein Lebensbuch.

LB:
Erzähl mal was dazu, denn das kenne ich überhaupt nicht.

CD:
Ja, also Vera Birkenbihl ist eine Kommunikationsexpertin und hat so die Essenz der Kommunikation, die du einfach und auch so, der Persönlichkeit, was dich als Mensch ausmacht. Angefangen von Glaubenssätzen bis hin zu Gedanken schaffen Wirklichkeit. Und welche Macht Worte und Kommunikation eben einfach auch haben. Das ist der Birkenbihl Power-Tag, er ist so die Kompaktversion. Sie hat viele, viele Bücher geschrieben und wenn man das so verinnerlicht, dann führst du, meiner Meinung nach, ein selbstbewußteres Leben. Ich sag immer erfolgreiche Menschen sind sich ihrer selbst bewußt und was dich auszeichnet und was dich bewußt was deine Stärken sind, idealerweise ist man sich seiner Schwächen und Stärken bewußt. Und wenn du dir bewußt bist über solche Dinge, kannst du auch damit perfekt umgehen.

LB:
Sehr schön. Werden wir hier auf jeden Fall in den Shownotes zu dieser Folge verlinken. Die Abschlussfrage, bevor wir uns verabschieden. Was würdest du deinem 25-jährigen Ich, mit deiner heutigen Erfahrung raten?

CD:
Da bin ich bei Pippi Langstrumpf, das ist auch so eine meiner Lebensheldinnen, „Mach dir die Welt, wie sie dir gefällt“. Und da dann auch zu wissen, du bist für dein Leben selbst verantwortlich und mach einfach die Dinge, du hast ein einzigstes Leben zur Verfügung, mach die Dinge, die dir Spaß und Freude machen, hauptsächlich. Ja oder mach auch Dinge die dir nicht so Freude machen, aber dann trotzdem so, dass sie dir Spaß machen. Dieter Lange sagt doch so gerne, das ganze Leben ist ein Spiel und ich find die Pippi Langstrumpf hat das in einem wunderbaren Satz zusammengefasst.

LB:
Schönes Schlusswort, das lassen wir so stehen. Carina, vielen, vielen Dank. Es hat riesig Spaß gemacht.

CD:
Ja, gerne Lars. Danke dir. Ciao.

LB:
Und Euch und Dir auch liebe Carina, wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Ciao.

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Raphael
Fellmer,
SIRPLUS

Okt 25, 2019 | Podcast Interviews 2019

Hallo und herzlich willkommen zum „Franchise Rockstars“ Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Moderator und Gastgeber der Show. Heute haben wir ein ganz frisches, ein ganz neues Franchisesystem. Ich fand das Konzept, die Idee dahinter, so genial, dass ich gesagt habe, ich muss die hier zu den Franchise Rockstars holen. Es handelt sich um SIRPLUS. Raphael Fellmer, den ich jetzt hier im Interview habe, ist einer der beiden Gründer.

Es geht bei dem System darum, die Welt zu retten. Und zwar dadurch, dass der Verschwendung von Lebensmitteln entgegengewirkt wird und sogenannte Rettermärkte deutschlandweit aufgebaut werden. Sie haben das Ganze über Crowdfunding finanziert und wollen es als Franchisesystem deutschlandweit aufbauen. Die ersten drei Märkte gibt es bereits in Berlin und was das Besondere daran ist, warum sie das machen, wie viele Lebensmittel wirklich in Deutschland verschwendet werden und wo sie genau die Abgrenzung zur Tafel sehen, die es ja schon 900 mal in Deutschland gibt, das erzählt Raphael uns im folgenden Interview.

Links

Website:
SIRPLUS

Buchtipp(*):
The Multiplier von Liz Wiseman

Das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
RF = Raphael Fellmer

LB:
Raphael, SIRPLUS, ein junges Franchisesystem, aber es ist schon sehr erfolgreich. Lass uns doch mal an den aktuellen Zahlen von SIRPLUS teilhaben. Also, wie viele Franchisenehmer habt ihr, wie viele Kunden, wie viel Umsatz macht ihr?

RF:
Ja genau, wir sind auf jeden Fall erfolgreich mit SIRPLUS und wir haben so viel Erfolg gehabt, dass wir aus ganz Deutschland Anfragen bekommen haben von hunderten Menschen, die gesagt haben, ich möchte auch so einen Rettermarkt mit überschüssigen Lebensmitteln bei mir in meiner Stadt oder in meinem Kietz eröffnen. Und tausende Anfragen von Leuten, die gesagt haben, wann kann ich denn endlich auch in meiner Stadt ganz bequem im Rettermarkt mit retten?

Da haben wir gesagt, was gibt es für ein Modell, was wir aufbauen können, um möglichst vielen Menschen, Kunden, aber auch den Unternehmern, Unternehmerinnen, die gemeinsam dann mit im Franchise eben durchstarten möchten. Wie können wir denen das ermöglichen? Da war dann eben nach vielen Überlegungen am Ende eben, machen wir Franchise. Es gibt ja viele Franchisekonzepte, die gar nicht so unbedingt Enkeltauglichkeit großschreiben und warum sollen wir da nicht auf ein bewährtes Konzept, was ja rund um den Globus schon läuft, nutzen für eine nachhaltige Sache wie SIRPLUS.

Wir haben jetzt schon über 3 Millionen Euro Umsatz gemacht in den ein bisschen mehr als 2,5 Jahren, fast 2,5 Jahre, die wir am Start sind. Und haben über 120.000 Kunden gehabt und sind eben auf einem starken Expansionskurs, haben jetzt selber drei Rettermärkte in Berlin aktuell am Laufen, werden dieses Jahr noch einen weiteren eröffnen und haben eben analog auch noch einen Onlineshop, wo wir verpackte Lebensmittel nach ganz Deutschland schicken.

LB:
Also, im Franchising seid ihr noch sehr jung und ganz frisch dabei. Rettermarkt, jetzt erkläre doch mal ganz kurz den Zuhörern, die SIRPLUS noch nicht kennen, was ihr genau macht?

RF:
Ich selber setze mich seit zehn Jahren gegen die Lebensmittelverschwendung bzw. für die Lebensmittelwertschätzung ein. Das heißt, in Deutschland und Europa werden 50 Prozent aller Lebensmittel, die wir hier produzieren oder die wir auch importieren, nicht gegessen, also verschwendet. Das ist natürlich zum einen ein ökologisches Problem, aber auch natürlich ein ethisches Desaster. Von allen Lebensmitteln, die wir weltweit verschwenden, könnten wir alle Hungernden vier Mal ernähren.

Ich habe mich dann selber 5 Jahre ohne Geld gegen diese Verschwendung eingesetzt, habe ein Buch geschrieben, war bei Markus Lanz, Stern TV und fast allen anderen Shows, die es gab. Und ich habe versucht, nicht mit einem Hungerstreik, aber mit einem Geldstreik Bewusstsein zu schaffen und habe auch in der Zeit Foodsharing aufgebaut. Das ist so eine Freiwilligenorganisation von mittlerweile auch über 60.000 Ehrenamtlichen in der DACH-Region, die Lebensmittel retten, die die Tafel nicht abholt, weil es eben zu wenig ist oder zu sehr abgelaufen etc.

Und habe dann zusammen mit meinem Mitgründer Martin überlegt, wie können wir jetzt das Lebensmittel retten und wirklich Mainstream machen, also in die Mitte der Gesellschaft tragen und allen Menschen die Möglichkeit geben, ganz einfach zum Lebensmittelretter oder -retterin zu werden. Wir haben gesagt, dann machen wir doch einfach einen Supermarkt auf. Wir haben diese Rettermärkte genannt, weil wir gedacht haben, es ist auch schön, ein neues Wort zu kreieren und wo die Leute auch schon ein bisschen verstehen, worum es geht.

In diesen Märkten sowie im Onlineshop verkaufen wir dann Produkte, die von der Tafel nicht gerettet werden, weil es denen zu Hipster ist, das Produkt, oder weil es zu abgelaufen ist oder Alkohol hat oder Pfand hat oder die einfach zu viel haben. Denn es gibt in Deutschland viel zu viel überschüssige Lebensmittel, als dass nur die Bedürftigen die alle essen könnten.

Unser Ziel war einfach, da eine Lösung zu schaffen, eine Win-Win-Situation für die Umwelt, für unsere Partner, für unsere Kunden sowie dazu auch noch sinnvolle Arbeitsplätze schaffen. Das heißt, wir sind am Anfang mit 30 Produkten gestartet im September 2017, mit dem ersten Rettermarkt, und sind mittlerweile bei um die 500 Produkten, die wir gerettet haben. Das Angebot erweitert sich ständig, weil wir mittlerweile auch über 700 Partner haben, von denen wir diese Lebensmittel sourcen, also beziehen. Wir bezahlen da auch noch etwas für, übernehmen die Transportkosten, überprüfen die Qualität und in der Regel, obwohl sie abgelaufen sind, sind die eben noch Wochen, Monate, teilweise sogar Jahre über dem MHD, dem Mindesthaltbarkeitsdatum, noch bestens genießbar. Und bei SIRPLUS bringen wir sie wieder in den Kreislauf zurück, so dass dann alle Menschen Teil der Lösung werden können.

LB:
Okay, ist das denn, jetzt muss ich ganz kritisch fragen, ich meine, es ist zwar nur so ein Randthema hier in dem Franchise Rockstars Podcast, aber wenn ihr das jetzt so schon fast kommerzialisiert, trägt das denn was dazu bei, dass wirklich nicht mehr so viel verschwendet wird?

RF:
Genau, also erstmal muss man sagen, dass wir in Deutschland rund 18 Millionen Tonnen Lebensmittelverschwendung pro Jahr haben. Die Tafeln retten rund 260.000 Tonnen davon, was schon mal ganz gut ist, aber wir haben natürlich laut WWF Studie das große Wegschmeißen, rund 10 Millionen Tonnen, die vermeidbar wären. Das heißt, es geht um viele, viele Millionen Tonnen und wir kommen aus der freiwilligen Bewegung und haben das alles ehrenamtlich jahrelang gemacht, haben aber gemerkt, um dieses Thema Lebensmittelverschwendung, so wie die Bundesregierung das auch ausgerufen hat, die Ziele der Vereinten Nationen, bis 2030 die Hälfte der Lebensmittelverschwendung in Deutschland, der EU und der Welt zu reduzieren, ist das Ganze nur möglich, indem wir es auf einer professionellen Ebene machen, eben so wie wir jetzt.

Deswegen sehen wir uns als Teil einer Lösung. Was aber auch immer bei uns sehr wichtig ist, ist das bewusst machen oder den Menschen Achtsamkeit für Lebensmittel, Wertschätzung näherzubringen. Viele Leute wissen das gar nicht, dass Lebensmittel nach dem Mindesthaltbarkeitsdatum, wenn es abgelaufen ist, die Produkte solange noch genießbar sind, und sich überhaupt damit auseinanderzusetzen, dass so viel verschwendet wird. Deswegen haben wir heute schon über 10 Million Leute über die Glotze und Radio und Zeitschriften erreicht. Das sehen wir als Impact Startup eben bei uns auch als Teil der Mission. Nicht nur, dass wir selber retten, sondern wirklich Achtsamkeit, Wertschätzung in der Gesellschaft, für Lebensmittel schaffen und dass die Leute zu Hause achtsamer mit Lebensmitteln umgehen, bewusster einkaufen, besser die Ware, also Lebensmittellager angucken, was muss denn jetzt konsumiert werden anstatt immer nur das, auf das man gerade Lust hat.

Und das heißt, da braucht es ein gesellschaftliches Umdenken und wir arbeiten auch mit leichten Ansätzen schon ein bisschen mit der Politik, um da Druck zu machen, dass die sich eben auch ändern müssen, dass es im Bildungsbereich stärker aufgenommen wird. Das heißt, wir sehen jetzt nicht, dass die Märkte und der Onlineshop alleine die Allheillösung sind oder der Gral, sondern vielmehr ist es ein Mosaikstück von einer sehr, sehr, sehr großen Herausforderung, den wir aber mit Bewusstseinsmachung über die Medien wirklich auch ganz schön stark ins Rollen gebracht haben.

Es gibt auch Studien von der Forsa, Umfragen, die besagen, dass eben von den Menschen, die über die Lebensmittelverschwendung über die Medien oder dann auch über so einen Rettermarkt erfahren, dass die eben ihre Gewohnheiten, wie sie mit Lebensmitteln umgehen, positiv verändern. Das heißt, sie schmeißen im Schnitt sehr viel weniger weg. Da sehen wir vor allem auch einen sehr großen Anknüpfungspunkt.

LB:
Super, tolles Engagement, das kann man schon mal unter dem Strich sagen. Jetzt müssen wir aber mal auf das Franchisesystem eingehen. Wir sind hier schließlich bei den Franchise Rockstars. Was sollten denn potentielle Franchisenehmer unbedingt über SIRPLUS wissen? Wie sieht denn so ein Markt aus und was muss man an Invest mitbringen und was kann man verdienen?

RF:
Wir sind jetzt wirklich in den Anfängen, wie du schon gesagt hast. Wir sind erst mal so, dass wir gesagt haben, da ist so ein großes Interesse da, wir wollen den Kunden und den Menschen in Deutschland SIRPLUS näherbringen. Deswegen haben wir eine Crowdfunding-Kampagne gestartet, die haben wir erfolgreich abgeschlossen und zwar, um SIRPLUS mit einem Franchisekonzept nach ganz Deutschland zu bringen.

Das heißt, aktuell sind wir gerade auf der Suche nach dem geeigneten Franchisemaster oder den Head of Franchise, der dann in SIRPLUS das gesamte Konzept aufstellt, aufbaut und sich dann auch darum kümmert, die geeigneten Leute zu finden. Was sind das für Menschen? Natürlich sollten es Leute sein, die zum einen ein bisschen Ahnung haben von BWL und man ist da auch ein bisschen mit den Zahlen verwurzelt oder verbunden. Da sollte man auf jeden Fall eine Affinität zu haben, im besten Fall natürlich schon Erfahrung, was Lebensmitteleinzelhandel anbelangt. Das ist aber nicht unbedingt zwingend. Vor allem eine große Freude beim Welt retten, also die Welt nachhaltiger zu gestalten und das mit einem alternativen Konzept.

Was das Ganze kosten würde, da sind wir auch noch nicht 100 Prozent sicher. Wir haben Kalkulationen von 100.000 Euro bis zu 150.000 Euro für den Start und dann natürlich eine gewisse Gebühr, die auch an uns geht. Also, dieses Startkapital ist natürlich vor allem für den Aufbau vom Rettermarkt, wo das ganze CI von uns kommt, das Marketing. Aber die Produkte müssen natürlich auch eingekauft werden, die Regale, die Miete, die Kaution und alles, was so dazugehört.

Wir haben selber schon zwei erfolgreiche Crowdfunding Kampagnen gemacht und werden das wahrscheinlich auch als Mischkalkulation nehmen, dass wir eben den Menschen, die einen SIRPLUS Franchise aufmachen wollen, einen Teil von der Bank nehmen an Finanzierung, aber auch eine Crowdfunding Kampagne bekommen. Das heißt, schon bevor der Laden überhaupt eröffnet wird, der Rettermarkt, dass man davor schon eben Kunden generiert, Kundenbindung betreibt und Menschen auch darauf hinweist, in ein paar Monaten ist hier auch ein Rettermarkt in deiner Stadt am Start und die Leute sollten ein Netzwerk haben in ihrer Stadt. Also, die sollten am besten schon wissen natürlich, wo ist der beste Bereich.

Wir haben immer viele zentrale Lagen ausgewählt für unsere Rettermärkte, aber auch ein Netzwerk haben zu der Szene, so dass man auch ein paar Leute organisieren kann, die nur darauf warten, endlich bei dem Crowdfunding mitzumachen für die Eröffnung. Dann aber auch wenn der Laden steht, die Leute in den Rettermarkt strömen, weil sie sagen, wow, endlich ist es am Start. Und das sind so Rahmenbedingungen, die die Leute auf jeden Fall mitbringen müssen. Also, Kapital, Freude am Welt verbessern, Retten, etwas Gutes tun und ein Netzwerk in der Stadt haben, wo man das Ganze dann auch eröffnen möchte.

LB:
Also eine große Portion Idealismus gehört sicherlich dazu, einen Rettermarkt zu eröffnen, Franchisepartner bei euch zu werden. Aber das ist auch wirklich klasse. Jetzt leben wir aber alle nicht nur von Luft und Liebe, vielleicht würden wir das gerne, es wäre sicherlich nicht das Verkehrteste, aber erstmal, wie führt man so einen Rettermarkt? Kriegt man die Produkte von euch, muss man sich darum kümmern, wie kann ich mir sowas vorstellen und wie sieht das finanzielle Modell dahinter aus? Also, kann ich damit Geld verdienen, dass ich zumindest meinen Lebensunterhalt damit bestreite oder ist das nur vom reinen Idealismus geprägt?

RF:
Genau so. Uns ist super wichtig, wir kommen aus einer Bewegung, Foodsharing, weil ich auch Geld freigelegt hatte und dann Hauptmitantreiber war, dass das Ganze komplett geldfrei funktioniert, bei Foodsharing. Das ist jetzt allerdings bei SIRPLUS nicht so, weil wir auch gemerkt haben, die reine Geldlosigkeit oder geldfrei, was super schön ist und ich auch hoffe, dass wir irgendwann dahin kommen und auch heute vielleicht schon mehr so handeln, als ob Geld keine Rolle spielt, sondern wir auf unser Herz hören.

Aber wir müssen in dem aktuellen Wirtschaftskonzept, in dem Kapitalismus, in dem wir leben, den natürlich auch mitbespielen. Das heißt, die Rechnung muss aufgehen, auch für unsere Franchisepartner. Heute ist es so, dass unsere Rettermärkte selbst sich schon tragen. Das heißt, wir haben größere und wir haben kleinere, in sich sind die schon profitabel. Der Overhead ist allerdings noch nicht abgedeckt, also sprich die Kosten, was Marketing anbelangt, das HR Department, das Finanzdepartment, die Geschäftsleitung. Die sind eben damit noch nicht abgedeckt, aber wir werden da auch immer besser.

Die Märkte selber sollen dann wie Franchisepartner natürlich einen großen Teil der Produkte, es wird sich wahrscheinlich um die 80 Prozent bewegen, von uns beziehen. Das heißt, es ist dann Obst und Gemüse, es sind aber auch verpackte Lebensmittel und gekühlte Lebensmittel, die kommen von uns, das ist gerade auch der USP, also das besondere Alleinstellungsmerkmal.

Man kann ja viele Läden einfach so aufmachen und dann ruft man irgendwo an und dann schicken sie einem die Ware. Bei geretteten Lebensmitteln ist es allerdings ein bisschen komplizierter. Es musst erst einmal ein großes Netzwerk da sein, um überhaupt eine Produktbandbreite, die wir jetzt eben schon von über 500 Produkten haben, an den Start zu bringen und das auch regelmäßig.

Was der Franchisenehmer aber auch machen kann in seiner Stadt, ist dann natürlich lokale, ob es ein Produzent ist, der irgendwas herstellt wie Schokolade oder ein Bauer vor Ort, der irgendwie Kürbisse übrig hat oder ein Bäckerbetrieb, der Backwaren übrig hat, am besten eine kleine Kette oder so. Denn ein Backladen, also eine Bäckerei, reicht nicht, um da zu retten und das Ganze zu verkaufen. Es lohnt sich wirtschaftlich einfach nicht, aber dass bestimmte Produkte schon auch vor Ort gesourct werden können von den Partnern.

Wir haben uns so aufgestellt, dass wir mittlerweile eben sehr viele Produkte haben und die auch günstig einkaufen können. Wir können die dann auch günstiger weitergeben an unsere Franchisepartner und die können das auch noch dann im Schnitt so 30, 40 Prozent günstiger als im normalen Handel an die Endkunden weitergeben. Und das Ganze ist so aufgestellt, dass es sich wirtschaftlich, je nachdem, wie der Standort läuft, nach zwei, drei Jahren auch rechnet, dass man dann auch anfängt, eben plus zu machen als Franchisepartner und Unternehmer von SIRPLUS.

LB:
Okay, jetzt hattest du eben schon angesprochen, mir fällt natürlich sofort die Tafel bei sowas ein, deutschlandweit aktiv, sehr erfolgreich, großes karitatives Projekt. Steht ihr in direkter Konkurrenz, wenn man das in dem Bereich überhaupt sagen darf? Wie grenzt ihr euch da ab oder ergänzt ihr euch da?

RF:
Genauso, wir sehen uns da als Ergänzung. Bei uns und unseren Partnern, wie zum Beispiel Metro, die seit Tag 1, seitdem wir eröffnet hatten, dabei waren und wir retten nur das, was Tafel, also es gibt ja über 900 Tafeln in Deutschland, was die nicht retten. Die Metro hat hier in Berlin verschiedene Standorte und wir holen immer das ab, was die Tafel am Morgen nicht mitgenommen hat. Es ist auch so, dass wir bei den anderen Produzenten, Onlineshops etc., wo wir abholen, denen immer sagen, dass die Tafel zuerst kommt. Das heißt, die wissen das alles, die Tafel wissen‘s auch.

Wir spenden auch teilweise Lebensmittel an Tafeln und sind da aber auf jeden Fall nicht in Konkurrenz, sondern als Ergänzung, weil die Tafel eben gar nicht alles retten kann und teilweise auch gar nicht alles retten möchte und es einfach auch zu wenig Bedürftige, zum Glück, in Deutschland gibt, damit sie den ganzen Überschuss von unserer Gesellschaft aufessen können. Es ist ein Thema, was eben für uns Tafel First heißt und das ist ein Fundament unserer Arbeit.

Und das gilt natürlich auch für unsere Franchisepartner. Das heißt, dass wir nie irgendwie Lebensmittel wegnehmen oder dafür dann bezahlen. Deswegen bezahlen wir auch nicht so viel, damit es da echt keinen Anreiz gibt für die Produzenten oder so, wo wir die Lebensmittel abnehmen, sondern dass die Tafeln immer an erster Stelle kommen. Alles, was die dann nicht nehmen können, da freuen wir uns dann, dass wir eine praktische gute Alternative sind zu den Tafeln, um die Lebensmittel trotzdem wieder in den Kreislauf zu bringen, anstatt dass sie in eine Biogasanlage wandern.

LB:
Es ist ja auch so, wenn ich das richtig verstanden habe, es ist auch nicht an Bedürftige gerichtet, euer Angebot?

RF:
Genau, unser Ziel war von Anfang an das Lebensmittelretten nach Vegan, Bio und Fairtrade in die Mitte der Gesellschaft zu bringen, salonfähig zu machen, so dass wirklich jeder Retter oder Retterin wird. Nur so können wir diese Millionen Tonnen, weltweit sind es 1,6 Milliarden Tonnen bzw. 1200 Milliarden Dollar, die wir jedes Jahr an Lebensmitteln vernichten, nur so können wir es wirklich schaffen, diese Lebensmittel wieder zurück in den Kreislauf zu bringen.

Wenn wir das bei der Bedürftigkeit belassen, dann ist es zum einen eine Stigmatisierung. Manche Leute fühlen sich da nicht wohl und wir haben gesagt, wir möchten lieber einen Rettermarkt aufmachen, wo sich jeder wohlfühlt. Das heißt, wir haben zu 60, 70 Prozent Menschen, die kommen zu uns, weil sie das Konzept klasse finden, weil sie sich gegen die Lebensmittelverschwendung einsetzen wollen, weil sie nachhaltiger enkeltauglicher konsumieren möchten.

Trotzdem haben wir 60 Prozent der Kunden, die kommen zu uns, weil sie Geld sparen können. Dann gibt es Leute, die müssen Geld sparen, Hartz IV, Rentner, Studierende etc. Und dann gibt es andere Leute, die könnten es sich auch leisten, alles neu zu kaufen, sagen aber ganz bewusst, ich kaufe gerne was ein, was nachhaltiger ist und wo ich sogar auch noch Geld dabei spare.

LB:
Jetzt seid ihr auf Expansionskurs, erste Franchisenehmer sollen jetzt demnächst kommen, die drei Märkte in Berlin betreibt ihr alle selber?

RF:
Genau, in Berlin betrieben wir alle selber. Wir werden hier in Berlin noch weitere eröffnen und es kann auch sein, dass wir hier und da in irgendeiner anderen Stadt auch nochmal einen Flagshipstore oder so selber machen. Aber unser Ziel ist es, für eine schnelle Expansion, dass wir so ab Sommer, wahrscheinlich Ende Sommer nächsten Jahres, dann mit den Franchise-Rettermärkten starten in Deutschland. Wir haben so viele Millionen Tonnen an überschüssigen Lebensmitteln, wir können die gar nicht alle selber retten und wollen eben deswegen möglichst schnell anderen Menschen ermöglichen, das Konzept auch in ihre Stadt zu bringen und zu holen.

LB:
Also sucht ihr zusätzlich noch einen Franchisemanager, der da ein bisschen Erfahrung hat und das für euch dann mit ausrollt?

RF:
Genau, ein bisschen Erfahrung ist ein bisschen zu wenig. Es muss schon ein Profi sein. Wir suchen da jemanden, der viele Jahre im Franchise gearbeitet hat und das Ganze dann auch leitet. Es ist natürlich ein komplett neuer Bereich für uns und natürlich arbeiten wir auch mit den Menschen dann zusammen oder arbeiten ihm zu, aber das Ganze ist schon ein dickes Brett. Da muss einiges gemacht werden und getan werden und wir haben auch schon einiges vorbereitet, aber uns fehlt der Profi, der Mensch, der den Hut aufhat für das Ganze und das dann auch jahrelang mit uns in Deutschland und später auch international ausrollt.

LB:
Wenn jetzt so ein Profil gerade zugehört und sagt, das hört sich interessant an, ich habe die Rettermentalität, ich will die Welt retten, ich will, was ich jetzt gerade auch als neues Wort gelernt habe, enkeltauglich will ich sein. Wenn so einer jetzt hier zuhört oder ein potentieller Franchisenehmer, der sagt, so etwas könnte ich mir auch bei mir vorstellen, was sollen die denn jetzt tun?

RF:
Es gibt zwei Möglichkeiten, beide sollten auf unsere Webseite gehen, sich zum einen natürlich näher noch mit dem Konzept auseinandersetzen. Es gibt auch viele Filme bei YouTube und Artikel usw. Dann gibt‘s aber auf der Webseite Jobs, da kommt man auf eine Seite und da steht dann auch der Franchisemanager ausgeschrieben. Da kann man sich einfach bewerben. Ansonsten kann man natürlich auch unter Franchise, unter „B2B“ ist es bei uns auf der Website, sich schon vorregistrieren und sagen, hier bin ich, ich habe Lust, einen Rettermarkt in meiner Stadt aufzumachen und so ein paar Informationen erfragen. Dann melden wir uns, sobald wir damit loslegen und freuen uns sehr, dass ihr da draußen auch Bock habt, mit uns die Welt gemeinsam nachhaltig zu verändern.

LB:
Super, Raphael, das ist auf jeden Fall eine ganz tolle Initiative. Deshalb bin ich auch froh, dass ihr so früh hier seid. Und vielleicht hilft euch ja hier der Franchise Rockstars Podcast, ein bisschen bekannter zu werden und da noch ein paar Interessenten oder vielleicht sogar den Franchisemanager zu finden. Machen wir mal einen Strich unter das Franchisesystem, unter das Welt retten, kommen wir mal zu den Abschlussfragen. Raphael, bist du bereit?

RF:
Ich bin bereit.

LB:
Wunderbar, welches Buch hat dich als Menschen und Unternehmer am meisten geprägt? Da bin ich jetzt ganz gespannt bei dir.

RF:
Was mich sehr geprägt hat und was ein unglaublich schönes Buch ist, ich weiß nicht, ob es das auf Deutsch gibt, es heißt The Multiplier(*). Und da geht‘s darum, wie können wir, wir sind ja alles so tolle schlaue Menschen, wie können wir es aber schaffen, dass wir unserem Team, unserem Mitarbeitenden, die Fähigkeit geben oder sie empowern, selber zu guten Leadern zu werden, Führungskräften, um auch ihrem Team, ihren Menschen die Fähigkeit zu geben, über sich hinaus zu wachsen und noch mehr zu bewegen, als die Leute sich überhaupt vorstellen können.

LB:
Hört sich spannend an, ich dachte, da kommt jetzt ein Buch, was eher so in diese Weltretter-Geschichte geht?

RF:
Ja, für mich ist es auch Welt retten. Ich glaube, wir sind 7,5 Milliarden Menschen auf der Erde. Wir stehen vor der größten Herausforderung unserer Geschichte, nämlich uns selbst zu retten. Es betrifft alle Menschen auf der Erde und dafür brauchen wir auch jeden einzelnen Menschen, der über sich hinauswächst. Und so wie viele Menschen sich überhaupt nicht vorstellen können, Unternehmer oder Unternehmerin zu werden, so trauen sich viele Leute schon gar nicht, ich könnte ja auch der Verantwortliche für XY werden und viele Leute sind eigentlich auch vielleicht durch ihre Kindheit geprägt oder verschiedene andere soziale Umstände, so dass sie gar nicht so sehr an sich und an ihre Fähigkeiten und Gaben, die sie aber haben, glauben.

Da freue ich mich sehr über jeden Mitarbeitenden, der hier auch bei uns ist und sehe, wie die wachsen und wie die einfach über sich hinauswachsen. Und deswegen glaube ich auch, dass viel mehr Menschen den Mut haben, neue Schritte zu gehen, unbekanntes Terrain zu betreten und die Welt nachhaltig zu verändern. Deswegen ist es für mich auch ein kleines Weltretter-Thema.

LB:
Okay, super. Werden wir auf jeden Fall bei den Franchise Rockstars verlinken, für alle, die interessiert sind. Bei mir steht es jetzt auf der Leseliste auf jeden Fall. Raphael, die letzte Frage, bevor wir uns verabschieden. Was würdest du mit deiner ganzen Erfahrung, die du heute hast, deinem 25jährigen Ich raten?

RF:
Ich würde meinem persönlichen Ich, vor elf Jahren also, hätte ich geraten: Trau dich mehr, höre auf dein Herz und versuche, nicht zu kopfig zu sein. Ich war lange, zu lange, so beschäftigt in so theoretischen Geschichten und ich glaube, dass es ganz wichtig ist, egal, was man anpackt, ob man ein Buch schreiben möchte, eine Firma aufmachen möchte, eine Organisation oder irgendein besonderen Beruf erlangen, wirklich danach zu streben und dafür auch zu brennen und was zu tun und nicht zu lange zu verharren, bis im Kopf alles perfekt ist. Ist so wie ein Kind zu bekommen, zu dem perfekten Zeitpunkt oder auch den perfekten Partner. Das heißt einfach, ein bisschen mehr Mut zu haben zur Lücke, um zu sagen, Pareto-Prinzip. Auch, wenn es noch nicht ganz perfekt ist, fang erstmal an, starte und dann wird es schon gutgehen. Also, Vertrauen in sich und das Schicksal, in seinen Lebensweg zu haben.

LB:
Toller Tipp, ich muss immer an den Spruch denken, wenn du dich für das Erste, die Unternehmung oder ein erstes Produkt, was du auf den Markt gebracht hast, nicht im Nachgang schämst, dann hast du zu lange gewartet.

RF:
Genau, ja.

LB:
Raphael, vielen Dank, eine ganz tolle Initiative. Ich drücke euch ganz fest die Daumen. Ich bin auf jeden Fall mit dem Herzen bei euch, dass ihr da erfolgreich seid, das würde mich wirklich riesig freuen.

RF:
Ganz, ganz herzlichen Dank für die Möglichkeit und Dir und allen da draußen weiterhin ganz viel Erfolg beim enkeltauglichen Weltgestalten.

LB:
Genau und ich wünsche dir, Raphael und euch da draußen natürlich wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben, ciao.

Bildquelle: Markthalle Neun

Stephan Gschöderer, burgerme

Okt 11, 2019 | Podcast Interviews 2019

Hallo und herzlich willkommen zum Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Gastgeber und Moderator der Show. Heute zu Gast, Stephan Gschöderer von burgerme. Und seinen Namen „Gschöderer“ habe ich auch richtig ausgesprochen, hoffe ich. Er hat mir nämlich vorher nochmal Unterricht gegeben, wie wir hier aus dem Rheinland oder nördlich des Weißwurst-Äquators das dann auch richtig aussprechen können. Er kommt nämlich aus Bayern und hat dort mit seinem Geschäftspartner burgerme gegründet. Auf jeden Fall, was die Zahlen angeht, da haben sie sehr ambitionierte Ziele. Wofür burgerme steht und was burgerme als Burgergrill so besonders macht, erfahren wir in diesem Interview.

Links

Website:
burgerme

Buchtipps(*):
Die Vermessung der Welt von Daniel Kehlmann

Das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
SG = Stephan Gschöderer

LB:
Stephan, schön, dass du da bist. Lass uns direkt mal mit den aktuellen Zahlen von burgerme starten. Wie seid ihr aufgestellt, wann seid ihr gestartet und wie viel Franchisenehmer, wie viel Umsatz macht ihr zurzeit?

SG:
Hallo Lars, das erzähle ich dir gern. burgerme ist gestartet in 2010. Wir haben heute über 50 Burgergrills in Deutschland und weitere ca. 15 in den Niederlanden. Wir machen mit diesen Stores in Deutschland aktuell gut 30 Millionen Umsatz. Wir sind sehr stolz auf unser Wachstum, wir haben in den vergangenen Jahren eigentlich jedes Jahr deutlich bis zu 50 Prozent Umsatzsteigerung zum Vorjahr gehabt und wir waren in 2018 zum ersten Mal auch im TOP 100 Gastro-Ranking vertreten und marschieren da weiter nach vorne, waren einige Zeit in der Ante Portas- Liste und im vergangenen Jahr das erste Mal im TOP 100 Ranking.

Wir sind sehr stolz darauf, dass wir letztes Jahr zum dritten Mal in Folge in der gesamten Branche Systemgastronomie Gewinner, die unangefochtene Nr. 1, in der Kategorie Same Store Sales sind. Und es gilt so unter den Systemgastronomen als besonders harte Währung. Denn es zeigt ganz gut, wie eine Marke im System aufgestellt ist und wir haben hier in 2018 im Vergleich zum Vorjahr 2017 ein Umsatzwachstum auf bestehender Fläche von über 20 Prozent gehabt. All unsere Mitarbeiter, Mitstreiter, die Franchisepartner, haben uns natürlich schon ziemlich motiviert, weiterzumachen und diesen Rekord auch im laufenden Jahr zu holen.

LB:
Glückwunsch dazu. Jetzt machen wir mal ganz kurz eine Pause für die Werbeveranstaltung. Ich finde es toll, dass das geklappt hat oder dass ihr da so toll und erfolgreich seid, ist auch dein gutes Recht, das hier zu sagen.

Was mich jetzt mal interessieren würde. Ich habe mich ja ein bisschen vorbereitet, ich hätte das gerne aber auch nochmal von dir gewusst. Jetzt erzähle doch mal den Hörern, die burgerme jetzt nicht kennen, was euch ausmacht. Was macht den Burgergrill burgerme aus?

SG:
burgerme ist Premium-Grill und Premium-Delivery in einer Hand. Es gab bis 2010 professionell organisiert vor allen Dingen Pizza-Lieferdienste, also Pizza-Delivery. Und vereinzelt auch Lieferservice, die andere Produkte im Fokus hatten, aber sehr vereinzelt. Und wir haben uns 2010 gesagt, das, was mit Pizza geht, das muss auch mit einem anderen Produkt gehen. Da war der Burger mehr als naheliegend. Das war noch vor dem großen Burger-Boom der letzten Jahre, vor Burger 2.0.

Und so haben wir mit burgerme ein Konzept entwickelt, das die zwei Bausteine Burger und Delivery in sich vereint. Das heißt, wir machen auch knapp 90 Prozent unserer Umsätze mit Delivery. Man kann auch in den Stores die Burger abholen und verzehren, aber unser Kerngeschäft und das, was wir besonders gut können, was uns von anderen unterscheidet, ist der Umstand, dass wir Premiumburger herstellen und diese auch selbst mit eigenen Mitarbeitern ausliefern an die Kunden, nach Hause oder an den Arbeitsplatz oder wo auch immer hin.

LB:
Okay, das wäre nämlich meine nächste Frage gewesen. Also nicht mit Lieferando oder Lieferheld oder so etwas, sondern mit eigenen Mitarbeitern liefert ihr aus?

SG:
Ganz genau, richtig. Du kannst zwar bei burgerme auch über alle gängigen Portale, auch Lieferando.de bestellen. Das ist uns ganz wichtig, denn wir wollen dem Kunden nicht vorschreiben, auf welchem Weg er bei uns bestellt. Es gibt viele Kunden, die eben auch regelmäßig bei anderen Lieferunternehmen bestellen. Und wir wollen es den Kunden also nicht vorschreiben, aber wir produzieren immer unsere Burger selber, stellen die immer her mit dem Grillmeister und wir liefern auch immer selber mit eigenen Mitarbeitern aus.

LB:
Neben Burgern gibt es, nehme ich an, Pommes, Softdrinks und was man so kennt.

SG:
Ganz genau, wir haben eine gute Auswahl an leckeren Burgern. Das sind in der Standardkarte zurzeit über 20 leckere Rezepturen. Der Burger steht natürlich im Mittelpunkt, aber zum Burger wollen fast alle Kunden natürlich Pommes dazu. Das gehört dazu, genauso wie eine Cola oder ein anderes Getränk, auch ein bisschen Fingerfood, Süßkartoffel-Pommes, solche Geschichten. Im Prinzip alle Dinge rund um den Burger, was man so klassischerweise zum Burger gern isst. Natürlich auch leckere Salate, die von unseren Kunden auch recht häufig bestellt werden. Aber wird gesagt, mit dem Burger im Mittelpunkt.

LB:
Jetzt sagtest du, 50 Standorte in Deutschland, 15 in Holland. Wie ist das, ist jeder Standort immer ein Franchisepartner? Habt ihr Multistore-Franchisepartner? Wie seid ihr da aufgestellt?

SG:
Nein, es ist nicht jeder Store ein Franchisepartner. Allerdings haben wir nur eine Art von Lizenz, bei uns fängt jeder Franchisepartner mit einem burgerme-Store an. Und in den ersten 12 Monaten betreibt er den auch selbst. Das heißt nicht, dass er da 7 Tage die Woche drinsteht, aber wir wollen tatsächlich und haben die beste Erfahrung gemacht mit Franchisepartnern, die sich da stark mit identifizieren und zumindest in den ersten Monaten auch selbst stark vor Ort sind und mit ihren Teams den burgerme Store führen.

So ca. nach 12 Monaten, 18 Monaten, fällt dann häufig die Entscheidung bei den Franchisepartnern, ob sie weiter expandieren, also einen zweiten oder weitere burgerme-Stores aufmachen und zum Multiunitpartner expandieren. Oder ob sie mit dem einen Store zufrieden sind und hier mit dem einen Store sich weiter ausbauen. Das überlassen wir den Franchisepartnern.

Es ist aber so, dass wir am Anfang immer mit einem Store beginnen, weil wir einfach die Erfahrung gemacht haben, dass es ganz hilfreich ist, wenn der Franchisepartner einfach mal eine Zeit, ein paar Monate, wirklich selbst im Laden gestanden hat, sein Team geführt hat, die Herausforderungen kennt, weiß, wie die Zubereitung wirklich geht, wie in den Stressstunden das Geschäft funktioniert, wie wir möglichst gute Lieferzeiten, die in unserem Geschäft ganz wichtig sind, Freundlichkeit bei den Mitarbeitern usw., er das also alles selbst erfahren hat und selbst dafür gesorgt hat, dass sein Team da bestens aufgestellt ist. Dann haben wir gesehen, ist er oftmals in der Lage, wenn er das möchte, auch sehr gut in der Lage, sehr gut vorbereitet ist, auch einen zweiten oder dritten Store zu führen. Und darum gehen wir eigentlich immer diesen Weg.

LB:
Wie viel Multiunit- oder Multistore-Franchisenehmer habt ihr?

SG:
Wir haben im Augenblick denke ich so knappe 10, zwischen 5 und 10 Partner, die mehrere Stores haben. Ein Partner hat bereits 4 Stores, das ist die größte Anzahl bei einem Partner, die wir zurzeit haben. Wir sind gerade in einer Wachstumsphase und immer mehr unserer bestehenden Partner entscheiden sich gerade dazu oder sind schon in der Planung, einen weiteren Store zu eröffnen. Ich denke, die Zahl an Multiunit-Partnern, die mehr als einen Store führen, wird sich in den nächsten Monaten und Jahren nochmal deutlich erhöhen. Heute sind es irgendwo so zwischen 5 und 10.

LB:
Wie kam die Expansion nach Holland, in die Niederlande? Ich meine, aus Bayern ist es nicht direkt um die Ecke.

SG:
Es ist nicht total um die Ecke. Vielleicht eins vorweg, wir konzentrieren uns im Moment ganz stark auf den deutschen Markt und für die nächsten Jahre wollen wir das auch weiter so machen. Wir kommen in Deutschland ganz gut voran, unser Konzept kommt in Deutschland gut an und in Deutschland gibt es eine ganze Menge Potenzial. Unser Ziel ist es, in den nächsten Jahren in Deutschland mindestens 500 burgerme Grills zu etablieren. Deswegen wollen wir uns ganz auf den deutschen Markt konzentrierten.

In den Niederlanden sind wir seit 2013 und das war anfänglich eine Art Zufall. Wir haben unseren heutigen und langjährigen Master-Franchisepartner, der burgerme in den Niederlanden erfolgreich aufgebaut hat, zufällig kennengelernt. Wir haben festgestellt, Mensch, der passt wahnsinnig gut zu uns und andersrum. Wir teilen die gleichen Werte usw. Er hat ganz tolle Voraussetzungen gehabt und hat einen Plan, eine Vision gehabt, wie er burgerme in den Niederlanden erfolgreich machen möchte. So haben wir uns in einer recht frühen Phase entschlossen, dort zu beginnen.

Ich bin froh, dass es sehr gutgegangen ist und dass wir mit Tim Meijers einen ganz tollen Master in den Niederlanden haben, der gut vorankommt und wir viele glückliche Kunden dort haben. Wir haben aber trotz dieser guten Erfahrungen für uns beschlossen, unser Glück bei der richtigen Auswahl nicht überzustrapazieren, sondern zunächst in Deutschland tatsächlich eine Flächendeckung hinzubekommen und die Marke noch größer und bekannter zu machen. Und erst dann weitere Ländermärkte anzugehen.

LB:
Dazu gehören natürlich neue Franchisenehmer. Was sollten denn jetzt potenzielle Franchisenehmer unbedingt über burgerme wissen, was hier nicht sofort ersichtlich ist?

SG:
Wir haben schon darüber gesprochen, unser Konzept. Das ist uns nochmal ganz wichtig. Wir sind kein Restaurant, wir wollen uns nicht mit stationären Burgeranbietern auf eine Linie mit unseren Mitbewerbern stellen, sondern burgerme steht für Grill und Delivery aus einer Hand. Das ist uns ganz wichtig, wir machen Premium Burger, kombinieren Premium Burger mit Premium Delivery.

LB:
Also, ein Ladenlokal oder so braucht man gar nicht? Also, ich könnte das jetzt auch im Hinterhof irgendwo starten?

SG:
Nein, im Hinterhof nicht. Das wollen wir nicht. Du kannst in jedem burgerme-Grill auch vor Ort essen und zum Mitnehmen bestellen und das Essen dort abholen. Nur, unser Fokus ist ganz klar auf das Delivery, auf die Lieferung und 90 Prozent der Umsätze machen wir auch mit dem Liefern, nichtsdestotrotz ist es für uns wichtig, dass die Kunden, die sich einfach einen burgerme-Grill mal ansehen wollen, dass sie vorbeikommen können.

Aber natürlich auch ganz wichtig, wir finden in der Nachbarschaft statt, wir wollen natürlich auch mit unseren Stores, unseren Standorten, zugänglich sein. Wir wollen, dass die Stores eine Visitenkarte sind, dass sie auffallen und dass die Menschen uns als Nachbarn auch wahrnehmen und auch zu uns kommen können. Aber der Kern ist das Delivery und das ist auch das, was wir besonders gut können.

LB:
Kannst du mal kurz etwas dazu sagen, was man an finanzieller Ausstattung mitbringen muss, um bei euch Franchisenehmer zu werden?

SG:
Unsere Franchisepartner haben in der Regel und sollten 25.000 Euro Eigenkapital haben. Der Rest wird bankfinanziert, mit hauseigenem Leasing organisiert. 25.000 Euro klingen erstmal viel, aber ich denke, sowohl im Branchenvergleich als auch im Vergleich zu den Umsätzen und Renditen, die unsere Franchisepartner generieren, haben wir ein vergleichsweise geringes Investment unserer Partner.

LB:
Wo liegt das Gesamtinvest ungefähr?

SG:
Bei knapp 200.000 Euro. Wir machen Durchschnittsumsätze mit unseren Stores von ca. zurzeit 700.000 Euro im Jahr. Unser Ziel ist es und das gelingt uns auch meist. Die Profitabilität unserer Franchisepartner ist für uns wahnsinnig wichtig. Allem voran kommt natürlich die Kundenzufriedenheit, das ist klar. Aber direkt nach der Kundenzufriedenheit kommt für uns die Partnerzufriedenheit. Und wir bekommen es in der Regel hin, gemeinsam mit dem Partner, dass die Partner eine Umsatzrendite im Betriebsergebnis 1, wie man das nennt, mindestens 15 Prozent haben bezogen auf diese 700.000 Euro Umsatz. Das heißt, das Zahlengefüge ist sehr günstig für den Franchisepartner. Die 25.000 Euro Eigenkapital, die notwendig sind, sind ein verhältnismäßig geringer Wert zu dem, was man damit erreichen und damit bewegen kann.

LB:
Neben den 25.000 Euro Eigenkapital, das hört sich ja gut an, 15 Prozent Rendite bei dem Umsatz. Das lässt sich bestimmt rechnen, das kann ich mir gut vorstellen. Was sollten denn gute Franchisenehmer jetzt noch mitbringen, außer dem Geld?

SG:
Das ist ganz wichtig, das Geld ist es nicht, in der Lage, wie wir gerade besprochen haben. Die brauchen eigentlich vor allem zwei Dinge in meinen Augen. Die brauchen Freude und Leidenschaft für das Geschäft, so wie wir es auch haben, wie alle unsere Mitstreiter es haben. Denn unsere Überzeugung ist, wenn man mit Freude und Leidenschaft bei der Sache ist, dann wird man auch erfolgreich sein. Das schlägt sich auf die Mitarbeiter nieder, aber auch der Kunde merkt es.

Die Franchisepartner oder diejenigen, die sich für uns interessieren, brauchen nicht notwendigerweise Gastronomieerfahrung oder Systemgastronomieerfahrung. Die ist natürlich häufig hilfreich, aber sie ist nicht erforderlich. Wir haben ganz viele Quereinsteiger und da wir Systemgastronomie sind, können wir unseren neuen Franchisepartnern mit gezielten Schulungsmodulen und sehr guten Ausbildungen das Geschäft beibringen und sie brauchen somit nicht unbedingt eine Gastroerfahrung.

Wichtig ist aber eine Hand-on-Mentalität, egal ob Mann oder Frau, die müssen gern selber mit anpacken wollen. Was bei uns nicht so gut funktioniert, ist, wenn Franchisepartner tatsächlich von Anfang an schon die Vorstellung haben, dass sie rein als Manager ihres Stores tätig sind. Es entwickelt sich häufig dann später so natürlich, wenn unsere Partner mehrere Grills betreiben.

Aber gerade am Anfang ist diese Hand-on-Mentalität und wirklich die Neugierde auch darauf zu wissen, wie alles funktioniert, wie ich mein Team motiviere usw., wahnsinnig wichtig. Insofern, Hands-on-Mentalität ganz wichtig, und natürlich müssen es gute Teambuilder ganz einfach sein. Sie müssen Spaß haben am Umgang mit Mitarbeitern, mit Menschen. Unsere Teams in den Stores sind meist junge Menschen, junge Mitarbeiter, die oftmals das Ganze als Minijob machen. Vor allen Dingen die Servicefahrer und da wäre es sehr hilfreich, wenn man Spaß am Umgang mit Menschen hat und diese gern führt.

LB:
Du sagtest, es gäbe eine Art von Lizenz. Mich würde Standorte interessieren. Das ist vielleicht bei euch nicht ganz so wichtig, weil du sagst, 90 Prozent macht ihr mit Delivery. Aber ob der Standort schon auch noch wichtig ist für die Auswahl. Wie geht ihr da vor? Helft ihr da, sucht ihr die aus, sucht ihr gezielt für Standorte Franchisenehmer? Wie läuft das ab?

SG:
Ja, der Standort ist auch bei uns natürlich sehr wichtig. Wir haben andere Standortanforderungen in der Lage als stationäre Anbieter, die in erster Linie 1a, 1b-Lagen brauchen. Es ist für uns nicht so unbedingt erforderlich, wir möchten gute Sichtlagen. Natürlich ist es ganz hilfreich, wenn wir in eine Stadt oder in einen Stadtteil kommen, dass die Menschen dort sehen, burgerme ist da, dass sie neugierig darauf werden. Dass sie sich eingeladen fühlen, auch mal vorbeizuschauen.

Aber wir brauchen eben nicht die 1a, 1b Lage. Für unser Geschäft, das Delivery, ist sehr viel wichtiger das Liefergebiet. Also, die privaten Haushalte, aber auch die Menschen am Arbeitsplatz, die sich im Umkreis von einem burgerme-Grill befinden, die sind für den Erfolg sehr viel entscheidender. Wir sehen in der Regel zu, dass wir im Liefergebiet eines burgerme-Standortes mindestens 20.000 private Haushalte haben. Dann wissen wir, dass da genügend Potenzial ist, damit der Store sich gut entwickeln kann.

Zu deiner Frage der Unterstützung. Wir unterstützen unsere Franchisepartner ziemlich umfänglich und auch bei der Standortsuche. Unsere Expansionsabteilung, die geht auch proaktiv raus. Wir mieten teilweise auch schon gut geeignete Standorte an, noch bevor wir einen konkreten Franchisepartner für diesen Standort haben. Und wenn wir einen Franchisepartner haben, der auf der Suche ist, dann gehen wir mit ihm zusammen raus, suchen mit ihm zusammen nach dem geeigneten Standort, prüfen diesen Standort, machen die Planung usw. Also, da bekommt der Franchisepartner von uns volle Unterstützung.

Denn wir wissen einfach, Kernkompetenz und Kernaufgabe unseres Franchisepartners soll es sein, dass er im Operations, im Führen seines Betriebes, dass er das mit Herzblut macht und dass er da große klasse drin ist. Und bei der Standortsuche, das ist für die meisten Menschen dann doch etwas sehr Neues, mit dem sie nicht vertraut sind. Deswegen gibt es da von uns volle Unterstützung. Im Übrigen wie auch in allen anderen Punkten.

Wir unterstützen unsere Franchisepartner, die häufig Existenzgründer sind, ganz stark auch beim Thema Finanzierung. Bei der Standortsuche, Standortbewertung, bei der Planung des Um- und Ausbaus und dem Um- und Ausbau selber auch. Aber dann natürlich auch bei der eigentlichen Schulung für das Operation, bei der Eröffnungsvorbereitung usw. Da gibt es überall volle Unterstützung. Da sind wir, auch wenn wir noch relativ jung sind, mit unseren 9 Jahren, aber da sind wir nicht anders aufgestellt als die ganz großen professionellen internationalen Franchisesysteme und das ist auch wichtig so. Nur so kann man wirklich die Franchisepartner schnell zum Erfolg führen, wenn man da voll unterstützt.

LB:
Gutes Stichwort, Unterstützung der Franchisepartner, Franchisenehmer. Wie sorgt ihr denn da für nachhaltige Zufriedenheit? Das ist ja ein riesen Thema immer im Franchisesystem, gerade am Anfang Begeisterung und hinterher ebbt die dann immer etwas ab. Wie sorgt ihr da, auch gerade nach 9 Jahren, da sind ja auch schon einige dann länger dabei, für nachhaltige Zufriedenheit?

SG:
Die Partnerzufriedenheit ist das A und O. Bei uns steht die Kundenzufriedenheit natürlich an allererster Stelle, denn nur wenn die Kunden von der Marke burgerme begeistert sind, dann können wir alle, die die Marke burgerme vorwärtstreiben, erfolgreich sein. Aber direkt danach kommt für uns die Partnerzufriedenheit. Denn wenn man sich im Franchise organisiert und das war für uns von Anfang an klar, dass wir burgerme im Wege des Franchise groß machen wollen, etablieren wollen, dann ist die Partnerzufriedenheit ganz essentiell.

Die Partnerzufriedenheit, das muss man auch sagen, das sehen, glaube ich, auch andere Kollegen so, die hängt nicht nur, aber ganz stark natürlich am wirtschaftlichen Erfolg. Wenn ein Franchisepartner nicht wirtschaftlich erfolgreich ist, dann wird er nie zufrieden sein. Er ist es nicht automatisch nur, weil er wirtschaftlich erfolgreich ist, aber der wirtschaftliche Erfolg ist eine ganz wichtige Grundvoraussetzung. Deswegen ist es bei uns nicht der einzige, aber der wichtigste Punkt.

Wir sind ganz klar darauf getrimmt, für unseren Partner vernünftige hohe Renditen zu sichern und da arbeiten wir auch stark dran. Und das gelingt uns und das ist ein wichtiger Erfolgsbaustein, dass die Partner einfach auf Deutsch Geld verdienen. Denn die Partner sind engagiert, die arbeiten alle viel und da ist es eben ganz, ganz wichtig und sie gründen ihre Existenz darauf, geben ihre Jobs auf, wenn sie zu uns kommen, zu burgerme kommen. Und da ist der wirtschaftliche Erfolg ganz, ganz wichtig.

Darüber hinaus ist es aber auch wichtig, dass wir die Partner unterstützen, nicht nur bei der wirtschaftlichen Profitabilität, sondern wir sehen uns bei burgerme als sehr, sehr arbeitsteilig. Das heißt, alles, was wir sinnvollerweise zentral organisieren können, das organisieren wir zentral, um den Franchisepartner vor Ort zu entlasten und ihm tatsächlich Zeit für seine Kernaufgabe, nämlich das tägliche Führen des Stores, das tägliche Führen der Mitarbeiter, zu ermöglichen.

LB:
Gib doch mal ein kleines Beispiel. Was macht ihr zentral?

SG:
Wir machen zentral das komplette Sourcing, also den kompletten Einkauf. Das heißt, der Franchisepartner muss sich um das Thema Warenbeschaffung überhaupt nicht kümmern. Das premier nur für seinen Store. Er muss weder Waren besorgen irgendwo beim Großhandel oder sich örtlich beliefern lassen, das wird alles zentral organisiert.

Genauso das Thema Marketing, wo wir in den letzten Monaten auch nochmal große Fortschritte gemacht haben. Wir machen ein zentrales Marketing, sowohl online als auch offline. Der Franchisepartner kann sich noch kümmern lokal, aber er muss es nicht. Wir organisieren zentral für ihn Mailings, Flyerverteilung, Social Media, Newsletter usw., so dass er im Prinzip keinerlei Marketing machen muss.

Das Gleiche ist beim Thema Personalbeschaffung. Das Thema Personal ist überall ein ganz wichtiges Thema. Da sind wir gerade dabei, wir haben von einem ganz großen Anbieter eine Software etabliert bei uns, mit der unsere Franchisepartner nach Mitarbeitern suchen können, über die sich Mitarbeiter für die Stores bewerben können. Das haben wir zentral begonnen, die Basis dafür zu schaffen. Natürlich wählt der einzelne Franchisepartner seine Mitarbeiter aus und stellt sie ein. Aber wir haben die Plattform geschaffen, dass es für ihn täglich sehr viel leichter funktioniert, dass er eben eine Plattform hat, wo Bewerber mit ihm kommunizieren können, wo er sie vorauswählen kann, wo er Termine vereinbaren kann.

All solche Beispiele, da bleiben wir nie stehen, wir suchen immer wieder nach Möglichkeiten, was können wir dem Partner noch abnehmen, was können wir zentralisieren. Und vielleicht ein Satz dazu. Da könnte man draufkommen, dass das nicht jeder Partner gut findet. Bei uns ist es tatsächlich so, auch wenn es hier und da mal anfängliche Skepsis vielleicht gibt, „oh, wollt ihr mir da etwas wegnehmen?“. Es ist immer so ein Punkt, die Franchisepartner sind selbständig und das sollen sie auch sein. Natürlich wollen wir sie nicht bevormunden, aber da bin ich sehr froh, dass wir im Unternehmen ein sehr gutes, professionelles Verhältnis zwischen unserem Franchisegeber und den Franchisepartnern haben und die einfach sehen in der Praxis, der Franchisegeber, die Zentrale, kümmert sich und wir haben weniger zu tun.

Das freut uns natürlich sehr und so etwas gibt natürlich auch immer mehr Vertrauen dann einfach. Und da kann man natürlich solche Dinge auch gut organisieren. Ich habe letztens von einem Franchisepartner gehört, der ist schon länger in der Branche und er sagt, er sei heute erfolgreich, aber wenn er guckt, weil er früher ein ganz ähnliches Geschäft betrieben hat, heute hat er wesentlich mehr Freizeit. Das ist ein weiterer wichtiger Punkt, Partnerzufriedenheit neben dem Geldverdienen, dem wirtschaftlichen Erfolg, die berühmte Work-Life-Balance.

Deswegen ist es uns auch wichtig, dass unsere Partner auch durch dieses arbeitsteilige Vorgehen, dadurch, dass wir viel zentralisieren an Aufgaben, auch einfach die Möglichkeit haben, mal auszuspannen und ihre Freizeit zu genießen. Und wenn sie da sich, sich eben nur voll auf ihre Aufgabe, ihr Team zu führen und den Laden zu führen, zu konzentrieren. Das funktioniert ganz gut.

LB:
Jetzt ist burgerme seit 9 Jahren auf dem Markt, hört sich nach einer Erfolgsgeschichte an. Aber wir wissen alle, als Unternehmer gibt es auch immer Herausforderungen. Und auch als Franchisegeber gibt es Herausforderungen. Was war denn so die größte Herausforderung für dich als Franchisegeber und was hast du daraus gelernt?

SG:
Die Herausforderungen enden auch nie, das ist ganz klar. Die größte Herausforderung bei burgerme und meine persönlich war sicherlich die, dass am Anfang, als wir begonnen haben, unser Geschäftsmodell sehr gut angekommen ist. Nicht nur bei den Kunden, bei den Verbrauchern, sondern auch bei Franchisepartnern, Interessenten, in der Branche usw. Das hat dazu geführt, dass wir anders als es sonst häufig der Fall ist im Franchise, wenn ein Unternehmen noch nicht so groß ist, dass wir einen riesigen Zulauf an Franchisepartner-Interessenten hatten.

Das ist natürlich erstmal sehr schön, aber gerade, wenn man noch ein junges Unternehmen ist und noch dabei ist zu wachsen und natürlich auf Wachstum angewiesen ist, dann kann es natürlich auch manchmal dazu führen, dass man Franchisepartner auswählt oder sich auch überreden lässt, die nicht 100 Prozent geeignet sind. Man kennt in der frühen Phase sein Partnerprofil noch nicht hundertprozentig, man hat noch wenig Erfahrung als Franchisegeber.

So war es auch bei uns, dass wir am Anfang sehr schnell stark expandiert haben, dass wir aber einige Franchisepartner dabei hatten, wo wir im Laufe der Zeit festgestellt haben miteinander, es sind nicht die richtigen für diesen Job als Franchisepartner. Das waren oft Menschen, die eher aus dem mittleren und gehobenen Management kamen und mittleren Alters waren und auf ihre Jobs keine Lust mehr hatten. Und unternehmerisch etwas anfangen wollen und das waren allerdings dann nicht diejenigen, die wirklich bereit waren, die ersten zehn, zwölf Monate sich viel in den Laden reinzustellen, diese Hand-on-Mentalität zu haben. Auch am Sonntag mal da zu sein, die Mitarbeiter zu führen usw.

Kurzum, da hatten wir viele Partner dabei, die sich bedauerlicherweise als nicht Hundertprozent Idealbesetzung herausgestellt haben. Das haben die gemerkt, wir auch, das hat einen Moment gedauert, bis wir unser Partnerprofil hatten, bis wir soweit waren, dass wir wirklich, so wie es heute ist, in 99 Prozent der Fälle die richtige Auswahl bei den Franchisepartnern treffen, aber es heute auch schon so ist, dass sich bei uns einfach auch ganz überwiegend die Menschen melden, die es richtig einschätzen können, die wissen, was sie erwartet.

Und das war unsere größte Herausforderung, da eine Schleife zu drehen und nach einer anfänglich starken Expansion für einen Moment mal nicht mehr so schnell voranzukommen, sondern einfach da konsolidieren zu müssen. Seit einigen Jahren sind wir da gut aufgestellt, wir kennen jetzt unser Partnerprofil, wir sprechen die richtigen Leute an, wir wissen auch vorher schon, wie wir da sensibilisieren müssen in den Annäherungsgesprächen mit dem potenziellen Partner. Wir klären ganz stark auf, die Partner machen in der Regel vorher ein paar Schnuppertage in den Läden, um wirklich zu sehen, so würde dann mein Leben als Franchisepartner ausschauen. Bis wir wirklich alle miteinander sicher sind, dass es so passt. Und dann hat man natürlich für viele Jahre eine gute Basis.

LB:
Wie habt ihr euch da getrennt? Bei denen, die nicht gepasst haben, wie läuft so eine Trennung ab? Wie habt ihr das gemacht?

SG:
Das ist natürlich im Einzelfall unterschiedlich. Gott sei Dank ist es bei uns ohne böse Auseinandersetzungen oder Rechtsstreitigkeiten oder dergleichen vonstattengegangen. Das ist ein Prozess miteinander. In der Regel versucht man, einen Nachfolger zu finden, der eben ein bisschen besser zu dem Geschäft passt und der kommt entweder ganz von außen oder der Franchisepartner kennt jemanden, den er sich als Nachfolger vorstellen könnte. So ein Nachfolgeprozess im Prinzip, aber das ist immer natürlich eine Einzelfallgeschichte, geht nie ganz gleich vonstatten. Aber Gott sei Dank in allen Fällen erfolgreich, so dass wir uns irgendwann dann wieder auf die Expansion, also Neueröffnung von Stores, konzentriert haben.

LB:
Also, partnerschaftlicher Umgang da. Du hast schon gesagt, euer Ziel ist es, irgendwann 500 burgerme-Grills in Deutschland zu haben. Das ist eine ordentliche Zahl, da habt ihr euch ein herausforderndes Ziel gesetzt. Das soll man ja auch so tun. Was ist denn noch in Zukunft von euch zu erwarten?

SG:
Ja, vielleicht zu der ordentlichen Zahl und dem herausfordernden Ziel. Man hört vielerorts große Zahlen, die in den Raum geschmissen werden. Deswegen möchte ich das nur kurz in den richtigen Kontext stellen. Wir sehen in Deutschland einfach aufgrund unserer Erfahrungen, wie unsere Liefergebiete ausschauen müssen, wie viel potenzielle Standorte es gibt. Da sehen wir ganz klar das Ziel dieser mindestens 500 Stores. Platz ist vermutlich für mehr und das ist unser Ziel, wir wollen da weder intern noch nach außen uns nicht festlegen oder glauben nicht, uns festlegen zu können, wann das der Fall sein wird. Es ist einfach für uns das Ziel in der Ferne, diese flächendeckende Erschließung und wir bemühen uns natürlich, dass wir da möglichst schnell vorankommen. Aber wir geben uns da keinen unrealistischen oder zu formellen Plänen hin, sondern das ist einfach unser Fernziel, das wir haben mit unseren Franchisepartnern zusammen, unser ganzes Team. Und da sind wir auch sicher, dass wir das erreichen werden. Aber gucken wir mal, wann das der Fall ist.

Was man noch von burgerme erwarten kann, sind auf jeden Fall immer starke Innovationen. Wir denken, wir sind ein sehr innovatives Unternehmen, das zeigt schon unsere Gründungsidee Burger und Delivery. Das wurde von vielen, als wir gestartet sind, zwar für interessant gehalten, aber ganz viele waren kritisch, ob das dann wohl funktionieren wird?

Wir sind technisch sehr innovativ, wir haben schon seit vielen Jahren im Prinzip alle unsere Prozesse digital abgebildet und in der Cloud. Also auch das erleichtert die ganzen Prozesse. Und genauso sind wir es auch mit unserem Kernbereich, mit unseren Produkten. Wir werden in Kürze einen komplett veganen Burger auf den Markt bringen. Ich war selber ganz fasziniert, wir haben den selber entwickelt, der wirklich schmeckt wie ein richtiger „Cheeseburger“. Wir arbeiten weiter an vegetarischen Rezepten, wir bringen jedes Jahr zwischen 10 und 15 neue Burgerspezialitäten raus und testen die. Und bringen die als Aktionsprodukte in unser Sortiment.

Das ist ganz wichtig, dass wir da nicht stehenbleiben, sondern wirklich auch dem Geschmack vorangehen und unseren Kunden immer wieder neue Vorschläge machen, die er so noch nicht kennt. Ein weiterer wichtiger Punkt ist Nachhaltigkeit. Wir versuchen natürlich, möglichst nachhaltig zu sein und das zu steigern. Es ist schon heute so, dass wir überwiegend mit Elektrofahrzeugen arbeiten, in aller Regel sind es E-Bikes, mit denen wir unsere Burger ausliefern. Jetzt auch zunehmend mit E-Rollern und zum Teil auch mit elektrisch betriebenen Autos.

Dann das Thema Verpackungen. Da sind wir heute schon fast komplett plastikfrei, wir werden in wenigen Monaten komplett plastikfrei sein. Das ist uns ganz wichtig, dass wir da auch weiterkommen. Und nicht zuletzt, wenn auch etwas weiter hinten, die Internationalisierung. In den Niederlanden sind wir vertreten, das läuft. Wir werden uns, sobald wir in Deutschland mit unserer Flächendeckung weitergekommen sind, natürlich auch international aufstellen wollen und da expandieren. Aber das ist noch ein Schritt nach hinten.

LB:
Okay, spannende Projekte. Man merkt auch, du brennst dafür. Du hast da richtig Spaß dran.

SG:
Es ist tatsächlich so, ja. Ich brenne noch jeden Tag, mein Partner Johannes Bankwitz und ich, die wir beide das Unternehmen gegründet haben, wir haben das vom ersten Tag an mit einer Leidenschaft gemacht. Und ich kann aus heutiger Sicht sagen, es ist nicht alles nur Sonnenschein immer, aber ich hatte keinen Tag dabei, in meiner burgerme-Zeit, wo ich es nicht mit voller Begeisterung und auch voller Freude gemacht habe. Und dieses Engagement, die Begeisterung, das ist auch ein ganz wichtiger Faktor zum Erfolg. Und ich glaube, wenn man etwas begeistert macht, dann wird man damit auch einfach weiterkommen. Deswegen, das Feuer ist noch da und ich denke, es wird auch noch lange da sein.

LB:
Sehr schöner Abschlusssatz, Stephan, vielen Dank erstmal bis hier hin. Kommen wir mal zu den zwei Schlussfragen. Da bitte ich immer um kurze und prägnante Antworten. Bist du bereit?

SG:
Ich bin bereit.

LB:
Wunderbar, Stephan, Welches Buch hat dich als Mensch und Unternehmer am meisten geprägt?

SG:
Schwierige Frage, ich lese gern, von daher kommen mir viele Bücher in den Sinn. Eines, was ich in letzter Zeit gelesen habe, hat mich begeistert oder fand ich sehr interessant. Es war die Vermessung der Welt (*) von Daniel Kehlmann. Diese Schilderung der beiden „Genies“ fand ich interessant, Gauß und Humboldt. Und wie beide manchmal eigenartig geniehaft da ihren Weg gegangen sind, wie beide auch großen Selbstzweifeln ausgesetzt waren und trotzdem vorangekommen sind. Ich will keine Vergleiche ziehen, aber das fand ich ganz interessant. Und man kann vielleicht auch als Unternehmer den einen oder anderen Punkt herausziehen.

LB:
Sehr schöner Tipp, der war hier noch gar nicht. Freue ich mich sehr drüber. Was würdest du deinem 25jährigen Ich mit deiner ganzen heutigen Erfahrung raten?

SG:
Auch eine gute Frage. Kurz gesagt, alles Revue passiert, würde ich ihm trotzdem raten, mach das Allermeiste so, wie du es gemacht hast, denn ich bin der Ansicht, jeder muss seinen Weg gehen. Da gehören auch Fehler dazu. Über das eine oder andere Detail kann man ja reden.

LB:
Es ist auch so im Leben, der Weg ist oft das Ziel und im Rückgang macht alles irgendwie Sinn. So geht es zumindest mir. Wenn ich auf mein Leben zurückblicke und denke mir, damals hast du dich verrannt, aber nein, für irgendetwas war es im Endeffekt gut.

SG:
Finde ich auch. Mir geht es eigentlich immer so, ohne es sich schönzureden. Aber ich habe auch keine Phase im Leben gehabt mit allen Aufs und Abs, bei der ich danach gedacht hätte, um Gottes Willen und Gott sei Dank ist es vorbei oder ist das schlimm. Ich finde, jede Lebensphase bringt einen weiter. Aus jeder Lebensphase kann man lernen und hoffentlich hat man auch in jeder Lebensphase irgendetwas, was man als gut und erfolgreich benennen kann. Heute können wir unsere Zukunft gestalten. Ich glaube, das macht mehr Sinn als der zu starke Blick nach hinten in den Rückspiegel.

LB:
Sehr schönes Schlusswort. Stephan, vielen Dank für den offenen Einblick in eurer System burgerme. Ich habe bei der Vorbereitung schon Hunger bekommen, jetzt haben wir schon nach der Mittagspause. Ich werde jetzt mal einen eurer Läden aufsuchen. In Köln habt ihr ja einen?

SG:
Zwei seit letzter Woche.

LB:
Alles klar.

SG:
Ich wünsche dir einen guten Appetit.

LB:
Vielen Dank. In diesem Sinne wünsche ich dir und euch wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben.

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Roland Merker, ANUBIS-Tierbestattungen

Sep 27, 2019 | Podcast Interviews 2019

Hallo und herzlich willkommen zum „Franchise Rockstars“ Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Moderator und Gastgeber der Show. Nach einer doch etwas längeren Sommerpause sind wir endlich zurück. Sie ist ein bisschen länger ausgefallen als geplant, denn ich habe hier in meiner Agentur doch etwas umstrukturieren müssen. Dabei ist das Projekt Franchise Rockstars ein bisschen hinten rübergefallen.

Aber wir starten jetzt voll durch und haben jetzt auch alle 14 Tage eine aktuelle und neue Show vorbereitet. Es kommen sehr viele interessante Gesprächspartner. Heute starten wir direkt mit einem und zwar mit Roland Merker. Er hat wirklich eine richtige Perle unter den Franchisesystemen aufgebaut, die vielleicht dem einen oder anderen noch nicht bekannt ist. Und zwar ist es ANUBIS, ANUBIS-Tierbestattungen. Also er kümmert sich um die Bestattung von Tieren. Warum das eine Erfolgsgeschichte ist, wie er auf den Namen ANUBIS gekommen ist und was seine größte Herausforderung war, er hat nämlich mal auf einen Schlag fast alle seiner Franchisepartner verloren und er hat daraus ein wirklich ganz tolles Learning mitgenommen, das erzählt er ganz offen und ehrlich in diesem Interview.

Links

Website:
ANUBIS-Tierbestattungen

Das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
RM = Roland Merker

LB:
Herr Merker!

RM:
Ja, Grüß Gott.

LB:
Hallo, lassen sie uns mal kurz an den Zahlen von ANUBIS teilhaben. Wie viele Franchisenehmer habt ihr, wie viel Umsatz macht ihr?

RM:
Wir haben aktuell jetzt in 2019 insgesamt 22 Vertretungen. Davon haben wir fünf Franchisepartner und deren Zusatzbetriebe natürlich noch dazugenommen, dann sind es 17. Dann haben wir eigene Zweigstellen und momentan zwei Tierkrematorien, wo aber noch zwei Tierkrematorien vom Partner hinzukommen.

LB:
Also gibt es auch Partner, die kein eigenes Krematorium haben, sondern reine Trauerbegleitung und die Bestattung machen?

RM:
Ja, dadurch, dass es bei uns im System relativ frei ist, ob ein Partner sich ein eigenes Krematorium einrichtet oder baut oder ob er in ein Partnerkrematorium fährt. Da gibt es natürlich die Situation, dass ein Partner, der jetzt nicht regional ein Krematorium bauen möchte oder kann, dann halt einfach zu einem Partnerbetrieb oder zu einem anderen Unternehmen fährt, das ein Krematorium betreibt und da seine Tiere einäschern lässt. Der macht dann nur die Beratung, die Versorgung und die Begleitung des Tierhalters im Moment der Trauer und im Moment des Abschiedes. Und dann die Überführung ins Krematorium und dann auch die Rückführung der Asche zu dem Tierhalter letzten Endes. Was dann sein Gesamtpart ist.

LB:
Ich kann mir jetzt vorstellen, vom Gefühl her, die Tiere nehmen einen immer größeren Teil im menschlichen Leben ein, sie haben einen größeren Platz. Das Tier wird immer wichtiger. Merkt ihr das in euren Umsätzen, in den Anfragen, in der Anzahl der Bestattungen oder Einäscherungen, die ihr vornehmt?

RM:
Ganz klar, einfach durch die gesellschaftlichen Veränderungen auch, seit vielleicht der Jahrtausendwende in der Summe. Singlehaushalte werden natürlich zunehmend mehr, weil die etwas Älteren, ab 50 aufwärts, wo die Kinder in Deutschland verstreut sind, dann halt auch alleine Daheim sind. Da gibt es auch einen schönen Satz: Das letzte Kind ist auf vier Pfoten mit Fell. Wo halt dann sowas einen höheren Stellenwert hat, wo man sich dann auch hier entsprechend engagiert und sich ein Tier anschafft, gleich welcher Art. Das hat einfach an Bedeutung gewonnen und zugenommen.

Das ist dann auch der Faktor, was den Tierhalter zeitlebens schon beim Tier entsprechend treibt, dass er natürlich die medizinische Versorgung, die Pflege oder wenn eine Reha ansteht oder bei der Ernährung, seinem Tier wirklich das Beste angedeihen lässt. Dann lieber bei sich vielleicht sogar noch einsparen, aber meinem Tier geht es eben dabei wunderbar. Das ist so die Prämisse und das merkst du natürlich dann auch in dem Moment, wo das Tier älter wird, wo es krank wird, wo alles noch für das Tier getan wird, auch auf medizinische Art.

Aber wenn halt dann doch die Entscheidung ansteht, ich muss mein Tier euthanasieren oder es verstirbt, was eher seltener ist, von alleine. Aber wenn es eben dann euthanisiert wird, klar, dann will man ja auch nicht …, was ist der normale Werdegang? Das ist die Tierkörperbeseitigung, dahin würde ich dann mein Tier über den Tierarzt weitergeben, wo es dann entsprechend verarbeitet wird zu Tiermehl oder Tierfett. Was dann nicht die Vorstellung des Tierhalter logischerweise ist, wenn er eben zeitlebens sich für sein Tier engagiert hat, dann möchte er auch einen schönen Abschied.

Und da kommen natürlich unsere Angebote, unsere Leistungen, mit ins Spiel, wo wir versuchen, den Tierhalter bestmöglich zu begleiten. Wir helfen, wenn Freunde gehen, ist auch von uns ernst gemeint und auch wirklich die Grundphilosophie unseres Tuns. So versuchen wir auch, unsere Arbeit zu sehen, unsere Mitarbeiter zu schulen, unsere Franchisenehmer entsprechend zu schulen und so arbeitet eigentlich jeder, der bei ANUBIS oder um ANUBIS herum arbeitet, der Philosophie entsprechend.

LB:
Ich bin hier auch gerade in Lauf an der Pegnitz in der Systemzentrale, aber auch hier im Krematorium, wo dann natürlich auch eine Sterbebegleitung stattfindet. Und ich muss sagen, das merkt man auch, dass es hier gelebt wird. Eine sehr freundliche und sehr wertschätzende Atmosphäre, finde ich toll. Wir haben eben einen Rundgang gemacht hier durch das Gebäude. Und das nimmt wirklich Formen an, die ich gar nicht gedacht hätte. Zum Beispiel hast du das mit dem Diamanten erzählt. Man kann aus der Asche seines Tieres einen Diamanten prägen oder wie wird der hergestellt?

RM:
Ja, das ist nämlich auch eine Entwicklung in dem gesamten Produktbereich, wo ich sagte, dass wir früher eine DIN A4 Seite hatten mit Produkten auf der Vorder- und Rückseite, Keramik oder Kupfer. Heute hat man eben einen 52-seitigen Produktkatalog mit Urnen, mit Anhängern, mit Gedenkmedaillons, wo Asche eingefüllt werden kann, wo Diamanten auch mit drin sind usw. Man hat noch ein größeres Spektrum im Internet, während im Katalog ein bisschen komprimiert und zusammengefasst ist, wo eine Tendenz aufgezeigt wird.

Es ist auch eine Entwicklung und da spielt nämlich auch der Wunsch der Exklusivität, des Besonderen, des Einmaligen, mit eine Rolle. Das Tier ist ja auch für den Tierhalter immer das Exklusive, das Besondere, das Einmalige. Und er möchte natürlich auch hier seine besondere Erinnerung haben. Das hat man dann entweder bei der Produktauswahl, indem ich hier ein breites Portfolio im Prinzip habe, was es an Möglichkeiten gibt. Für Urnen nicht nur die klassischen Formen, sondern auch ein bisschen ausgefallenere Formen.

Oder natürlich ganz besonders als Highlight den Diamanten, wo eben aus der Asche oder aus dem Haar- oder Federkleid, da ist ja Kohlenstoff enthalten, dieser Kohlenstoff extrahiert wird und dann in einem aufwendigen Verfahren im Ausland, jedenfalls wird das gemacht in der Schweiz, in Deutschland darf man das ja nicht, wird dann also hier ein Diamant verpresst. Bis ungefähr so um die vier, sechs Monate dauert der ganze Prozess, dem natürlichen Entstehungsprozess nachempfunden, jedoch verkürzt, wo dann aus dem Rohdiamanten wie bei uns jetzt hier oder wie wir vorhin gesehen haben, so ein schöner brillantgeschliffener Diamant entsteht.

LB:
Erzähle mal ganz kurz, was das kostet. 1 Karat, da hast du mir eben den Preis verraten…

RM:
Genau, wir haben hier 0,25 Karat, das kostet 3.900 Euro und der Größte momentan ist 1 Karat, der liegt bei 17.000 Euro. Das sind natürlich schon sehr exklusive Exponate, die ich als Erinnerung dann habe. Aber wir haben auch, seitdem wir das anbieten, eine stetige Entwicklung. Es sind jetzt keine rasanten Entwicklungen, wir haben vielleicht im letzten Jahr sechs Verkäufe von den Diamanten gehabt in unterschiedlichen Größen. Aber es ist doch immer wieder dieser individuell geprägte Wunsch, etwas Besonderes von seinem Tier als Erinnerung zu haben, wenn man keine Urne möchte.

LB:
Kommen wir mal zurück zum Franchisesystem. Jetzt erstmal zu ANUBIS. Was sagt der Name, wie bist du auf den gekommen?

RM:
ANUBIS, auf den bin ich gekommen, also, ich bin ein bisschen Ägypten-Anhänger. Mir hat immer diese alte ägyptische Philosophie, wo eben Anubis herauskam, praktisch 3.000 vor Christi halt, wo dieses Mensch und Tier Gottgebilde, da vorhanden war in Ägypten. Das hat mir immer gefallen, diese Philosophie, dass man also vor dem Tod keinen Schrecken hat, sondern dass letzten Endes das Totenreich für den Altägypter in dem Sinne eigentlich das war, was anstrebenswert ist. Das Leben, gut, war jetzt vorhanden, die Biologie alles klar, aber eigentlich das, was wir wollen, ist das Totenreich. Dort treffe ich mein Tier, dort treffe ich den Pharao, da treffe ich alles.

Und das ist eigentlich das, wo ich draufhin arbeite, das ist mein „Happening“. Diese Unbefangenheit, diese Lockerheit im Umgang mit dem Tod, mit Alt und mit Krank, das liegt mir. Das ist so meine Intuition. Und der Anubis selber, der Mensch mit dem Schakal-Kopf, der hat ja auch die Aufgabe gehabt, die Vorbereitungen zu treffen. Wenn also jemand verstorben ist, die Mumifizierung zu machen, was man oft in Reliefs auch sieht bei Zeichnungen aus dem alten Ägypten oder von den alten Ägyptern her.

Der also die Mumifizierung, die Vorbereitung durchgeführt hat, und der dann auch die Grabwache mit Novrets zum Beispiel auch gehalten hat. Und dieses Wegbegleitende, was also dahinter steht im Prinzip und dieses etwas unverfänglichere Umgehen mit dem Tod, das waren so die Komponenten, wo ich mir gesagt habe, Anubis ist eigentlich der ideale Name für mein Unternehmen, für meine Philosophie „wir helfen, wenn Freunde gehen“, in der Wegbegleitung zu sehen, das ist der richtige Firmenname, der halt unser Denken und Tun auch richtig darstellt.

LB:
Also ägyptisch inspiriert. Wie kommt man denn jetzt auf die Idee, das irgendwann als Franchisesystem auszubauen? Wie kann ich mir das vorstellen? Erzähle uns mal die Geschichte, wo du gesessen hast, gesagt hast, weißt du was, ich mache meine Tierbestattung als Franchisesystem auf. Wie ist das passiert?

RM:
Das kam also in der Jahrtausendwende, wo damals auch die BSE-Krise war, wo sehr viel im Fernsehen berichtet worden ist, was mit den Tieren passiert, wenn sie beim Tierarzt bleiben. Vorher war es alles so unter Verschluss, keiner hat darüber geredet, keiner hat groß darüber berichtet. Weil natürlich dieses Produkt Tiermehl oder Tierfett in den Nahrungsmittelkreislauf eingeflossen ist, bei Rindviechern, bei Schweinen usw.

Und als die BSE-Krise war, wo verseuchtes Tiermehl weiterverfüttert worden ist, wo diese Creutzfeld-Jakob-Krankheit stark umhergegangen ist, wo viele Tiere verstorben sind oder eingeschläfert werden mussten, da ist dann auch sehr viel berichtet worden über das Thema, was passiert mit dem Tier, wenn es beim Tierarzt ist?

Man hat dann auch natürlich Berichte gesehen, wo die Tiere in den Häcksler kommen. Ob ein Hund, ein Stück Pferd oder wie auch immer. Wie es dann weiterverarbeitet wird und das hat die Leute aufgeschreckt. Sie haben gesagt, um Gottes Willen, mit meinem Tier! Ich dachte immer, wenn es beim Tierarzt ist, wird es verbrannt. Dann hat man eben erkannt, das ist nicht so. Es war auch natürlich ein Punkt, der dazukam und dann natürlich eine Reportage, wo uns ein Fernsehteam damals eine Woche begleitet hat und auch hinterfragt hat, warum mache ich eine Bestattung? Wer ist das, der seine Tiere bestatten will? Wie läuft so etwas ab? Wie stelle ich mir so etwas vor? Wie läuft es im Krematorium ab? Und es war eine schöne objektive Reportage. Das ist über die ganzen dritten Sender gelaufen, auch über die ARD.

Das hat viel an Informationen für die Leute gebracht und da kamen dann immer mehr Anfragen. Wir haben Anfragen aus Rostock, Hamburg, München, Nordrhein-Westfalen, Stuttgart, von überall gehabt. Wir haben am Anfang noch versucht, von uns aus hier im Nürnberger Raum zu bedienen, hinzufahren, die Tiere zu holen. Aber da bist du gänzlich überfordert, das ist einfach zu weit, die Strecke. Das kannst du nicht realisieren. Zudem sind noch einzelne Anfragen gekommen von Interessenten, die gesagt haben, du bist jetzt schon einige Zeit auf dem Markt sozusagen und tätig, hast Erfahrung darin, wir haben keine. Es gibt kaum jemanden, der so etwas anbietet. Könnten wir uns nicht anschließen? Könnten wir nicht von deiner Erfahrung profitieren?

Das waren diese zwei Komponenten, die starke Nachfrage, die über unsere Region hinausgehende Nachfrage und die Interessentenanfrage, können wir uns nicht anschließen an der Erfahrung, die du hast. Da entstand eben damals, das war 2001, unser Franchisesystem oder der Gedanke zum Franchisesystem. Nicht zu einer Lizenz, zum Lizenzangebot oder so etwas, sondern mir war klar, wenn, dann Franchising, wo klare Richtlinien vorhanden sind, Qualitätsmanagement vorhanden ist und wo klare Strukturen vorliegen und man mit den Unternehmern zusammenarbeitet.

LB:
Hast du da ein Vorbild gehabt? Hast du gesagt, das ist ein Franchisesystem, was ich mir als Vorbild nehme?

RM:
Man hat natürlich damals ein bisschen geguckt, hier Fressnapf, aber das ist eine andere Kategorie. Fressnapf hat auch ein paar Jahre vor uns gegründet und hatte auch eine tolle Entwicklung gehabt und hat auch dieses Franchisesystem entwickelt. Es war auch ein Unternehmen, wo ich gesagt habe, das kann nicht so verkehrt sein, Franchising zu gründen statt Lizenznehmer oder irgendwelche Zweigstellen in Hamburg, in Berlin oder irgendwo zu machen. Die musst du ja auch betreuen, wie willst du es realisieren? So nehme ich doch einen eigenständigen Unternehmer, der natürlich entsprechend ausgebildet, entsprechend natürlich auch mit dem Produktangebot, Prospektangebot und mit der Ausstattung, mit CI-Richtlinien, mit Richtlinien im Umgang mit dem ganzen Bestattungsauftrag und mit dem Kunden dann hier unter ANUBIS oder für ANUBIS arbeitet, aber als eigenständiger Unternehmer.

LB:
Was sollten potentielle Franchisenehmer unbedingt über ANUBIS wissen?

RM:
Ich denke, das Entscheidende und der Riesenvorteil bei uns ist einfach dieses freie Unternehmertum. Also, wir hatten auch mal eine Zeit, das war manchmal ein bisschen Lehrgeld auch im Franchising, das muss man ehrlich sagen. Das war von 2001 bis 2004, wo wir zentral gearbeitet haben. Damals gab es in Deutschland keine großen Krematorien, dadurch haben wir zu den Partnern gesagt, pass auf, kümmert euch um euren Aufbau, um eure Bekanntheit, dass ihr die Kontakte entsprechend aufbaut, um eure Arbeit.

Wir holen bei euch die Tiere ab, überführen sie in ein Krematorium. Das war damals noch im Ausland, in Frankreich zum Beispiel. Und die Produkte braucht ihr euch auch nicht zu überlegen, da wählt ihr keinen Lieferanten und so, sondern die könnt ihr auch bei uns zentral bestellen. Wir haben klar zu den Partnern immer gesagt, das ist der Einkaufspreis, das ist der Aufschlag, 10 Prozent und das ist dann euer Preis. Also, hielt sich auch alles im Rahmen.

Man hat natürlich auch, was manchmal der Fehler von Franchising ist, von Neugründungen vor allem, dann auch nicht so darauf geschaut, was sind das für Unternehmer, die sich dem System anschließen wollen. Sondern man hat mehr auf die Quantität geschaut, dieses Wachstum, dieses schnelle Vorankommen.

Plötzlich, nach drei, vier Jahren, 10, 12, auch in Österreich ansässige Franchisepartner zu haben, war natürlich eine schöne Angelegenheit, hat sich schön angeschaut. Aber im Endeffekt war trotzdem nicht die unternehmerische Qualität dahinter, die es auch braucht, um hier weiter erfolgreich zu sein und die Marke auch entsprechend voranzubringen.

Dadurch hat es auch natürlich mal einen Crash gegeben mit den Franchisenehmern, wo man sich dann auch getrennt hat, wo man das System dann komplett umgebaut hat. Das ist so ein bisschen dieses Lehrgeld dabei, man hat das Ganze auf dezentrale Füße gestellt, so wie wir auch heute noch arbeiten und was sich als hervorragend erwiesen hat.

Wir bieten den Unternehmen oder den Franchisepartnern Rahmenbedingungen bei Lieferanten an, die verhandeln wir mit denen für das System, für alle zusammen. Die Partner können dann zu den Konditionen beziehen und direkt mit dem Lieferanten abrechnen. Wenn Boni-Leistungen sind, erhalten die Partner auch ihren Anteil davon, gemessen an dem Umsatz. Die können auch in eigene Krematorien liefern, mit denen direkt abrechnen, wenn gewünscht, verhandeln wir auch da natürlich Rahmenbedingungen, damit sie dann bessere Preise haben wie andere normale Tierbestatter.

Aber ansonsten ist es ein eigenständiger, freier Unternehmer, der auch bei uns und das ist auch in der Branche unüblich, auch ein eigenes Krematorium bauen kann. Also auch hier ist er frei in seinem Tun. Er kriegt jede Hilfe von uns, jede Unterstützung von uns, aber er ist ein sehr freier Unternehmer. Und das ist einfach ein Riesenvorteil, dieses doch sehr selbständige Arbeiten, aber trotzdem in einem starken Verbund.

LB:
Das unterscheidet ja viele System, es gibt die Systeme, die sehr breit die Leitplanken setzen, was ihr System jetzt anscheinend ist, wo sie sagen, er ist frei als Unternehmer, er hat sehr viel Freiheit. Es gibt natürlich die ganz eng gefassten, wo man weder links noch rechts kann, sondern ganz klar vorgegeben hat, wo es langgeht und da darf man auch nicht links und rechts gucken.

RM:
Das ist richtig.

LB:
Das ist bei euch halt sehr, sehr frei.

RM:
Wir schätzen auch, als Anmerkung vielleicht noch, immer unsere Treffen, die wir im Jahr zweimal haben mit den Franchisepartnern. Einmal beim Partner, einmal hier bei uns in der Region. Das sind auch immer Treffen, klar geht es mal ein bisschen kontrovers zu. Es gibt immer Themen im System, die nicht jedem passen, logisch. Da wird heftig diskutiert, danach sitzt man wieder freundlich zusammen, auch klar, das ist so.

Wir sind alle eigentlich gute Typen, gute Menschen. Aber es ist auch so, dass hier bei uns viel demokratisch läuft. Klar, es gibt vielleicht einen Endpunkt, wo eine Entscheidung gefällt werden muss, aber wir versuchen, rein von unserer Intention her, das mit den Partnern immer in einem demokratischen Einvernehmen abzustimmen, wenn es neue Produkte, Veränderungen, Aufnahmen von gewissen Sachen gibt und den Partnern das auch wirklich so zu erklären, dass sie es von sich aus dann auch übernehmen und mittragen. Weil dahinter dann auch letzten Endes meines Erachtens der größere Erfolg steckt.

LB:
Was müssen gute Franchisenehmer mitbringen, um hier bei ANUBIS einzusteigen? Wonach guckt ihr da?

RM:
Wir gucken natürlich darauf, dass es hier schon einen kaufmännischen Hintergrund gibt. Denn es ist ein Unternehmen, das ich führen muss, wo ich wissen muss, was Buchhaltung bedeutet, was die kaufmännische Führung bedeutet vom Unternehmen. Und natürlich auch ganz klar, weil wir mit Tierhaltern, mit Emotionen, mit verstorbenen Tieren zu tun haben, sollte er natürlich auch an dem Punkt etwas mitbringen, das Verständnis und das Gefühl. Und vielleicht auch, dass er entweder mal einen Hund oder ein Tier hatte oder noch eins aktuell hat, dass er einfach hier mitgehen kann, mitfühlen kann.

Denn das ist oftmals der Fehler in unserem Bereich auch, wo viele so sagen, gut, es ist ein offener Markt, da habe ich jetzt so meine Dollarzeichen vor mir und da geht es richtig rund. Ich werfe meine Zettel rum und jeder will mich. Es ist schon entscheidend und das merkt der Tierhalter, gerade in unserem emotionalen Geschäft, mit welcher Leidenschaft und mit welcher Ehrlichkeit ich arbeite, welchen Ausdruck ich habe.

Und es ist schon eine Grundvoraussetzung, welches Feeling ich mitbringe neben den kaufmännischen und natürlich auch dem rein Finanziellen. Ist klar, ich gründe ja ein Unternehmen. Da haben auch viele, was man so bei uns sieht, oft ein bisschen so atypische Vorstellungen, so nach dem Motto, ja, ich habe jetzt hier 5.000 Euro, jetzt will ich anfangen. Also, so kann ich kein Unternehmen gründen. Ist klar, ich habe eine Investition zu machen, ich muss ein Ladenlokal einrichten, ein Fahrzeug, alles, was ich brauche und muss natürlich auch für eine gewisse Zeit Reserven haben, wenn ich meinen Lebensunterhalt dann davon bestreiten muss. Und das muss ich halt alles sauber kalkulieren, unternehmerisch kalkulieren und dass dies gewährleistet ist, dass das auch vorhanden ist, auf das wird bei uns geachtet.

LB:
Du hast eben über Zahlen gesprochen. Was muss man denn da mitbringen als Invest? Wie sieht das so aus, wenn man klein anfangen will mit einem Ladenlokal, nicht direkt ein eigenes Krematorium.

RM:
Wenn man von Invest spricht, das ist eigentlich so ein Bereich, wo man sagt, um die 50.000 Euro. Was ich also benötige, jetzt für die Lizenzgebühr, da haben wir 9.500 Euro mit einer Schulung vor Ort. Dann, wenn ich Büro und alles Mögliche dazunehmen, bin ich vielleicht so bei 25.000, je nach Ausstattungsbedarf bis 30.000 Euro und dann habe ich das erste Jahr, wo ich sage okay, ich habe meine Kosten. Da muss ich immer noch mein Leben dazu addieren. Das ist ganz klar. Wird aber auch von vielen vergessen. Die denken dann immer okay, das ist meine Investition und ernähren, keine Ahnung, irgendwie geht das schon von selbst. Aber das wird auch von vielen vergessen und das muss man denen dann schon klar sagen: Denk bitte daran und wenn das nicht gewährleistet ist, hat das Ganze keinen Sinn.

LB:
Gibt es jetzt nur eine Art von Lizenz oder habt ihr unterschiedliche? Wenn man ein Krematorium will, ist das eine andere Art von Lizenz?

RM:
Nein, wie gesagt, Franchise-Lizenzen, wo man sich dem System anschließen kann und wenn dann ein Partner, wie es aktuell bei unserem Partner in Karlsruhe ist, der jetzt ein Krematorium errichtet und baut, dann wird also noch mal eine Zusatzvereinbarung getroffen, die sich nochmal an die Laufzeit von dem Vertrag anknüpft. Wo wir auch den ganzen Input, die Unterstützung für das Krematorium geben, für das Genehmigungsverfahren, aber da ist jetzt kein außerordentlicher Vertrag notwendig, sondern eigentlich nur ein Ergänzungsvertrag für das Krematorium.

LB:
Es gibt ANUBIS als Franchisesystem nun schon fast 20 Jahre. Wenn das um die Jahrtausendwende passiert ist, da sind ja viele Franchisenehmer auch von damals noch dabei. Wie sorgt ihr denn da für nachhaltige Zufriedenheit der Franchisenehmer, ist ja ein großes Thema bei allen Franchisesystemen, gerade bei den langjährigen Franchisenehmern, wie halte ich die zufrieden, wie macht ihr das?

RM:
Ich denke, bei uns ist es so, einerseits natürlich die zweijährlichen Partnertreffen, das ist ein Faktor, wo wir wirklich einen sehr kommunikativen und lebendigen Austausch haben und einen teamorientierten Austausch haben. Das ist das eine, das andere sind auch die Innovationen, die wir fortlaufend unseren Partner bieten. Wir sorgen dafür, wir haben jetzt 2017 zu unserem 20-jährigen komplett einen Marken-Relaunch gemacht, wo wir das Logo von ANUBIS im Kern erhalten haben, aber neu gestaltet haben, frischer gemacht haben, wo wir die Haptik der der Serviceprospekte, des Papiers, überarbeitet haben, wo wir das Ganze neu designt haben. Wo wir also die ganze Produktpalette inklusive der Internetseite neu überarbeitet und neu gestaltet haben.

Wir haben dann auch den virtuellen Tierfriedhof, um die Kundenanbindung noch ein bisschen besser zu machen, neu programmieren lassen und zur Verfügung gestellt, Foren zur Verfügung gestellt. Und wir entwickeln auch permanent, was jetzt so Giveaways bei Werbesachen sind, weiter, machen den Partnern Vorschläge. Also wir sind da eigentlich immer ständig mit Gedanken, mit Neuerungen unterwegs und bieten es dem Partner an, so dass er sagt, das ist toll, ich konzentriere mich auf meinen Regionalbereich, ich brauche mich eigentlich um sonst gar nichts kümmern, kann meine eigenen Ideen haben, die kann ich auch beim System einbringen. Das hören auch die Kollegen ganz gern, die übernehmen dies auch gern, aber auch natürlich die Zentrale, die tut permanent etwas für mich und hält mich hier frisch an dem Punkt mit neuen Ideen.

LB:
Also Kommunikation und ständige Weiterentwicklung des Systems. Jetzt Qualität, auch ein Thema im Franchising, bei vielen Partnern. Wie haltet ihr die Qualität aufrecht, dass im Norddeutschen genauso gearbeitet wird wie ihr das wünscht wie im Süddeutschen?

RM:
Das sind unsere Richtlinien und Grundsätze, mit denen die Partner arbeiten müssen und wo festgelegt ist, wie ein Bestattungsauftrag abzulaufen hat, wie die Etikettierung, wie die Trauerbegleitung, wie die Beantwortung auch von Anfragen, in welcher Zeitschiene zu laufen hat. Das Ganze haben wir jetzt in dem Jahr dann noch einmünden lassen in eine ISO-Zertifizierung, in die ISO 901 2015 Zertifizierung, wo praktisch jetzt im Januar die letzten zwei Partner, also praktisch dann alle Franchisepartner, alle Betriebe, unabhängig davon, ob mit Krematorium oder ob es nur Betriebe sind, auch ISO zertifiziert sind.

LB:
Okay, war das eine Vorschrift oder haben das alle freiwillig gemacht?

RM:
Auch das wieder in unserem Demokratieverständnis, wir haben lange daran gearbeitet. Die Partner waren da nicht unbedingt so einsichtig, weil sie gesagt haben, das kostet Geld, was habe ich davon usw. Aber das hat sich doch dann innerhalb der letzten drei Jahre eigentlich durchgesetzt. Immer mehr Partner waren dafür und haben gesagt, das ist einfach ein Wettbewerbsvorteil. Nicht nur, dass ich sage, ein Krematorium ist zertifiziert, sondern wirklich ich auch als Betrieb, damit auch mein Kunde sieht, ich arbeite korrekt und nach gewissen Richtlinien und Prinzipien. Und es ist einfach wichtig als Wettbewerbsvorteil und als Qualitätsmaßstab gegenüber den Kunden und das hat sich dann doch im System durchgesetzt, aber nicht aufgezwungen, sondern durch Überzeugung. Das ist immer das Schöne dabei.

LB:
Jetzt hatten sie eben schon etwas erzählt von dem großen Learning, was sie hatten, dass sie am Anfang viele reingenommen haben ins System, dass es auch nicht immer so gut war. Hatten sie kurz eben angedeutet, als sie gesagt haben, was potenzielle Franchisenehmer über ihr Unternehmen wissen sollten. Da werden sie sicherlich jetzt drauf eingehen, wenn ich sie nach der größten Herausforderung als Franchisegeber frage. War das die größte Herausforderung damals und wenn ja, was haben sie daraus gelernt?

RM:
Das war ganz klar die größte Herausforderung. Man kann sagen, bis auf zwei Partner, wir hatten damals 12, bis auf zwei Partner und dann ist nochmal einer gegangen, hat man sich von den anderen getrennt. Das war natürlich gerade in der Entwicklungsphase.

LB:
Hinterher sind zwei noch übriggeblieben?

RM:
Ja, genau. Das war schon heftig.

LB:
Das ist eine Herausforderung!

RM:
Das ist eine absolute Herausforderung, aber es war unabdingbar. Also, ich weiß auch, danach, nach ein paar Jahren, gab es zwei ehemalige Partner, die gesagt haben, das war unser größter Fehler. Die anderen hat es dann zum Teil gar nicht mehr gegeben, die haben sich von selbst aufgelöst. Weil, die haben eine eigene Marke gegründet sozusagen, wo auch irgendjemand diese Marke als Markenschutz hatte. Also, das wurde auch nicht untereinander geregelt und es wurde auch nicht geregelt, wer wo wie arbeitet, wer welche Ideen hat. Jeder blieb sich selbst überlassen.

LB:
Was haben Sie jetzt konkret daraus gelernt?

RM:
Ich habe konkret daraus gelernt, dass nicht die Quantität der entscheidende Faktor ist, sondern die Qualität.

LB:
Der Franchisenehmer?

RM:
Ja, der Franchisenehmer. Ganz klar und natürlich, dass man auch hier einfach verschiedene Faktoren hat, das unternehmerische Denken, auch der finanzielle Background und auch der Mensch als Typ, dass es einfach Faktoren sind, um mit der Gruppe, mit dem System insgesamt, erfolgreich zu sein.

LB:
Gut, sie haben ja das ganze System, wenn ich das eben richtig verstanden habe, auch umgebaut. Aus eher mehr zentraler Steuerung, mehr Vorgaben in die dezentrale und mehr Freiheit.

RM:
Das ist natürlich auch ein Faktor, dezentral, das finde ich auch von Vorteil. Und unternehmerische Freiheit, das ist wichtig.

LB:
Das ist für sie wichtig, weil sie diesen Lebensstil vorleben.

RM:
Ja und ich denke, in unserer Branche, man muss ja immer die Branche sehen. Es gibt sicherlich Branchen, wo es wichtig ist, zentral zu arbeiten. Bei großen Franchiseunternehmen ist das mit Sicherheit eher von Vorteil, dass es eine Linie ist. Aber jetzt in unserem Bereich ist doch Individualität ein höherer Faktor und dort gehört einfach auch diese individuelle Schiene, diese etwas freiheitlichere Schiene, im unternehmerischen Tun dazu.

Ich habe meine Richtlinien, ich habe sozusagen das ordentliche Konzept, wie ich zu arbeiten habe, auch jetzt mit der Dekra-Zertifizierung, aber ansonsten bin ich eigener Unternehmer und dann auch für mich letzten Endes verantwortlich. Und der Franchisegeber gibt mir auch diesen Spielraum, dass ich mich auch ein bisschen schön individuell einbringen kann. Ich denke, das ist in unserem emotionalen Tätigkeitsbereich schon wichtig und von Vorteil.

LB:
Ja, absolut. Ich glaube, Empathie kann man auch nicht vorgeben. Man kann nicht sagen, so ist man empathisch, wenn du es so und so machst. Sondern das hat jeder individuell. Kann ich mir gut vorstellen. Jetzt gucken wir mal in die Zukunft. Was ist in Zukunft von ANUBIS zu erwarten? Eben haben sie schon etwas gesagt von einem virtuellen Tierfriedhof, den Sie eingerichtet haben. Vielleicht wollen sie da etwas zu sagen? Und vielleicht auch die Projekte, die sie jetzt in Zukunft noch geplant haben?

RM:
Ja klar, wir haben also unseren virtuellen Tierfriedhof schon seit einiger Zeit eingerichtet, der wirklich auch sehr gut angenommen wird von Tierhaltern. Ein Trauerforum auch, wo ein sehr kommunikativer Austausch stattfindet. Wo wir auch mittlerweile knappe 5 Millionen Klicks im Jahr darauf haben, auf diesen virtuellen Tierfriedhof. Das ist schon eine beachtliche Zahl. Man sieht einfach, dass da ein Bedürfnis von den Leuten vorhanden ist.

LB:
Wie darf ich mir das vorstellen, virtueller Friedhof?

RM:
Wenn man bei uns auf die Seite geht unter „virtueller Tierfriedhof“, kann ich, wenn mein Tier verstorben ist, eine Grabstelle anlegen. Das ist bei uns kostenfrei und auch unabhängig davon, ob das Tier bei uns bestattet ist oder nicht. Ich kann also ein Grab anlegen, ich kann dann Text dazuschreiben, ich kann eine Kerze anzünden, die brennt 7 Tage, das können andere Freunde und Bekannte oder eine aus dem virtuellen Tierfriedhof. Andere Teilnehmer können ebenfalls Kerzen anzünden, können Kondolenzen schreiben. Ich kann auch eine Trauerkarte schön dekorativ, da gibt es verschiedene Vorschläge, an Bekannte und Verwandte versenden und kann sagen, mein Bello ist verstorben und es war ein schlimmer Tag für mich. Also, ich kann auch hier teilnehmen lassen.

Das ist halt wie ein Friedhof, nur virtuell. Und der Vorteil natürlich, ich bin immer da, ich kann immer rein, auch wenn ich in Urlaub bin. Ich kann von jedem Standort in der Welt auf meine Grabstelle zugreifen. Und das ist bei vielen schon beliebt und wir haben auch hier einfach unseren Stil auch hier viel mit den Tierhaltern, mit den Usern zusammengearbeitet, haben Umfragen gemacht, was wünscht ihr noch, was braucht ihr noch, was fehlt noch, was sollte schöner sein und besser sein. Und aufgrund dessen hat sich auch dieser virtuellen Tierfriedhof und auch das Forum, wo sich gut ausgetauscht wird, weiterentwickelt und entwickelt und ist also zu dem geworden, was es letzten Endes ist. Und ist natürlich auch ein Produkt aus einer konstruktiven Zusammenarbeit mit den Usern selbst. Ich will ja nicht an ihnen vorbeiarbeiten, sondern mit ihnen arbeiten.

Und das Forum ist auch eine ganz tolle Geschichte. Da gibt es hier bei uns immer zweimal jährlich ein Forumstreffen. Wo sich Leute über den virtuellen Tieffriedhof, über das Forum, persönlich gefunden haben, wo sich Paare entwickelt haben, wo Freundschaften entstanden sind und wo hier, auch bei uns, immer an unserem Tierfriedhof in Grünsberg Treffen zweimal im Jahr stattfinden. Da kommen Teilnehmer aus Karlsruhe, aus Saarbrücken, aus Passau zum Teil, aus Würzburg oder hier aus Nürnberg, dem Erlanger Raum und kommen und treffen sich da. Daraus haben sich richtige Freundschaften entwickelt und Freundschaften wurden geschlossen. Es ist eine wunderschöne Sache, dass aus diesem virtuellen Zustand so eine Realität wird, wo Menschen aufeinander zugehen. Nicht nur anonym miteinander kommunizieren. Das finde ich eine tolle Sache und eine sehr schöne Sache.

Das ist das eine und dann, was unser anderes Bestreben ist, dass wir weiter Vertretungen in Deutschland entwickeln. Und dann auch, dass die ANUBIS Partner, die momentan noch kein Krematorium haben, auch in die Situation kommen, ein Krematorium zu eröffnen, dass sie für sich selber in ihrer Region ebenfalls über ein eigenes ANUBIS-Krematorium verfügen.

LB:
Da sind auch zwei geplant?

RM:
Da sind momentan zwei zusätzlich geplant, ja.

LB:
Ja, schön, vielen Dank bis hierhin, das hat Spaß gemacht. Super Einblick gegeben in ANUBIS-Tierbestattung als Franchisesystem. Ich kann mir vorstellen, dass das für viele interessant sein könnte, die auch eine Affinität haben zu Tieren und ich glaube, es ist auch wichtig, da den letzten Weg auch würdevoll zu gestalten. Schönes System, gefällt mir wirklich gut. Kommen wir kurz zu Schlussfragen, Herr Merker, sind sie bereit?

RM:
Ja.

LB:
Wunderbar, mit dem Buch hatten wir ja gesagt, das lassen wir mal außen vor. Da hatten Sie Karl May und Das Parfum genannt.

RM:
Ja, genau, ich bin nicht der Leser.

LB:
Das ist auch vollkommen in Ordnung. Dann die letzte Frage, bevor wir uns verabschieden. Was würden sie mit all ihrer jetzigen Erfahrung ihrem 25-jährigen Ich denn raten?

RM:
Gute Frage, ich würde sagen, ich bin eigentlich ein sehr zufriedener Mensch. Das, was du erlebt hast, musstest du erleben, das hat gepasst. Und ich würde meinem Ich raten, wenn, dann mache ich es wieder so. Also, es gibt keinen Fakt für mich.

LB:
Also eine sehr große innere Gelassenheit und Ruhe auch.

RM:
Zufriedenheit.

LB:
Sehr schön. Herr Merker, vielen Dank. Ich wünsche ihnen und Euch natürlich auch wieder, meinen lieben Zuhörern, mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben, ciao.

RM:
Ciao.