Nov 8, 2018 | Podcast Interviews 2018
Hallo und herzlich willkommen zum Franchise-Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Moderator und Gastgeber der heutigen Show. Heute habe ich den Thomas Kiderlen zu Gast.
Thomas ist Vorstandsvorsitzender der Firma VOM FASS. Er ist dort mittlerweile seit sieben Jahre tätig. Er führt das Unternehmen in zweiter Generation, er hat es von seinem Vater, dem Johannes Kiderlen, übernommen und ist dort seit jetzt sechs Jahren Vorstandsvorsitzender. Er hat ursprünglich Weinbau und Getränketechnologie studiert, wie sein Vater auch. Ich wusste gar nicht, dass es das gibt.
Er erzählt uns mal, wie er VOM FASS so aufstellt und das Interessante dabei ist, wie er VOM FASS in den letzten fünf Jahren wirklich neu erfunden hat, sodass in diesem schwierigen Umfeld des Einzelhandels auch zukünftig Erfolg möglich ist. Und wie er nämlich auch glaubt, dass der Einzelhandel in Zukunft erfolgreich sein wird. Super spannend, hören wir direkt mal rein. (mehr …)
Nov 1, 2018 | Podcast Interviews 2018
Hallo und herzlich willkommen zum Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Gastgeber und Moderator der heutigen Show. Heute habe ich jemanden von der Schülerhilfe zu Gast und zwar den Michael Ganschow.
Michael ist verantwortlich für die Franchiseexpansion bei der Schülerhilfe. Es ist die Frage, ob die das überhaupt nötig haben. Sie sind mittlerweile das drittgrößte Franchisesystem in Deutschland. Die Schülerhilfe wurde schon 1974, also vor über 40 Jahren, in Gelsenkirchen gegründet. Sie haben ein paar Übernahmen hinter sich, dazu wird Michael auch etwas in diesem Interview sagen, auch, wer der jetzige Teilhaber ist.
Sie haben aber auch wahnsinnig imposante Zahlen, nämlich alleine über 100.000 Schüler pro Jahr in Deutschland, die sie betreuen. Michael erzählt auch, wie sie in den digitalen Zeiten, also was die Digitalisierung mit der Schülerhilfe macht, nämlich wie wir mit E-Learning zukünftig aus seiner Sicht am besten umgehen. Hören wir am besten direkt mal in das Interview rein.
Links
Webseite:
Schülerhilfe
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Power: Die 48 Gesetze der Macht von Robert Greene
Das Interview zum Nachlesen:
LB = Lars Bobach
MG = Michael Ganschow
LB:
Michael, schön, dass du da bist. Lass uns einmal an den aktuellen Zahlen der Schülerhilfe teilhaben.
MG:
Die Schülerhilfe ist das drittgrößte Franchisesystem in Deutschland. Wir sind seit über 40 Jahren in Deutschland aktiv, seit 30 Jahren im Franchisemarkt. Derzeit haben wir rund 300 Franchisenehmer, die 600 Standorte in Deutschland und Österreich betreiben.
Ungefähr 1.500 Mitarbeiter, 10.000 Nachhilfelehrer, die die Schüler beschulen und 500 Standorte betreiben wir in Eigenregie. Das unterscheidet uns wahrscheinlich in vielerlei Hinsicht von unseren Marktbegleitern und anderen Franchisesystemen.
LB:
600 mit Franchisepartnern und 500 eigene?
MG:
Richtig, korrekt.
LB:
Wie kommt die Aufteilung?
MG:
Das ist mehr oder weniger historisch gewachsen. Wir kommen ursprünglich aus Gelsenkirchen. Dort sind wir immer noch ansässig und dort hatten zwei Lehramtsstudenten die fixe Idee, Nachhilfe ein bisher professioneller aufzustellen. Also nicht der Nachhilfelehrer, der nach Hause kommt, sondern ein Institut zu gründen.
Das ist hier in Gelsenkirchen passiert und dann haben wir einige Dependancen hier im nördlichen Ruhrgebiet gegründet. Hier ist das räumlich alles sehr kompakt. Nach einiger Zeit kam ein Nachhilfelehrer auf die zu und hat gesagt, hört mal Jungs, das, was ihr da macht, finde ich so interessant, da würde ich auch gern ein Teil von werden.
Es ergab sich, dass einer der beiden Gründer kurz vorher in Amerika gewesen ist, um dort einen längeren Urlaub zu machen. Er ist dann mit dem Konstrukt Franchise in Berührung gekommen und hat festgestellt, Franchise ist nicht nur Burger King oder McDonald’s, die damals hier auch schon aktiv waren, sondern kann man auch außerhalb der Gastronomie platzieren.
So sind die ersten Franchisesysteme entstanden. Dann haben die Beiden das Unternehmen verkauft an die Firma Sylvan Learning aus Amerika und die kennt man eventuell hier noch in Deutschland. Die hatten mal dieses Wall Street Institut, Business English etc.
LB:
Genau, die, die nur Englischkurse angeboten haben?
MG:
Richtig. Die haben hier sozusagen einen absoluten Professionalisierungsschub hineingebracht und haben dann auch angefangen, die eine oder andere Schülerhilfe selber zu betreiben.
Über die letzten Jahrzehnte hinweg ist es halt auf beiden Säulen gewachsen, sowohl der Franchisebereich wie aber auch der Bereich der eigenen Schulen. Wir hatten Filialisten hier aus Gelsenkirchen heraus betrieben und für uns ist das oft eine Geschichte, also historisch gesehen meine ich, dass man jetzt natürlich sagen könnte, klar, die eigenbetriebenen Standorte sind alle in den Metropolen und die Peripherie oder Provinz bleibt für die Franchisepartner übrig.
Dem ist nicht so, wir haben Ballungsgebiete, die fest in Franchisepartnerhand sind. Wir haben Metropolen und Ballungsgebiete, die wir selber betreiben. Es hat etwas mit Betreuungsschlüsseln und Betreuungssituationen zu tun, weil wir sowohl im Außendienst, im eigenbetriebenen Bereich, wie auch im Franchisebereich natürlich mit einer Struktur von Regionalleitungen arbeiten. Das musst du natürlich auch irgendwie organisiert und abgebildet bekommen.
LB:
Besteht dann nicht ein Interessenskonflikt bei Euch? Sagt man nicht, jetzt ist ein Gebiet frei, machen wir es jetzt selber oder holen wir da jemanden rein? Es hört sich für mich als Außenstehender nach einem Interessenskonflikt an.
MG:
Jein, es ist sportlicher Wettbewerb innerhalb des Hauses. Wir stimmen uns Anfang des Jahres ab, welche freien Standorte haben wir, wir setzen uns an einen Tisch, diskutieren und dann wird ganz klar festgelegt, der Ort oder diese Postleitzahl beginnt im Bereich Franchise und die betreiben wir selber.
LB:
Wie ist es von der Performance her, was performt besser, die Franchisebetriebe oder die eigenen?
MG:
Ganz klar die Franchisebetriebe. Ist auch relativ einfach greifbar, weil die Franchisepartner eine ganz andere Motivation dahinter haben als eine angestellte Kraft, die in einer selbst geführten Schülerhilfe sitzt.
In den eigenen Schülerhilfen arbeiten wir mit Teilzeitkräften, die dann da das Tagesgeschäft vor Ort abbilden. Der Franchisenehmer hat eine ganz andere Dynamik, weil er weiß, je mehr Einsatz er reinbringt, je mehr er sich lokal settlet, umso mehr Erfolg hat er dann auch monetärer Art.
Und diesen Anreiz hast du natürlich bei dem Angestellten nicht so. Er ist zwar in einer gewissen Hinsicht gegeben, weil wir da natürlich auch ein Bonusprogramm haben, aber das ist bei weiten nicht so ein Treiber als wenn es deine eigene Schule ist, du dein eigener Schuldirektor bist und dich selbst vor Ort unternehmerisch verwirklichen kannst.
LB:
Das ist einer der Hauptgründe, warum man Franchisesysteme gründet, weil man dann wirklich Unternehmer in seinen Betrieben dann ja auch sitzen hat, die das auch als eigenen Betrieb sehen. Am Anfang hattest du gesagt, ich wollte nochmal kurz nachfassen, drittgrößtes Franchisesystem in Deutschland, woran macht ihr das fest?
MG:
An der Anzahl der Niederlassungen bzw. Schulen.
LB:
Okay, also an den Standorten?
MG:
Genau, richtig.
LB:
Ich habe noch eine andere sehr tolle Zahl gelesen, über 100.000 Schüler habt ihr pro Jahr in Deutschland. Wahnsinn!
MG:
Ja, das stimmt.
LB:
Du hast auch erzählt, ihr seid übernommen worden von dieser Sylvan Learning System. War das auch ein Franchisesystem?
MG:
Das war lange vor meiner Zeit, so tief stecke ich in der Historie nicht drin, das kann ich dir nicht beantworten.
LB:
Ich bin mir da relativ sicher, weil ich mich damals auch schon damit beschäftigt habe. Tolles Konzept, nur englischsprachig, also sehr spitz in den Markt gegangen. Jetzt habt ihr aber dann nachher nochmal die Eigentümer gewechselt? Wem gehört ihr denn jetzt?
MG:
Die Firma Oakley Capital ist Hauptanteilseigner, das ist eine Private Equity Firma aus England, die unter anderem auch die Mehrheit bei Parship trägt. Daher kennt man sie vielleicht.
LB:
Welche Auswirkungen hat das auf euer Tagesgeschäft, dass ihr da jetzt bei einer Private Equity Firma seid?
MG:
Keine, es ist nicht die erste. Unser Senior Management hält auch ein gerütteltes Maß an Firmenanteilen, so um die 25 Prozent. Das heißt also, dass die Führungsmannschaft immer die gleiche ist, die hier die Geschicke des Unternehmens bestimmt.
Und für das Tagesgeschäft, auch für die Franchisepartner vor Ort, die kriegen davon eine Pressemitteilung von uns, relativ kurz und nehmen es höchstens auf unseren Jahrestagungen mal wahr. Wenn jemand z. B. dann von Oakley kommt und kurz eine Grußnote an die ganzen Gäste richtet.
Aber im großen Ganzen, unter dem Strich, Franchiseverträge sind davon völlig unberührt und auch vom ganzen Tagesgeschäft bekommt man nichts mit.
LB:
Ich habe noch eine Frage zu den 500 Eigenstandorten, die dann ja auch besser performen aus guten Gründen, wie wir eben hörten. Was hält euch denn davon ab, die umzuwandeln in Franchisesysteme oder sie an Franchisenehmer zu verkaufen?
MG:
Das machen wir auch teilweise. Es kommt immer darauf an, wir sind da wieder beim Punkt Betreuungsschlüssel, Betreuungsstruktur. Du hast natürlich bei den Franchisenehmern Herausforderungen. Die sind ein System, was extremst offen ist.
Ich habe am Anfang immer gedacht, dass Franchise immer sehr viele „Muss“-Optionen enthält und das „kann“ relativ selten angesiedelt ist. Ich musste dann aber feststellen, dass gerade hier bei unseren Systemen der Schülerhilfe die „Muss“-Optionen sehr gering sind.
Man muss zum Beispiel unsere CI und unseren Namen, unser Logo, so verwenden, wie wir es den Partnern mit an die Hand geben, weil es einfach Sinn macht. Wir sind eine extrem starke Marke. Aber alles andere sind „Kann“-Optionen.
Wir sagen, wir an deiner Stelle würden es hier in der Region so machen, wenn es unsere Schülerhilfe wäre, aber du bist freier Unternehmer im Rahmen einer Partnerschaft. Von daher bist du da im Endeffekt frei in Preisgestaltung, Marketing etc.
Wir sind als Franchisesystem gewachsen und bekannt und haben sehr gute Erfahrungen gemacht, auf diesen zwei Säulen zu arbeiten.
LB:
Aber ihr macht das schon, wenn neue Franchisenehmer kommen. Da würdet ihr auch darüber nachdenken, ihnen auch mal einen Standort anzubieten, wenn es sich denn anbieten würde?
MG:
Klar, es ist immer eine Frage, mittelfristig betreiben unsere Partner zwei Schülerhilfen, manchmal auch mehrere. Es gibt auch Solitärstandorte, wo es auch Partner gibt, die damit völlig ausgelastet sind.
Aber im Durchschnitt sind es zwei Schulen und wir achten natürlich auch darauf, dass sich die Partner in der Region entwickeln möchten, dass wir ihnen auch etwas anbieten können. Das ist auch eine ganz wichtige Geschichte. Vor allem muss es auch bespielbar sein von den räumlichen Entfernungen, was die Abstände angeht.
LB:
Was sollten potentielle Franchisenehmer, also Lizenznehmer, unbedingt über die Schülerhilfe wissen?
MG:
Das ist eine gute Frage. Ein paar Punkte habe ich schon angerissen. Wir sind die bekannteste Nachhilfemarke und einer der Marktführer im deutschsprachigen Bereich. Das muss man ganz klar so sagen.
Wir haben jährlich über 100.000 Schülerinnen und Schüler sämtlicher Altersstufen, die wir fördern. Wir haben eine Weiterempfehlungsquote von 94 Prozent, das ist auch ein toller Wert.
Wir sind das meist ausgezeichnetste Nachhilfeinstitut, wir haben das bekannteste und am besten bewertetste Image. Wir haben seit über 40 Jahren Erfahrung in Sachen professioneller Nachhilfe und wir sind das drittgrößte Franchisesystem.
LB:
Also ein Erfolgsgarant, kann man das so sagen?
MG:
Ja. Wenn ich mir die Zahlen angucke bei uns, was auch die wirtschaftliche Entwicklung angeht, Erträge oder wenn man von der anderen Seite reinguckt, wie viele nicht erfolgreiche Partner es gibt oder wie wenige, das kann ich durchaus sagen, dass es ein Erfolgsgarant ist, ja.
LB:
Was müssen gute Franchisenehmer mitbringen, um bei euch Franchisenehmer zu werden?
MG:
Sehr gute Frage. Ich hatte am Anfang gedacht, als ich hier angefangen habe, du guckst dir einfach mal vier, fünf erfolgreiche Partner an, guckst, was die alle eint, ziehst da den roten Faden mehr oder weniger und danach stellst du dann deine Strategie auf. Wo befinden sich solche Menschen, wie musst du die ansprechen, worauf springen die an etc.
Ich habe leider spannenderweise oder charmanterweise eine Feststellung machen müssen, dass wir hier einen Strauß buntester Persönlichkeiten haben. Es gibt eigentlich keinen roten Faden, so dass man sagen kann, du musst mindestens 40 Jahre alt sein, musst Kinder haben, am besten pädagogischen Background, Führungserfahrung, vielleicht noch eine leicht betriebswirtschaftliche Komponente.
Nein, das ist alles überhaupt nicht so. Bei uns sind es eher die Softskills. Ich suche Menschen, die Kontaktfreude und Empathie mitbringen. Ein hohes Maß an sozialer Kompetenz und Kommunikationsstärke ist auf jeden Fall vonnöten.
Man sollte natürlich eine unternehmerische Denke habe oder die vielleicht entwickeln, wenn man sie noch nicht hat. Man sollte schon Lust darauf haben und es sollte einem klar sein, dass Franchising eine selbstständige Aktion ist im Großen und Ganzen.
Die Fähigkeit zu begeistern ist auch ganz wichtig bei uns und last but not least, gerade, wenn wir immer über das Thema Franchising sprechen, also eine gewisse Eigenkapitalquote benötige ich auch.
LB:
Wie hoch ist die?
MG:
Wir sagen, so zwischen 5.000 Euro und 15.000 Euro. Ich weiß, es ist ein großes Delta, hängt aber damit zusammen, dass wir, wenn wir eine Investitionssumme kommunizieren, immer direkt auch die Anlaufkosten mit kommunizieren.
Wenn du eine Schülerhilfe eröffnest, ist es nicht so, zwei Wochen später fährt der Bus vor und du hast 40 Schüler und arbeitest direkt im Break-Even-Bereich oder aufwärts, sondern wir brauchen zwischen 6 und 14 Monate, um einen Standort ans Laufen zu bekommen, bis du da mit einer schwarzen Null und weiter unterwegs bist. Das kommunizieren wir im Vorfeld.
Da wir aber eine unterschiedliche Klientel haben, vom Absolventen bis hin zum 50-jährigen Papa, der noch zwei Kinder hat, die studieren und eine Hausfinanzierung abbezahlen muss. Deswegen haben wir so eine große Range. Am Ende des Tages brauchst du ein Investitionskapital 50.000 Euro bis 75.000 €. Unsere Erfahrung sagt, dass du diese Eigenkapitalquote mitbringen musst.
LB:
Hängt natürlich davon ab, wenn man die Anfangsverluste auffangen will, das hat natürlich auch sehr viel mit dem eigenen Lebensstil zusammen, ist völlig klar. Du sagtest, die Franchisepartner haben zwei oder sogar mehrere Standorte. Bietet ihr unterschiedliche Franchiselizenzen an oder gibt es eine Lizenz und dann kaufe ich mehrere?
MG:
Es ist ein bisschen abgestufter. Wenn ein Partner bei uns im System eine zweite Schülerhilfe eröffnet, dann zahlt er zum Beispiel nicht mehr so eine hohe Startgebühr oder Autorisierungsgebühr für einen neuen Standort. Da kommen wir neuen Partnern schon entgegen, keine Frage.
Die Gebühren, eine Franchisegebühr, Marketinggebühr, das ist für jeden Standort gleich. Wir clustern es immer nach der Größe der Standorte. Da ist für uns nicht entscheidend die Zahl der Einwohner, wie man im ersten Step vielleicht meinen könnte, sondern immer die Zahl der wohnhaften Schüler. Das ist für uns immer so das Werk oder die Kennzahl, nach der wir eine Standortgröße herleiten.
LB:
Dann werden auch bevorzugt freie Standorte oder auflösende Standorte an bestehende Franchisenehmer vergeben?
MG:
Ja klar. Wenn es zu Diskussion kommt oder zu einer gewissen Fluktuation, wenn ein Partner zum Beispiel aus einem System aussteigen möchte, die Gründe können da mannigfaltig sein, schauen wir, ob wir jemanden aus der Franchiselandschaft im Umfeld haben, der daran Interesse hat, Lust und auch Zeit. Das kommt natürlich auch hinzu.
Wir bieten es Partnern an und erst, wenn sie sagen, es kommt ihnen nicht so gelegen, weil sie dafür keine Kapazität haben, auch hier gibt es unterschiedliche Aussagen. Dann schauen wir, ob wir es selbst bespielen können. Wenn das nicht der Fall ist, kommt es in den Vertrieb und wir geben es nach außen.
LB:
Bei 300 Franchisepartnern und so viel Erfahrungen im Franchising, 1983 als Franchisesystem dann gestartet, wie haltet ihr denn die Zufriedenheit der Franchisenehmer aufrecht? Es können ja welche dabei sein, 83 ist über 30 Jahre her, da werden auch schon Nachfolgeregelungen dabei sein, aber wie haltet ihr die Zufriedenheit hoch?
MG:
Durch Kommunikation. Ich will nicht sagen, dass wir uns ständig neu erfinden, aber wir entwickeln das Produkt Schülerhilfe stetig weiter. Und durch den Support. Die Frage ist super charmant, vor zwei Monaten haben wir mal wieder an einer Partnerzufriedenheitsbefragung teilgenommen, die ein externer Dienstleister für die Franchisewirtschaft durchgeführt hat.
Wir haben eine Weiterempfehlungsquote von 93 Prozent. Also, 93 Prozent unserer Partner würden sich jederzeit wieder für eine Franchisepartnerschaft mit uns entscheiden. Und ich denke, das ist ein super Wert.
Nochmal kurz auf die Anfangsfrage zurück, wie machen wir das? Wir arbeiten mit einem Intranet, wir haben wöchentliche Webinare mit Neuigkeiten aus der Zentrale, wir haben Newsletter, die wir verschicken. Unsere Partner betreuen wir auch physisch über einen Außendienst, also über Regionalleiter, die Ansprechpartner sind.
Des Weiteren kennen unsere Partner persönlich ihre fachlichen Ansprechpartner hier in der Zentrale, beispielsweise wenn man Fragen zum Personal hat, dann spricht man mit Herrn Meyer. Bei Fragen zum Thema Marketing spricht man mit Frau Müller. Man kennt sich halt. Wir haben sehr kurze Weg, wir sind sehr klar, direkt und offen in unserer Kommunikation.
Und unsere Franchisepartner haben dadurch, dass wir auch einen gewählten Franchisepartnerbeirat haben, das heißt also, die Partner wählen aus ihrer Mitte heraus Vertreter, mit denen wir auch nochmal ein bisschen tiefer in die Kommunikation gehen, Zahlen, Daten, Fakten, Ausrichtung. Die fühlen sich gut wahrgenommen und abgeholt.
LB:
Du sagtest, ihr entwickelt euch immer weiter? Ich meine, aus meiner Sicht, Algebra vor 20 Jahren, da hat sich auch nicht viel verändert???
MG:
Da hast du recht, ja.
LB:
Aber was entwickelt ihr denn da weiter?
LB:
Die Lernwelten verändert sich. Vor 20 Jahren oder zu unserer Schulzeit standen wir noch vor der Schiefertafel, die beschrieben worden ist, wir hatten noch ein Hausaufgabenheft.
Heutzutage, die Transformationen in digitales Lernen, ist der eine Punkt. Also E-Learning, es gibt so viele neue Begriffe, die da herumschwirren wie blended Learning, also die Verknüpfung zwischen analogem Lernen mittels Buch mit einem Lehrer, dann flankierend durch ein Online Tutoring, durch Wissensdatenbanken.
Das alles entwickeln wir weiter. Wir haben ein eigenes Online Lerncenter, eine eigene Buchreihe jetzt dieses Jahr herausgebracht, wo wir praktisch dieses Online Lerncenter, was eine digitale Plattform ist, mit einem analogen Lernen verknüpfen.
Also mehr so dieses Thema Lernen im virtuellen Klassenraum, das werden wir noch stärker forcieren. Es gibt noch ein paar ganz spannende Projekte, die wir in der nächsten Zeit angehen werden oder die wir schon angegangen sind. Ich persönlich bin ganz gespannt auf die Ergebnisse, die dabei herauskommen.
LB:
Ihr seht die Zukunft in einer analog-digitalen, also online und dann Präsenz, als ein Zusammenspiel?
MG:
Ja, völlig richtig. Wir sind der Meinung, dass online Lernen alleine nicht der Weg zum Erfolg sein kann. Dazu muss man sich immer vorstellen, welche Klientel man hat.
Der Großteil der Schüler, die zu uns kommen, das sind nicht die Raketen, die angehenden Wissenschaftler, die von einer 2 eventuell noch eine 1 haben möchten, um ihren Abi-Schnitt nach vorne zu ziehen oder weil sie nochmal irgendwo einen NC schaffen müssen.
Sondern der Klassiker bei uns ist ganz klar der 5er-Schüler, der unbedingt diese 4 benötigt für seine Versetzung, für eine Zulassung, für Punkte etc. Da hast du halt eine ganz andere Motivation.
Wir sind der Meinung, dass der Präsenzunterricht vor Ort, dieses Beziehungslernen mit einem Lehrer, das wird durch Online nie abgelöst werden. Online ist einfach eine Geschichte, die das Ganze flankiert, Wissen oder Hilfe 24/7 ermöglicht und nochmal eine gewisse Vertiefung bringt. Aber alleine halten wir davon nichts.
LB:
Das kann ich mir sehr gut vorstellen, dazu gibt es mittlerweile auch Studien. In Amerika wurde es versucht mit digitalem Klassenzimmer. Es hat nicht das Ergebnis gebracht, was sie sich erhofft haben.
Ich kann mir auch sehr gut vorstellen, dass es ein Zusammenspiel ist. Es hört sich schlüssig an. Gerade die Schüler, die mit der 5 ringen und davon runterkommen müssen. Ich glaube, dass die sich auch wirklich leichter damit tun, wenn sie jemanden haben, der sie dann auch regelmäßig an die Hand nimmt?
MG:
Das ist so, ganz klar.
LB:
Du hast am Anfang gesagt, 10.000 Nachhilfelehrer?
MG:
Ja.
LB:
Wie haltet ihr da die Qualität aufrecht, dass sie wirklich nach euren Qualitätsstandards arbeiten?
MG:
Sehr gute Frage. Das ist auch keine Herausforderung, aber dazu mussten wir uns natürlich auch Gedanken machen, wie machen wir das? Es ist so, dass kein Lehrer bei uns anfängt und direkt auf die Schüler losgelassen wird. Also das heißt, wir arbeiten zunächst mit einer Hospitation. Die können sich dann erstmals bei einem etablierten Bestandslehrer in einer Schülerhilfe angucken, wie es bei uns abläuft.
Jeder Lehrer muss bei uns eine Online-Einarbeitung durchlaufen, das monitoren wir auch. Wir haben regelmäßige Team-Meetings vor Ort, wir befragen unsere Lehrer, unsere Schüler natürlich auch, wie zufrieden seid ihr. Es werden regelmäßige Elterngespräche und auch Schülergespräche geführt, die wir dokumentieren in einem System. Das ist auch sehr stringent und abrufbar.
Wenn wir merken, dass es Störungen gibt oder dass etwas vielleicht nicht passt oder wenn das Feedback negativ ist, dann reagieren wir darauf natürlich. Und wir gucken natürlich bei der Einstiegshürde auch, dass wir da schon mal so einen gewissen Qualifikationsrahmen voraussetzen.
Dieser Klassiker, den wir vielleicht noch alle aus unserer Schulzeit kennen, der Oberstufenschüler, beispielsweise Mathe-LK, unterrichtet einen 8-Klässler, das gibt es bei uns nicht. Alle Nachhilfelehrerinnen und -lehrer, die in einer Schülerhilfe tätig sind, haben einen Schulabschluss. Es muss nicht das Abitur mit 1+ sein oder ein Studienabschluss. Die müssen aber eine fachliche Qualifikation mitbringen.
Ich gebe mal ein greifbares Beispiel. Es spricht überhaupt nichts dagegen, wenn beispielsweise bei uns auch eine gelernte Fremdsprachenkorrespondentin Englisch unterrichtet oder Französisch oder welche Sprache sie auch immer beherrscht. Die Qualifikation dafür fachlicher Art bringt sie mit. Das didaktische Wissen vermitteln wir ihr.
LB:
Was hattest du eben gesagt, welche Empfehlungsquote? 94 Prozent habt ihr?
MG:
Richtig.
LB:
Das spricht auch für eure Qualität. Ich weiß, du bist jetzt noch nicht so lange bei der Schülerhilfe, nicht seit 40 Jahren, aber aus der Historie heraus, es ist eine meiner Lieblingsfragen, gab es bestimmt auch mal das eine oder andere Problemchen. Die Leute reden nicht gerne über Probleme, reden wir lieber über Herausforderungen. Was hattet ihr als große Herausforderung als Franchisegeber und was habt ihr daraus gelernt?
MG:
Die größte Hürde war für uns, wir haben unser Gebührenmodell umgestellt, unser Vertragswerk. Wir sind von der rein fixen Gebühr auf ein variables Modell umgeschwenkt. Das war doch hier und da ein Kraftakt, das durchzusetzen, muss man ganz klar sagen.
Und wir merken jetzt natürlich aufgrund des Bestehens, wir sind jetzt mitten in einem Generationsumbruch. Es sind viele alte Partner dabei, die sich zur Ruhe setzen, Stichwort Nachfolgeregelung, es in der eigenen Familie weiterzugeben. Das wird auch oft gemacht und da haben wir natürlich wieder neue Persönlichkeiten, die ins System kommen.
Das bringt immer so eine gewisse Dynamik mit sich. Da muss man sich auch erstmal so ein bisschen drauf einschießen, man muss die Befindlichkeiten kennenlernen und gucken, welche Schwerpunkte hat derjenige. Wo hat er eventuell Sorgen oder Schmerzpunkte, die wir ihm nehmen müssen. Und das ist natürlich dann momentan mit einer ziemlich hohen Betreuungsrate einhergehend.
LB:
Habt ihr einen geregelten Nachfolgeprozess bei euch? Bei so vielen Partnern könnte ich mir das gut vorstellen.
MG:
Die Dauer eines Franchisevertrages liegt bei uns bei 10 Jahren. Das ist die längste Laufzeit, die du hier in Deutschland rechtlich machen kannst. Vor Ablauf dieser Partnerschaft setzen wir uns zusammen mit dem jeweiligen Partner und besprechen, wie es weitergehen soll. Wollt ihr die Franchisepartnerschaft verlängern, wollen wir das auch?
Wenn beide Seiten d’accord sind, ist es überhaupt kein Problem. Dann wird ein neues Vertragswerk oder eine Verlängerung aufgesetzt und dann hat die Partnerschaft weitere zehn Jahre Bestand.
Manchmal ist es aber auch der Fall, dass Partner aussteigen und sagen, sie sind jetzt so etabliert am Standort, sie machen jetzt Nachhilfe Müller draus. Wenn man weiß, wie das Geschäft funktioniert und glaubt, man braucht die Marketingpower, den Namen und den Support nicht mehr. Das ist auch öfter mal der Fall.
LB:
Damit kämpft ja jedes Franchisesystem. Mir ging es bei der Nachfolgeregelung nicht um die Verlängerung von Verträgen, sondern wenn jemand aus Altersgründen sagt, er übergibt es in der Familie oder sucht jemand, der es vielleicht abkauft, helft ihr da auch?
MG:
Ja klar, in der Familie ist es so, darauf nehmen wir keinen Einfluss. Es wird uns vorgestellt und wir haben es öfter in der Landschaft, dass dann an die Kinder weitergegeben wird, den Sohn, die Tochter.
In aller Regel ist es so, dass die auch schon mit der Schülerhilfe groß geworden sind, teilweise als Nachhilfelehrer da gearbeitet haben, die kennen das Geschäft eigentlich. Es ist keine große Herausforderung für uns.
Für uns ist die Herausforderung eher, wenn ein alteingesessener Partner sagt, er möchte sich jetzt zur Ruhe setzen, hat vier Schulen beispielsweise oder zwei gut laufende, die möchte er gerne loswerden. Dann hat man natürlich auch keine zwei Jahre Zeit, um eine geeignete Persönlichkeit zu finden, die sich dann für den Standort interessiert.
Da kommt schon ein gewisser Zeitdruck auf, so lange wollen wir keinen im luftleeren Raum hängen lassen und da bin ich dann wieder mit meinem Team ein bisschen am rödeln, dass wir da eine passende Persönlichkeit finden.
Was wir feststellen ist, dass gerade in den letzten zwei Jahren, gerade im Bereich Schülerhilfe, dass die Menschen immer jünger werden, die zu uns kommen. Wir haben in den letzten zwei Jahren locker 30 bis 45 Prozent der Partnerinnen und Partner, die waren deutlich unter 40.
LB:
Okay? Wie erklärst du dir das?
MG:
Gute Frage, der eine oder andere kennt das noch aus seiner Studienzeit, weil er auch bei uns als Lehrer gearbeitet hat und wir auch so ein bisschen darauf aufgesprungen sind, so in den letzten zwei Jahren, marketingtechnisch es auch nochmal so ein bisschen plakativ aufzubereiten.
Hey, du kennst es schon, vielleicht ist das ja für dich eine Möglichkeit, wenn du nach dem Studium so schnell keinen Einstieg findest oder nicht das findest, was du möchtest. Vielleicht machst du etwas, was du kannst, eine Sache. Wir sind attraktiv, der Invest ist überschaubar, den du bei uns bringen musst.
Es gibt ja andere Systeme, da musst du mittlere sechsstellige liquide Mittel mitbringen, um überhaupt anklopfen zu dürfen. Das ist bei uns wesentlich überschaubarer. Junge Menschen, die zu uns kommen, fördern wir auch mit Eigenkapital, wenn wir sehen, es sind Persönlichkeiten, die super reinpassen.
Es gibt eine Eigenkapitalhürde, darin unterstützen wir auch. Wir sind einfach attraktiv für junge Menschen. So, wie unser Außenauftritt ist, die Ansprache, auch das Feld, etwas Sinnstiftendes zu tun, mit Jugendlichen und Kindern zu arbeiten, ihnen zu helfen.
Ein guter Schulabschluss ist auch immer ein Punkt für die Zukunft, welchen Schulabschluss habe ich, wie sind meine Chancen für Ausbildung, Studium und auf dem Arbeitsmarkt. Diese Sinnhaftigkeit ist für viele junge Menschen einfach attraktiv.
LB:
Kann ich mir sehr gut vorstellen, schöner Schlusssatz zu dem eurem Franchisesystem. Michael, vielen Dank bis hierhin, du hast einen guten Einblick in die Schülerhilfe gegeben.
Kommen wir zu den zwei Schlussfragen. Hier bitte ich immer um kurze und präzise Antworten. Michael, welches Buch hat dich als Mensch und Unternehmer so am meisten geprägt?
MG:
Ich bin kein Unternehmer, ich bin mehr oder weniger Führungskraft.
LB:
Aber Mensch…
MG:
Ja, auf jeden Fall. Das Buch „Power: Die 48 Gesetze der Macht“ von Robert Greene.
LB:
Wunderbar, sehr gutes Buch. Und was würdest du mit deiner ganzen Erfahrung deinem 25-jährigen Ich heute raten?
MG:
Super charmante Frage. Ich würde raten, nutze deine Fantasie, sei kreativ, du musst gar nichts!
LB:
So ein bisschen die Geschwindigkeit rausnehmen oder was meinst du damit?
MG:
Nein, fast alles kann aus uns selbst heraus entstehen, man sollte vor seine eigene Kreativität und Fantasie nicht immer direkt den Riegel vorschieben und soll nicht sagen, das wird eh nichts, das passt nicht oder ist nicht gewollt.
Probiere dich einfach aus und lass dich nicht unter den Druck der Gesellschaft setzen oder deines Elternhauses, deines Umfelds. Immer mit Sprüchen: „Du musst, du musst, du musst.“ Wir müssen nichts! Wir können, wenn wir wollen.
LB:
Schöner Schlusssatz, Michael, vielen Dank dafür und ich wünsche dir, lieber Michael, und euch natürlich auch wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge, ciao.
MG:
Ciao Lars, vielen Dank.
Okt 25, 2018 | Podcast Interviews 2018
Hallo und herzlich willkommen zum Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Moderator und Gastgeber der heutigen Show. Heute in der zehnten Folge ist es endlich passiert. Ich habe die erste Frau hier im Interview, nämlich die Jana Jabs.
Und hier auch nochmal mein Aufruf und meine große Bitte. Wenn ihr jemanden kennt, den ich hier mal interviewen sollte, gerne auch Frauen oder ganz besonders gerne Frauen, denn männliche Geschlechter habe ich wirklich zu Hauf. Ich hätte wirklich auch gerne mal die eine oder andere Frau hier im Interview, dann schreibt mir doch einfach eine E-Mail an lars@lb-om.de.
Jetzt zurück zum Gast heute, das ist die Jana Jabs. Sie führt mit ihrem Geschäfts- und auch Lebenspartner Eugen Marquard die Franchiseberatung die FranchiseMacher. Ehemals auch unter Unternehmen Selbstständigkeit bekannt.
Jana ist eine wirkliche Expertin im Bereich der Franchisewirtschaft, in der sie seit 2004 aktiv ist und sie hat den super interessanten Slogan: Ein Franchisesystem aufzubauen erfordert große Visionen, klare Ziele und sehr viel praktische Arbeit.
Und genau um diese praktische Arbeit geht es heute, sie hat nämlich einen Onlinekurs entwickelt, über den wir heute sprechen wollen. Unter anderem auch, wie schreibt man ein Franchisehandbuch? Sie hat einen Onlinekurs erstellt, wie man ein Franchisehandbuch schreibt und den wirklich zu einem äußerst günstigen Preis.
Links
Webseite:
Unternehmen Selbständigkeit, die FranchiseMacher
Handbuch Online
Buchempfehlung:
Das große Einmaleins der Erfolgsstrategie: EKS von Kerstin Friedrich, Fredmund Malik und Lothar Seiwert
Shut Up, Stop Whining and Get a Life von Larry Winget
Das Interview zum Nachlesen:
LB:
Okay, Jana, warum ist denn ein Franchisehandbuch so wahnsinnig wichtig?
JJ:
Auf der einen Seite gibt es rechtliche Vorschriften für die Knowhow-Sammlung in Franchisesystemen. Es gibt die europäische Gruppenfreistellungsverordnung, die vorschreibt, dass vertikales Vertriebsformen und dazu zählt das Franchising, dass sie ihr Knowhow vermitteln müssen.
Wenn sie das nicht tun, fallen sie unter das Kartellverbot und wären im Prinzip Kartelle, die man verbieten müsste. Dafür gibt es – wie der Name schon sagt – eine Freistellungsverordnung für Franchisesysteme.
LB:
Und mit dem Franchisehandbuch kann man dem entgegenwirken? Dann genügt man dem Gesetz?
JJ:
Genau, wir werden oft gefragt, muss ich ein Handbuch schreiben, wobei Handbuch eh ein furchtbares Wort ist. Aber die Antwort ist immer, es muss kein Handbuch sein, es kann die Ordnerstruktur sein, die Dropbox, was auch immer man gerade nutzt in seinem Unternehmen, bevor man mit dem Franchise startet.
Es muss nur gut strukturiert sein und dafür muss es möglich sein, dass alle darauf Zugriff haben und dieses Wissen nutzen können.
LB:
Auf der einen Seite ist es wichtig, um den Gesetzen Genüge zu tun, aber brauche ich als Franchisegeber so ein Franchisehandbuch?
JJ:
Ich nutze das Franchisehandbuch, wenn wir Franchisesysteme aufbauen, vor allen Dingen als Arbeitstool. Wir schreiben die Handbücher immer online und damit hat jeder Zugriff auf dieses Tool.
Wir arbeiten sozusagen anhand des Handbuchs alle wichtigen Infos, die wir brauchen, um ein System aufzubauen, ab. Wir arbeiten genau heraus, was sind die erfolgsrelevanten Prozesse in diesem Geschäftskonzept, was gibt es für Rechte und Pflichten, auch ein bisschen Gründerstory. Sehr viel Emotion soll ja da rein und deswegen nutze ich dieses Tool auch immer zum Systemaufbau.
Dann hat man im Endergebnis ein schönes Handbuch und kann es auch gleich für zum Beispiel interne Schulungen verwenden. Man braucht die Handbuchinhalte, die sind letztendlich auch relevant für die Erstellung des Franchisevertrages.
Bei uns gilt immer die Regel, der Vertrag folgt dem Handbuch und am Ende braucht man alles, was im Handbuch steht, auch für die vorvertragliche Aufklärung im Lizenzverkauf.
Also, wenn man an Interessenten Lizenzen verkauft, muss man die vorvertraglich aufklären. Am Ende auch für das Partnermanagement, wenn man Franchisepartner betreut, dann greift man auch wieder auf das Handbuch und den Inhalt des Handbuchs zurück.
LB:
Jetzt erzähl doch mal, damit die Zuhörer es ein bisschen besser verstehen, was steht denn in so einem Franchisehandbuch?
JJ:
In erster Linie stehen dort die erfolgsrelevanten Prozesse für ein Geschäftskonzept. Wenn ich zum Beispiel ein Fitnesscenter habe, um mal bei dem klassischen Beispiel zu bleiben, dann fragt sich der Franchiseinteressent, warum sollte ich das jetzt machen, mich mit diesem Fitnesssystem selbständig machen? Und wo sind meine Stellschrauben, also wie kann ich Kunden gewinnen zum Beispiel oder es gibt Bindungstools und Marketinginstrumente?
Und das Wichtigste ist, wie bedient man diese Kunden in diesem Fitnesscenter eigentlich? Für all das gibt es Prozesse, die müssen entweder noch perfektioniert werden oder optimiert werden für eine Franchiseausrichtung.
Aber jeder hat in seiner Firma Prozesse, alle haben Prozesse, die auf den Kunden zugeschnitten sind. Die stehen in erster Linie in so einem Handbuch, damit man es dann, es ist ja ein Ziel im Franchise, modifizieren kann.
LB:
Stehen die internen Prozesse auch in einem Handbuch?
JJ:
Für die Systemaufbau-Handbücher machen wir es so, ja. Später, wenn die Systeme größer werden, kann man es trennen. Dann kann man auch mehrere Handbücher schreiben.
LB:
Wenn man aus der Industrie kommt, sagt den meisten die DIN ISO 9001 oder diese Zertifizierung etwas. Ist es sowas in der Art, wo ich meine Prozesse darlegen und sage, wie komme ich an Kunden, wie bediene ich die Kunden, Marketingmaßnahmen und solche Sachen?
JJ:
Genau, wobei genau das gefällt mir eben nicht so sehr. Alle denken immer in diesen DIN-Normen. Wir sind in Deutschland sehr vorgeprägt. Ich mag es lieber emotionaler oder anschaulicher.
Wir erstellen unsere Handbücher überwiegend mit Videos und es kommt einfach immer wieder sehr gut an bei den Franchisegebern, unseren Kunden. Weil sie erkennen, dass man anhand eines Videos Prozesse viel plastischer und schöner und auch merkbar darstellen kann, als wenn ich eine DIN-Norm in einem PDF-Format runterladen muss.
Deswegen mag ich dieses Wort Handbuch nicht so sehr. Es klingt nach extrem verstaubt. Sollen unsere Handbücher aber gar nicht mehr sein.
LB:
Gib mal ein Beispiel, was ist anders, wenn du sagst, du machst ein Video als wenn du eine angestaubte DIN-Norm machst.
JJ:
Wenn ich einen Whopper nehme. Wir haben Gastrosysteme, dann ist es wunderbar, wenn man per Video zeigen kann, wie so ein Burger oder Whopper hergestellt wird oder wie man eine Currywurst brät oder wie man die Geräte, die Fritteuse, sauber macht oder wie man sie einstellt auf die richtige Temperatur.
Das kannst du wunderbar mit Videos machen und kannst es auch, wenn du magst, noch ein bisschen lustig machen. Das ist einfach viel besser, als wenn ich jetzt, wie in den alten Handbüchern, mit denen ich auch großgeworden bin im Franchise, jetzt irgendwo auf Seite 385 nachschlagen muss, wie war das jetzt, die Temperatureinstellung für die Fritteuse. Oder mit welchem Reinigungsmittel sollte ich die nochmal sauber machen? Es ist unschlagbar geworden mit Videos.
LB:
Kann ich mir vorstellen, Bewegtbild ist auch wirklich das Medium der Zeit. Jetzt ist es nur so, was ich feststelle, ich mache viele Videos hier auch für meine Akademie, für meinen Blog, für meine Agentur. Wenn das mal draußen ist, es zu ändern.
Nehmen wir an, man stellt fest, bei so einer Fritteuse, um bei dem Beispiel zu bleiben, nicht 170 Grad ist optimal, wir müssen es nochmal auf 165 Grad erwärmen. Das hast du im Dokument schnell getan, im Video musst du direkt etwas Neues drehen.
JJ:
Ja, die Videos sind auch kurz, es sind keine langen, sind wirklich 30- bis 40-Sekünder. Das hast du auch schnell wieder neu gedreht. Da bin ich sogar eher so, dass ich sage, bevor du bei 80 Franchisepartnern die Seite 365 ausgetauscht hast, bist du schneller, wenn du online dein Video änderst.
LB:
Welchen Aufwand muss man da betreiben aus deiner Sicht, so ein Video zu drehen? Mit dem Smartphone, reicht das, oder muss ich mich erstmal mit einem Studio einrichten oder was muss ich da machen?
JJ:
Nein, es ist heutzutage wirklich mit Smartphones überhaupt kein Problem mehr. Es gibt auch eine Videoanleitung von uns. Wenn sich jemand da sehr schwer tut oder es gibt auch Menschen, die mögen gar nicht so gerne Videos drehen, weil sie als Person sich da nicht so gerne sehen, aber darum geht es am Ende nicht, um die Prozesse abzubilden.
Es gibt Videoanleitungen, wie man so ein Smartphone gut bedient, welche Mikrofone man benutzt usw. Das ist heutzutage mit der Technik wirklich kein Problem mehr.
LB:
Glaube ich auch, da muss man aufpassen. Jetzt hänge ich die ganze Zeit bei diesem Videothema! Wir müssen gleich sehen, dass wir auch die anderen Dinge besprechen.
Mit dem Video, das ist eine Sache, die mich jetzt auch gerade sehr beschäftigt, weil wir es auch für unsere Kunden machen in der Agentur. Man muss natürlich aufpassen. Bei allem, was die Technik hergibt und was es einfach macht, ist der professionelle Anspruch.
Ich kann mir vorstellen, so ein Franchisehandbuch, auch wenn es als Video gemacht ist, so eine Art Videohandbuch, das transportiert auch die Marke. Und da muss man aufpassen, dass das natürlich auch dann schon passt.
JJ:
Klar, das sollte man tun. Wir haben Franchisegeber, die machen es zum Beispiel sehr witzig mit den Videos. Ich finde es gut, es kommt immer sehr viel Kultur auch zum Vorschein, was sind das für Leute, was sind das für Menschen dahinter in diesem System.
Wenn du einen Einblick kriegst als Franchiseinteressent in so ein Handbuch, guckst du dir mal ein Video an, dann hast du relativ gut verstanden, wie die da ticken.
LB:
Gut, die Persönlichkeit kommt viel mehr rüber, das ist klar. Okay, verlassen wir mal das Video und bleiben wir beim Franchisehandbuch. Ich habe verstanden, es muss nicht angestaubt wie eine DIN-Norm gemacht werden. Man kann das heute peppig machen mit einem Video, mit einfachen Mitteln, aber auch lustig.
Aber jetzt mal ganz konkret, ich will jetzt mein System verfranchisen oder ich habe ein Franchisesystem, habe mich aber immer schwergetan mit dem Franchisehandbuch, wie starte ich denn jetzt genau, um so ein Handbuch zu erstellen?
JJ:
Ich mache es so mit dem Systemaufbau. Wir haben ein eigenes Online-Handbuch, das wir dann auch schreiben. Wir schreiben nicht das Handbuch zuerst, sondern ich sage, lass uns über ein Franchisesystem nachdenken, wie es aufgebaut ist.
Wie sieht eigentlich der Franchisegeber-Businessplan aus? Welche Gebühren kann man ableiten usw.? Das baue ich sozusagen nebenbei ins Handbuch ein. Es gehört für mich sozusagen zusammen, Systemaufbau und Handbuch. Wenn man mit dem Grundbaustein des Systemaufbaus fertig ist, hat man auch ein Handbuch.
LB:
Auf deiner Website hast du: „Acht Meilensteine, bevor Sie starten.“ Was ist das, was sind diese acht Meilensteine?
JJ:
Das sind diese ersten Überlegungen, die man anstellen sollte. Also schreibt man ein Handbuch online oder offline, wer schreibt das eigentlich alles, werde ich auch immer wieder gefragt. Oh Gott? Handbuch? Um Gottes Willen.
LB:
Da wird sich echt die Frage gestellt, offline oder online? Das kann doch nicht sein heutzutage, oder?
JJ:
Ja, die gibt es nach wie vor oder der Klassiker, wie lange dauert es eigentlich und unterstützt du uns dabei und wie ist so ein Handbuch eigentlich aufgebaut? Also, wie sieht so eine Menüstruktur aus und das sind diese acht Meilensteine, die ich dann auch beantworte.
LB:
Das kann man alles auf eurer Webseite, die wir hier auch verlinken werden in dem Artikel, dann runterladen. Sogar kostenlos?
JJ:
Ja, genau.
LB:
Was würdest du denn jetzt sagen, mit deiner ganzen Erfahrung, was so Franchisehandbücher angeht, was unterscheidet denn jetzt gute von schlechten Handbüchern?
JJ:
Die guten Handbücher zeigen ganz genau auf, was ist eine Empfehlung zum Beispiel des Franchisegebers, was kann man machen als Franchisepartner oder was ist eine Richtlinie. Also was musst du als Franchisepartner umsetzen, um eben erfolgreich zu sein oder um im System zu sein.
Und diese erfolgsrelevanten Prozesse, es ist auch immer wieder interessant, wenn neue Franchisegeber-Interessenten zu uns kommen und ich frage dann ab, wie gewinnen sie denn eigentlich ihre Kunden oder wie bedienen sie ihre Kunden, dann ist das so im täglichen Doing so drin, dass es für die wahnsinnig schwer ist, meistens eben, das als Prozess darzustellen oder überhaupt zu sagen, mein Gott, manchmal ist es ganz witzig, wie habe ich eigentlich meine Kunden gewonnen?
Diese Prozesse müssen in einem guten Handbuch sein. Der Franchisepartner muss wissen, wie er seine Kunden gewinnen soll. Da soll er nicht erst ausprobieren, was irgendwie passt, sondern da gibt es schon Erfahrungswerte. Und ein gutes Handbuch spiegelt die bis ins letzte Detail.
LB:
Ich kann mir vorstellen, dass das einem gar nicht so bewusst ist, was da alles reingehört. Weil es so, wie du sagst, im täglichen Doing, drin ist. Das machen wir so, ist doch logisch, aber das dann einfach mal zu Papier oder zum Video zu bringen, ist wichtig.
JJ:
Ja und es eine riesen Hürde. Wir haben mal unsere eigenen Kunden befragt, was sagt ihr eigentlich zum Handbuch. Und alle sagen, Handbuch, es war so furchtbar. Deswegen mag ich dieses Wort nicht. Ich habe letztens ein Interview geführt mit Niclas Bönström von Mrs.Sporty und er sagt digitale Bibliothek zum Beispiel dazu. Das hat mir schon viel besser gefallen.
LB:
Dann nennen wir es jetzt auch digitale Bibliothek.
JJ:
Genau, so machen wir es jetzt.
LB:
Das hätten wir auch vorher machen können, dann hätten wir ein paar Minuten mit dem Wort auch sparen können.
Ihr betreut Systeme, die kommen sehr wahrscheinlich teilweise auch schon mit einer Bibliothek zu euch, oder? Es ist doch nicht so, dass jetzt alle bei null anfangen, oder?
JJ:
Ja, die haben schon eine Bibliothek, genau. Meist in diesen üblichen Ordnerstrukturen bei Dropbox oder eben in Google Drive oder so.
LB:
Was sind da die Fehler, die du da immer wieder siehst? Was sind so die größten Fehler, die dir immer wieder bei den bestehenden digitalen Bibliotheken auffallen?
JJ:
Fehler ist vielleicht zu viel gesagt, aber was die meiste Arbeit macht, viele arbeiten, ich weiß nicht, wie es bei dir ist, überwiegen mit alten Formularen.
Wenn man zum Beispiel anfängt, ein neues Franchisesystem aufzubauen, dann fängt man in erster Linie immer erstmal an, alte Zertifikate, Formulare, Vorlagen zu aktualisieren.
Offensichtlich ist es nicht so schlimm, wenn man jetzt einen Pilotbetrieb hat oder einen Standort eben, diese älteren Sachen zu nutzen.
Aber wenn man dann sagt, okay, ich mache jetzt Franchise, dann ist es immer ein riesen Aufwand, diese Vorlagen und Mustervorlagen zu aktualisieren und wieder auf den Stand zu bringen. Einen Fehler würde ich das jetzt nicht nennen.
LB:
Okay, Unvollständigkeit?
JJ:
Ja, genau. Unvollständigkeit oder alles zusammen. Du hast dann in einem Ordner irgendwie sämtliche Versionen von irgendwas liegen. Da musst du erstmal gucken, wo sind wir denn jetzt eigentlich, wo stehen wir? Was nehmen wir jetzt gerade.
LB:
Wenn ich jetzt mit sowas starten will, du sagst, Fehler gibt es nicht so viele, aber was ich mir vorstellen kann, wo ich jetzt größeres Fehlerpotenzial sehe oder generelle in der Struktur. Wie strukturiere ich so etwas? Das ist doch sicherlich so eine Hauptherausforderung, oder?
JJ:
Ja, das stimmt. Es ist auch die erste größere Frage immer, wie sieht so eine Menüstruktur aus in so einem Handbuch oder in so einer digitalen Bibliothek.
Genau, die geben wir im Prinzip mit unserem Tool vor, die ist hoch flexibel, die kann auch jeder anpassen. Jeder ist auch anders im Kopf mit seiner Struktur.
LB:
Klar, aber da habt ihr in eurem Tool schon eine konkrete Struktur, bei der ihr sagt, okay, mit der sollten wir mal anfangen und mal gucken, ob die dann auf euch passt?
JJ:
Genau, so machen wir das. Und die passt immer zu 100 Prozent, da gab es bisher noch keine Abweichungen.
LB:
Erzähle mal ein bisschen über das Tool, du hast uns jetzt neugierig gemacht.
JJ:
Es ist eine Eigenentwicklung, die habe ich mit einem Programmierer von uns entwickelt. Du kannst alle deine Prozesse in Wort, Bild und Videoform dort abbilden und es ist ganz einfach strukturiert.
Erst, was ist das Geschäftsmodell, dann welche Vorteile haben Franchisepartner mit diesem Geschäftsmodell oder auch wie ist denn der Weg zu diesem Franchisebetrieb, wie sieht so ein Standard aus.
Was sind die Richtlinien für so einen Standort bis hin zu dem ganz eigenen Kapitel, was mir immer sehr am Herzen liegt. Eben wie gewinne ich meine Kunden.
Dann eben noch Rechte und Pflichten in einem Franchisesystem. Ich sehe es immer nochmal in der Pflicht, es auch aufzuführen in so einer digitalen Bibliothek. Was sind die Rechte und was sind die Pflichten von Franchisegeber und Franchisepartner?
Und das Wichtigste, du hast ein Downloadcenter, indem alle Formulare und Checklisten und Vorlagen in der aktuellen Version hinterlegt sind.
LB:
Wenn ich es jetzt richtig verstanden habe, verbessere mich bitte, wenn ich etwas fehlinterpretiere. Ihr habt ein Online-Tool?
JJ:
Ja.
LB:
Und da beantworte ich sozusagen die Fragen, die ihr vorgebt und daraus kommt dann sozusagen die Struktur dieser digitalen Bibliothek „Franchisehandbuch“ dabei raus?
JJ:
Richtig, genau, wir geben noch zwei persönliche Workshops dazu, weil man einfach am Anfang, bevor man anfängt zu schreiben, jede Menge Fragen hat. Das ist der eine Workshop und dann gibt es nochmal kurz vorm Ende einen persönlichen Workshop, wo wir auch nochmal alle Fragen mit dem Franchisegeber durchgehen.
LB:
Wenn ich das alles getan habe, nehmen wir an, das Ding ist jetzt fertig, dann habt ihr das Downloadcenter. Das steht dann meinen zukünftigen oder auch meinen bestehenden Franchisenehmern, also den Lizenznehmern, zur Verfügung, dass die das sozusagen online abrufen können?
JJ:
Richtig, das ganze Handbuch inklusive dem Downloadcenter.
LB:
Jetzt habe ich es verstanden. Das ist ja ein tolles Produkt. Das finde ich auch bei euch auf der Webseite?
JJ:
Genau, das haben wir bisher so gemacht, dass wir das Tool und zwei Workshops angeboten haben. Es wird auch gerne angenommen.
Aber man hat eben zunehmend doch auch junge Menschen, die Franchisesysteme gründen wollen und die haben eher eine Onlineaffinität und gehen das ganze Thema ein bisschen anders an und wollen auch ihr Handbuch selber schreiben, brauchen aber eigentlich nur ein Tool dafür.
LB:
Und dafür habt ihr jetzt diesen reinen Onlinekurs entwickelt?
JJ:
Genau, ich habe mich hingesetzt und überlegt, was sind die Anforderungen und die Erwartungen und habe ein paar Kunden befragt und haben dann diesen Online-Videokurse entwickelt für alle, die eben wirklich ihr Handbuch selber schreiben wollen und ein Tool brauchen und sich da ganz motiviert durchwurschteln.
LB:
Super, hört sich interessant an. Jeder, der da loslegen möchte, gibt es da bei euch eine Testversion oder gibt es da irgendwelche detaillierteren Infos oder findet man alles bei euch auf der Seite?
JJ:
Man findet alles auf der Seite, handbuch-online.com. Da steht alles drin inklusive Videoanleitung usw.
LB:
Das ist auch für zukünftiger Franchisegeber dann alles finanzierbar? Von der Investitionssumme überschaubar?
JJ:
Es ist so minimal zu dem, was ich noch an Handbuchpreisen kennengelernt habe vor 14 Jahren, als ich angefangen habe mit dem Franchise. Der Grundkurs, wenn man alles selber erarbeiten möchte, kostet 879 Euro. Da hat man dann aber drin mit allen grundsätzlichen Fragen, man hat quasi den Grundstock gelegt für den Aufbau seines Franchisesystems.
LB:
Aber es kann ja auch super interessant sein für bestehende Franchisesysteme, einfach sich zu sagen, ich gucke da rein. Ich versuche meinen mal darüber abzubilden, ich kann den auch dann direkt online, wenn ich das erstellt habe, meinen Lizenznehmern zur Verfügung stellen?
JJ:
Genau, das haben wir auch öfter mal. Ursprünglich habe ich es entwickelt für neu Startende, aber es kommt natürlich schon öfter mal, dass Franchisesysteme mit 40, 50 Franchisepartner sagen, okay, wir brauchen doch langsam mal ein Online-Handbuch.
Und dann machen wir das auch. Dann ist es nochmal ein bisschen komplexer, dann hast du natürlich schon ganz viele Formulare und Dokumente und Prozesse und die werden dann alle nochmal überdacht.
LB:
Und dann muss man sie auch in die neuen Strukturen überführen?
JJ:
Genau.
LB:
Interessant, was ist denn jetzt in Zukunft von euch noch zu erwarten? Ihr habt euch umbenannt, das habe ich gelesen, von Unternehmen Selbstständigkeit in die FranchiseMacher. Da ist ein neues Label oben drüber, aber welche Projekte macht ihr denn jetzt in Zukunft?
JJ:
Ich werde mich noch weiter um das Thema Onlinekurse kümmern. Ich habe daran ganz viel Spaß, habe ich gemerkt. Es gibt viele Themen, wenn du so ein Thema erstmal im Kopf hast, fallen dir natürlich tausend Sachen ein.
Ich werde weiterhin Systeme aufbauen, weil mir das einfach am meisten Spaß macht. Eugen, mein Geschäftspartner, ist mehr so in den bestehenden Franchisesystemen oder wir sagen auch, in den reiferen Systemen, drin mit Special Projects.
Es gibt ja öfter mal Konzerne, die zum Beispiel Konzerngruppen ausgliedern und ein Franchisesystem daraus machen wollen oder wenn es um Auslandsexpansionen geht, da ist Eugen mehr so der Ideengeber, der Impulsgeber. Dann ist er der Ansprechpartner.
Ansonsten machen wir noch unsere Round Tables, also vor allen Dingen für Partnermanager, das liegt mir auch immer sehr am Herzen, weil die wenig Möglichkeit haben zum Austauschen und es wird immer sehr gerne genutzt. Also zweimal im Jahr unser Round Table oder unser Bootcamp für Partnermanager in Kooperation mit Jürgen Dawo.
Und dann haben wir noch unser jüngstes Baby, den Notfall Fonds e.V., also Franchise hilft. Wo wir uns nochmal Gedanken gemacht haben, wozu wir unsere Franchiseerfahrung nutzen.
Was ist eigentlich mit Franchisepartnern oder Franchiseunternehmern, die unverschuldet in Not geraten? So etwas haben wir auch immer wieder in unserer Praxis erlebt. Wird jemand krank oder Kind oder Frau werden krank. Das ist mehr so ein Herzensprojekt.
LB:
Du hattest mich freundlicherweise mal dazu eingeladen, ich habe eine Karte von dir bekommen.
JJ:
Genau, wir haben so schöne Postkarten entwickelt und ich dachte mir, es ist auch immer eine gute Sache.
LB:
Ja, absolut. Okay, dann, bevor wir uns verabschieden, komme ich zu den Schlussfragen, die ich jetzt entwickelt habe und jedem hier stelle. Als große Leseratte, die ich bin, interessiert mich natürlich immer, welches Buch dich als Mensch und Unternehmer am meisten geprägt hat.
JJ:
Damit hast du mich echt in Schwierigkeiten gebracht. Ich bin so ziemlich alle Bücher durchgegangen, ich habe das große Einmaleins der Erfolgsstrategie – EKS, war auf jeden Fall ein Buch, aber kennst du Larry Winget?
LB:
Nee.
JJ:
Der hat mich eigentlich am meisten inspiriert. Er ist aber nicht jedermanns Sache.
LB:
Was macht er?
JJ:
Er ist Keynote Speaker und bei den Amerikanern ist er der Pitbull des Franchise, also des Personal Developments, kann man sagen und Pitbull deswegen, weil er eine sehr eigene Sprache hat. Aber er hat ein cooles Buch geschrieben: „Shut Up, Stop Whining and Get a Life“. Also halts Maul, hör auf zu weinen und lebe endlich.
Ist vielleicht nicht jedermanns Sache, aber ich finde ihn gut. Er hat da im Prinzip alles reingepackt, was man reinpacken kann für dieses Thema.
LB:
Super, ist eine Empfehlung, die ich noch nie hatte, auch in meinem anderen Podcast nicht. Das werde ich mir auf jeden Fall auch mal anschauen. Es hört sich nach einer sehr interessanten Sprache an, sag ich mal vorsichtig.
JJ:
Ja, er bringt es auf den Punkt. Er ist nicht der Mensch, der diplomatisch irgendwelche Umwege geht, aber mir hat es immer sehr geholfen.
LB:
Bei dem Spitznamen hört es sich danach an. Was würdest du denn mit deiner ganzen heutigen Erfahrung deinem 25jährigen Ich raten?
JJ:
Mach dich früher selbstständig, also drei Jahre Mittelstand, drei Jahre Konzern und dann hast du genug, um dich einfach auf die eigenen Füße zu stellen. Und mach dich unbedingt selbständig, das würde ich immer sagen.
Und das zweite, was ich sagen würde, werde früher Mutter, damit du wenigstens drei Kinder in die Welt setzen kannst. Das ist eine echte Bereicherung.
LB:
Beidem kann ich nur zustimmen. Das würde ich meinem 25jährigen Ich auf jeden Fall auch raten. Ja, Jana, hat viel Spaß gemacht, vielen Dank.
JJ:
Ja, ich danke.
LB:
Und euch wünsche ich wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben, ciao.
JJ:
Ciao.
Okt 18, 2018 | Podcast Interviews 2018
Hallo und herzlich willkommen zum Franchise-Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Moderator und Gastgeber der heutigen Show. Heute habe ich wirklich einen richtigen Rockstar der Franchisebranche zu Gast und zwar den Alfred Enzensberger.
Alfred ist Gründer, Inhaber und Geschäftsführer von clever fit, der standortstärksten Fitnesskette in ganz Deutschland. 2007 gestartet und mittlerweile über 400 Fitnessclubs europaweit, fast 400 davon, Stand zurzeit, also Oktober 2018, 369 in Deutschland. Alfred erklärt uns, was er glaubt, wie es zum Erfolg von clever fit gekommen ist, wie dieser Raketenstart innerhalb von elf Jahren passieren konnte und wie er das Thema Gebietsfranchise und auch die Expansion ins Ausland angeht.
Links
Webseite: clever fit GmbH
Das Interview zum Nachlesen
LB = Lars Bobach
AE = Alfred Enzensberger
LB:
Alfred, schön, dass du da bist. Jetzt wollen wir direkt mal in die Zahlen gehen. Was sind so die aktuellen Zahlen von clever fit? Lass uns daran doch mal teilhaben.
AE:
Ja, gerne Lars. Clever fit hat mittlerweile 200 Franchise Partner in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Wir haben als Gruppenumsatz um die 200 Millionen Euro und beschäftigen rund 3.500 Mitarbeiter in unseren Betrieben.
LB:
Das sind ja unglaubliche Zahlen. Wenn man sich überlegt, dass ihr 2004 gerade mal mit einem Pilotbetrieb gestartet seid, bis 2007! Das sind gerade elf Jahre her, als Franchisesystem, unglaublich. Wie erklärst du dir diesen Erfolg?
AE:
Der Erfolg ist ganz klar davon getragen, dass das System funktioniert. Lars, wenn du heute Franchising machst, ist das Wichtigste, dass die Geschäftsidee funktioniert. Du kannst der beste Franchisegeber der Welt sein, wenn am Ende des Tages der Franchisenehmer Geschäftsmodelle an der Hand hat, die nicht den Erfolg bringen.
Ich hatte einfach zur richtigen Zeit die richtige Idee, die richtige Vorstellung von dem, was der Kunde der Zukunft im Fitnessbereich möchte und wünscht. Dann wurde es natürlich auch von mir und meinem Team konsequent umgesetzt. Ich habe Mitarbeiter bei mir, die sind seit Beginn an meiner Seite und wir haben uns viel Knowhow aufgebaut und waren immer mit sehr viel Fleiß und Ehrgeiz an der Sache dran. Das in der Summe ergibt dann doch einen nicht unbeachtlichen Erfolg.
LB:
Eine Zahl hast du unterschlagen, die habe ich noch in der Recherche gefunden, die finde ich auch wahnsinnig beeindruckend. Ihr habt in allen euren Fitnessbetrieben 680.000 Mitglieder. Hammer!
AE:
Ja, so ist es.
LB:
Das ist unvorstellbar. Du sagst, du hattest die richtige Idee zur richtigen Zeit. Ihr nennt euch ja Premium Fitness Discounter. Für mich ein Widerspruch in sich, erkläre mir das mal.
AE:
Premium deswegen, wir sehen uns natürlich schon als Fitnessanbieter mit Anspruch. Wenn man mal sieht, was wir an Qualität bieten hinsichtlich unserer Ausstattung, aber auch hinsichtlich dem, wie unsere Mitarbeiter auftreten, was wir als Serviceangebot bieten auch in der Trainingsplanung und den ganzen Dingen, möchte ich natürlich nicht sagen, dass wir Discounter sind.
Weil man vielleicht doch beim Discounter immer noch so die Meinung hat, da geht es einfach nur ganz billig zu und Hauptsache irgendwie, was angeboten wird, damit er preisgünstig ist.
Davon sind wir weit entfernt. Wir bieten den Menschen heute ein Rundum-Angebot an Fitness, wo man nicht nur gut trainieren kann, sondern vor allem auch sehr wohlfühlen kann. Denn für viele ist heute Fitness ein zweites Wohnzimmer geworden. Wir sind uns, glaube ich, einig, im Wohnzimmer soll es schön sein. Da musst du auch eine Atmosphäre haben, da musst du auch eine Qualität verspüren.
Das war uns von Anfang an wichtig, eben auch Fitnessstudios zu bauen und das Ganze so im Service zu pflegen, dass sich die Menschen bei uns wohlfühlen und Sympathie verspüren.
LB:
Ja, verstehe ich, Premium und wie kommt dieser Widerspruch Premium auf der einen, Discount auf der anderen, wie kommt das zusammen?
AE:
Es kommt daher, dass, als ich das System gegründet habe, hat man deutlich gemerkt, Fitness muss günstiger werden. Bis zu dem Zeitpunkt, es war so, wie du vorher schon gesagt hattest, 2004, als ich den Testpiloten startete damals in München. Bis dahin waren Fitnessstudios eigentlich, wenn man es genau nimmt, zu teuer für das, was angeboten wurde.
Man hat auch gemerkt, die Menschen wollen in breiter Masse Fitness machen, aber es geht natürlich auch darum, dass das alles weg geht vom frei verfügbaren Einkommen. Denn Fitness ist etwas, was du nicht mal spontan machst, sondern du machst es ja Monat für Monat. Somit läuft es bei den Menschen genauso wie die Miete vom Auto oder die Miete der Wohnung irgendwo in die Fixkosten rein.
Und dann war natürlich das Thema, wir müssen uns auf einen Kern konzentrieren, wir müssen Fitness nicht mehr so breit sehen mit vielen Nebenprodukten, sondern uns auf den Kern konzentriert, auf das, was Fitness eigentlich ausmacht und das dem Menschen günstig zur Verfügung stellen.
Durch den günstigen Preis sind natürlich viel größere Massen an Menschen bereit gewesen, dann in die Fitness einzusteigen. Das ist eigentlich das, Lars, was man unter dem Thema Discount versteht.
Nur, jetzt kommt eben dieser Widerspruch in der Auflösung, Premium deswegen dann, weil wir sagen, wir versuchen aber das, was wir tun, schon dem Kunden mit Qualität auszuspielen. Deswegen Premium Discount.
LB:
Verstanden, gut erklärt, jetzt habe ich es auch begriffen, du hast den Widerspruch gut aufgelöst. Mich würde interessieren, hast du damals 2004 schon das Franchisesystem im Kopf gehabt?
AE:
Auf jeden Fall. Ich habe Franchising im Kopf seit meinem Studium der Betriebswirtschaftslehre in Augsburg in den neunziger Jahren. Das war damals schon für mich ein Thema, zu sagen, Franchising würde mich interessieren. Ich liebe die Dienstleistung, ich liebe es ein System zu entwickeln.
Ich komme eigentlich aus einer anderen Branche. Da war es dann aber irgendwie für mich schwierig in der Umsetzung und als ich dann ins Fitness gekommen bin, war mir von Haus aus klar, ich möchte Fitness multiplizieren und zwar am liebsten im Franchising.
LB:
Okay, das hast du also von vornherein schon geplant gehabt. Du hast also nicht ein Fitnessstudio gegründet, weil du gerne Fitness machst. Sondern du hast überlegt, das könnte ich als Franchisesystem machen. Von Anfang als Franchisesystem konzipiert?
AE:
Ja, richtig.
LB:
Toll, der Erfolg spricht ja auch dann für dich. Was sollen denn jetzt potentielle Franchisenehmer oder Franchiseunternehmer unbedingt über clever fit wissen?
AE:
Ganz wichtig ist natürlich, wir sind einer der schnellst wachsenden Franchisesysteme in Europa. Es ist eine Aussage, es ist etwas, was zeigt, was in der Marke drinsteckt.
Das zweite, was ich immer gerne auch Interessenten, die sich bei uns bewerben, mitteile ist, Fitness ist definitiv ein Riesenmarkt der Zukunft. Nicht nur der Gegenwart, sondern vor allem auch der Zukunft. Wenn du heute als Unternehmer irgendwo einsteigen willst, als Franchisenehmer beispielsweise, dann ist es doch auch total wichtig, dass du in einen Markt gehst, der Zukunft bietet.
Fitness gehört eben zu einem der Megatrends der nächsten Jahrzehnte, kann man fast schon sagen. Die Menschen wollen heute gesund bleiben, die wollen alt werden, die wohl aber gesund alt werden. Deswegen kann man sehr genau sagen und voraussehen, dass Fitness ein extrem boomender Markt in den nächsten Jahren sein wird, was natürlich uns als Marke clever fit auch enormes Zukunftspotenzial geben wird.
LB:
Ist nicht schon irgendwo, vom Gefühl her, ich habe jetzt keine Zahlen, aber du kannst es wahrscheinlich mit Zahlen widerlegen, vom Gefühl her ist doch der Markt voll? Es gibt so viele Fitnessstudios in Deutschland, ist das nicht schon ein Verdrängungswettbewerb?
AE:
Teils, teils. Ich glaube, es gibt Gebiete, da muss man schon in die Richtung denken, Lars, da hast du recht. Auf der anderen Seite muss man aber auch sehen, dass es zum anderen immer mehr Fitnesstreibende gibt. Die Zahl ist weiter steigend und zum anderen sind die Menschen auch immer weniger bereit, für die Dienstleistung Fitness zu fahren.
Man hört immer mehr, Fitness ist für mich etwas Alltägliches, es gehört zu mir zum Lebensalltag wie das Zähneputzen in der Früh oder das Frühstück. Und da wollen natürlich die Leute kurze Wege, deswegen glaube ich, dass das Thema ähnlich wie beim Bäcker immer noch stärker in die Regionalversorgung übergeht. Und da meine ich, dass es überall, egal ob Stadt oder Land, noch Wachstums- und Entwicklungspotenziale gibt, auch hier in Deutschland.
LB:
Jetzt grenze dich doch mal bitte zu den anderen Fitnessketten, Fitness Franchisesystemen ab. Was macht ihr anders als die anderen, die es auf dem Markt ja auch gibt?
AE:
Unsere Stärke liegt darin, dass wir es jetzt seit elf Jahren wirklich zu 100 Prozent leben. Ich habe mich von Haus aus komplett fürs Franchising deklariert und nie angefangen, an ein Filialsystem zu denken. Sondern ich wollte von Anfang an das Ganze im Franchising großmachen und deswegen ist auch meine gesamte Organisation und Struktur des Betriebes darauf ausgerichtet, Franchising zu tun.
Diese Dienstleistung Franchising für die Partner zu tun. Da haben andere teilweise Interessenskonflikte. Wenn du gleichzeitig ein großes Filialsystem aufbaust, ist natürlich immer die Gefahr, dass man sich auf der einen Seite zwar für Franchising interessiert, auf der anderen Seite hat man aber sein eigenes Kapital in Filialen gebunden und dann ist natürlich die Frage, wo fokussiert man sich drauf?
Und für clever fit war der Fokus von Anfang an zu 100 Prozent auf Franchising. Deswegen kann der Partner auch von uns erwarten, dass er eine absolut professionelle Franchising-Dienstleistung bekommt. Das sehe ich definitiv als Stärke von clever fit.
LB:
Was müssen denn jetzt gute Franchisenehmer für euch mitbringen? Wie ist euer Anforderungsprofil da?
AE:
Es ist am besten, man guckt einfach mal zurück und schaut, was sind denn die erfolgreichen Franchisepartner von clever fit? Was sind das für Typen? Und da kristallisiert sich sehr stark heraus, es sind unternehmerische Typen.
Bei uns ist nicht wichtig, dass Leute kommen, so höre ich es manchmal, ist es wichtig, dass ich die und die Trainerlizenz habe oder dass ich vielleicht gar selber extrem definiert bin? Nein, das ist es nicht. Wenn du das tust, ist es nett, aber das ist überhaupt nicht der Fokus.
Der Fokus von clever fit ist, dass du ein guter Unternehmertyp bist. Die Franchisepartner, die bei uns erfolgreich sind, sind gute Manager, gute Leader, die vor allem auch sehr gut ein Team führen und motivieren können. Und auch ganz wichtig, die immer Bereitschaft zeigen zur Entwicklung.
Denn die erfolgreichen Franchisepartner von uns haben nicht einen oder zwei Standorte, sondern drei, fünf oder mehr Standorte. Und interessant ist, dass die sehr Erfolgreichen bei uns ihre Standorte fast alle selbst gefunden haben. Also, die haben ein gutes Gespür für das Marktpotenzial, für Area sozusagen, für ihr Gebiet und das macht einen guten Franchisepartner aus.
LB:
Es gibt andere Systeme, die es nicht so gerne sehen, aber ihr bevorzugt das schon, wenn ihr diese Multistore-Franchiser habt?
AE:
Auf jeden Fall. Mit Multistore-Partnern können wir sehr gut arbeiten, weil sie mehr bereit sind, sich auf die Details der Marke einzulassen. Manchmal ist das Problem des Einzelbetreibers, dass er dann doch zu sehr im Alltagsgeschäft verhaftet ist, dass er vielleicht doch ein bisschen zu sehr im Bizeps und Trizeps denkt.
Clever fit zeichnet sich als unternehmerisches System aus. Das Entscheidende ist, dass wir es als Unternehmen gut führen, dass wir ein starkes Marketing machen, dass wir eine starke Entwicklung auch von Standorten hinlegen, dass wir die Marke stärken. Dazu benötigen wir ganz klar Leute, die unternehmerisch denken.
LB:
Es ist in einem System dann auch so, wenn man erstmal eine gewisse Anzahl hat, fängt man erst an, am Unternehmen und nicht mehr im Unternehmen zu arbeiten.
AE:
Genauso ist es, am und nicht im Unternehmen.
LB:
Was habt ihr an Gebieten überhaupt noch frei? Gibt es noch freie Gebiete in Deutschland?
AE:
Das ist eine sehr interessante Frage, die ich natürlich öfter höre, denn wir haben ja sehr viele Bewerbungen aus dem Bundesgebiet, um die 200 im Monat. Und die Frage ist natürlich immer, wo gibt es denn noch Gebiete für ein clever fit Fitnessstudio?
Man kann es nicht generalisieren, wir haben überall Gebiete, aber man muss natürlich schon auch fairerweise sagen, mit bald 400 Standorten in Deutschland kann man natürlich nicht sagen, es wäre ein einziges Wunschkonzert. Wo man hin will, da kann man hin. Man muss genau gucken, wo sind die Lücken? Und die Lücken sind teilweise sogar in Gebieten, die stark ausgebaut sind, noch vorhanden.
Wir haben prosperierende Städte. Nehmen wir mal München, es wächst und entwickelt sich prächtig. Wir hatten vor einiger Zeit zwei, jetzt haben wir acht Standorte in München. Wir sehen aber mittelfristig 15 Standorte in München. Es gibt auch in gut entwickelten Regionen immer noch extrem viel Potenzial, man muss nur genau gucken. Dafür sind wir aber da als Zentrale, um zusammen mit dem Interessenten und Partner die Möglichkeiten auszuloten.
LB:
Sind diese ganzen Standorte in München Eigenbetriebe? Habt ihr die noch oder sind die auch von Franchisern?
AE:
Auch von Franchisern. Ich habe selbst zwei Standorte in München, nämlich den Pilotclub, den es natürlich nach wie vor gibt aus dem Jahr 2004. Ich habe dann nochmal einen dazu genommen, eigentlich fast auf Zufallsbasis, weil zu der Zeit kein passender Franchisepartner da war. Aber alle anderen sind mittlerweile auch in München von Franchisepartnern entwickelt.
LB:
Was bietet ihr denn für Franchiselizenzen an? Ich habe auf eurer Seite gesehen, es gibt auch so Gebietsfranchise, die ihr anbietet?
AE:
Ja, richtig, das passt jetzt wieder gut zu dem Thema Multistore-Partnerschaft. Wir legen zunehmend Wert auf Gebietsfranchisierung und auch Unternehmer, die ins System kommen.
Gewachsen sind wir traditionell auf Basis der Existenzgründer. Also sozusagen der Klassiker. Jemand, der Mitarbeiter irgendwo im Unternehmen war, vielleicht im mittleren Management, nicht mehr zufrieden war, sagt, selbständig machen ist super, Fitness finde ich klasse, Clever fit gefällt mir. Und dann sein Hobby vielleicht sogar manchmal zum Beruf gemacht hat.
Inzwischen ist es so, dass wir natürlich professioneller sind und professioneller heißt für mich, dass wir stärker auf Unternehmertypen setzen, die sich auch für mehrere Standorte committen, die vielleicht gleich sagen, fünf Standorte, zehn Standorte kann mir vorstellen. Ich kann mir vielleicht sogar das Ausland vorstellen.
Mit solchen Leuten zu arbeiten, das ist für uns eine ganz neue Qualität und Herausforderung, der wir uns gerne stellen. Gleichwohl möchte ich betonen, dass wir mit unseren singulären Franchisepartnern, die ja einen Standort vielleicht mit viel Passion und Leidenschaft und Freude betreiben, auch absolut glücklich sind. Das ist auch ein riesen Wachstumstreiber der letzten Jahre gewesen, auf den wir nicht verzichten wollen.
LB:
Politisch äußerst korrekt jetzt gesagt. Aber das ist klar, so seid ihr gefragt. Aber dieses Gebietsfranchising habt ihr jetzt erst im Nachgang reingenommen?
AE:
Ja, absolut. Wir sind zunächst traditionell mit einzelnen Franchisern gewachsen, bis dann einzelne Betreiber sich geäußert haben, sie könnten sich auch einen zweiten Club vorstellen. Wir haben wirklich bei null begonnen, Lars, es ist ja nicht so, dass da irgendwo schon ein Fundus von 20, 30 Jahren Erfahrung dahinter lag, sondern es begann halt bei null und so haben sich gewisse Dinge entwickelt.
Mittlerweile sind wir mit dem Thema Multistore und Gebietsfranchising recht vertraut und wollen gerade in dem Bereich stark wachsen, insbesondere wenn es dann auch ins Ausland geht.
LB:
Wie kann ich mir ein Gebietsfranchise vorstellen? Kaufe ich dann sozusagen ein Gebiet und kann dort Eigenbetriebe machen oder kaufe ich ein Gebiet und kann dort auch dort Unterfranchiselizenzen vergeben? Wie habt ihr das geplant?
AE:
Nur Ersteres. Unterfranchisierungen, das würden wir bei uns niemals sehen. Weil da natürlich die Gefahr ist für ein Franchisesystem, dass einem das Ganze entgleitet. Dann hast du eigentlich viele kleine Unterfranchisegeber, die dann wiederum franchisieren.
Da ist es schwierig, dann die Qualitätsstandards zu erreichen und die Qualitätssicherung zu betreiben. Davon halte ich weniger. Es geht wirklich darum, Leute auf Gebiete zu konzentrieren. Nehmen wir mal zur Versinnbildlichung das Beispiel München.
In München, Sprachrohr von Franchisenehmern, in Wahrheit, um es genau zu sagen, ist es einer. Warum? Weil es schlicht und einfach Sinn macht, in einer Stadt wie München eigentlich einen Franchisepartner zu haben, der München entwickelt. Dann entstehen noch extreme Synergien mit Personal, im Marketing, in Werbeaktionen insgesamt und all den Dingen.
Deswegen gucken wir natürlich vermehrt darauf, dass wir sagen, wo sind interessante Marktgebiete und gibt es da die Möglichkeit, es vielleicht auf einen oder zumindest, wenn einer nicht funktioniert, wenige Franchisepartner zu konzentrieren, die dann gegebenenfalls vielleicht sich auch wieder vernetzen und miteinander gut arbeiten können.
LB:
Ihr habt elf Jahre Franchising hinter euch und wir wissen ja alle, am Anfang sind die Franchisenehmer immer sehr euphorisch und total begeistert. Das nimmt ja so im Laufe der Jahre immer ein bisschen ab. Was macht ihr denn, um nachhaltig die Zufriedenheit eurer Franchisepartner hochzuhalten?
AE:
Das ist natürlich eine interessante Frage, über die man oft diskutiert, auch in der Franchisebranche. Wie du richtig sagst, natürlich ist die Anfangseuphorie immer groß und dann sind alle beieinander.
Ich kann mich erinnern an unser erstes Netzwerktreffen im Jahr 2007. Das war dann mit drei Franchisepartnern am Gardasee und wir saßen zusammen im Ruderboot, sind über den Gardasee gefahren und haben alles ausgetauscht. Wir waren in einer totalen Euphorie. Man hat natürlich genau mitbekommen, wo sind die Wünsche, die Vorstellungen der Partner, was muss ich tun, damit ich die zufriedenstelle.
So ist der Beginn, irgendwann später stellst du fest, wie jetzt, du hast 200 Partner. Da sind unterschiedlichste Charaktere dabei, unterschiedlichste Typen von Menschen mit unterschiedlichsten Vorstellungen.
Da wird es dann schon schwieriger, Franchisepartner nachhaltig zufriedenzustellen. Lars, das Wichtigste ist dabei, dass Erfolg da ist. Denn ein Erfolg ist ein Riesentreiber für Zufriedenheit. Wenn Franchisepartner Erfolg haben und das möglichst vielleicht jetzt auch nicht nur bei einem Standort, sondern auch als Multistore-Partner, weil auch der zweite, der dritte und fünfte irgendwo funktioniert, dann ist es absolut das Wichtigste überhaupt, um eine grundsätzliche Zufriedenheit zu schaffen.
Der Rest ist natürlich das, wie man mit Partnern kommuniziert. Da ist es für mich ganz wichtig, solche Werte wie, kommuniziere bitte immer auf Augenhöhe, das habe ich von Anfang an gemacht. Nie zu sagen, ich bin der Franchisegeber und ich stehe über euch. Sondern wir stehen auf Augenhöhe, wir sind Partner miteinander, wir respektieren uns gegenseitig, wir kommunizieren nach Möglichkeit über verschiedene Kanäle.
Ob es heutzutage auch digitale Kanäle sind, wie unsere der Dashboard-Plattform oder ob es jetzt die Jahreshauptversammlung ist, auf die ich immer besonders stolz bin, am 20. Oktober ist es nämlich wieder soweit.
Da empfangen wir 500 geladene Gäste, unsere Franchisepartner, Family and Friends, zu unserer wichtigsten Veranstaltung vom ganzen Jahr, wo wir alles kommunizieren, was neu ist bei clever fit, was in Zukunft kommen wird wo natürlich auch Partner die Möglichkeit haben, an uns Fragen zu stellen, mit uns zu kommunizieren und wir mit einer ganz tollen Gala am Abend auch irgendwo miteinander ein Glas Wein trinken.
Das ist auch wichtig, mal zu feiern. Wir waren letzte Woche noch im Oktoberfest in München mit 40 geladenen Partnern, auch das sind wichtige Dinge der zwischenmenschlichen Kommunikation. Es gibt nicht das Eine, es ist ein riesen Potpourri von Dinge, die du halt machen musst und kannst, um Franchisepartner irgendwo nachhaltig zufriedenzustellen.
LB:
Du hattest eben noch Qualität angesprochen, dass es schwierig ist, wenn man so regionale Unterfranchise vergeben würde, die Qualität sicherzustellen. Ich kann mir vorstellen, dass gerade für einen Premium Fitnessanbieter wie euch es generell eine Herausforderung ist mit der Qualität. Was macht ihr genau, wie stellt ihr die sicher?
AE:
Ja, Lars, zunächst vorneweg, du hast recht, es ist absolut eine Herausforderung für ein Franchisesystem mit so vielen Standorten, eine Qualitätssicherung zu betreiben. Da wird man auch nie bei 100 Prozent sein, man muss versuchen, das Bestmögliche rauszuholen.
Das Wichtigste und da bin ich besonders stolz drauf, ist unser Mitarbeiterwessen. Denn ich glaube, die Mitarbeiter sind tragende Säulen des Unternehmens und letztendlich die DNA um die Werte der Marke zu tragen.
Wir haben in unseren Jahren jetzt acht Schulungszentren in Deutschland aufgebaut mit über 400 Schulungstagen, die wir dort anbieten, um unsere Mitarbeiter und die Mitarbeiter unserer Franchisepartner startklar und sattelfest auf die Marke clever fit zu machen. Das ist für mich das Wesentliche, dass diese Mitarbeiter die DNA von clever fit tragen.
Darüber hinaus gibt es natürlich viele andere Tools, ob es unsere Qualitätssicherung über Partnermanagement ist. Wir haben zehn Außendienstmitarbeiter, die die Studios „mystery shoppen“, Qualitätschecks machen.
Dann haben wir eine Marketingabteilung, die sämtliche Grafiken erstellt. Warum? Weil wir eben nicht wollen, dass Franchisepartner eigene Bilder zeichnen. Du weißt, was ich meine, Thema CI, ganz wichtiges Thema. Also, es ist auch hier ein großes Potpourri von Dingen, die zu machen sind und die wir versuchen über verschiedenste Kanäle zu bespielen.
LB:
Eine Frage mal zwischendurch. Wie viel Mitarbeiter hat so ein normales clever fit Studio?
AE:
Acht bis zehn.
LB:
Das hält sich ja dann doch im Rahmen.
AE:
Ja, zumal die Zukunft oder auch die Gegenwart schon doch vermehrt in die Richtung geht, Festangestellte zu haben. Vor zehn Jahren, als wir begonnen haben, war es mit dem Minijobthema noch ein Riesenthema. Da gab es fast nur Minijobber.
Inzwischen ist es so, dass gerade im Sinne der Qualität es sehr wichtig ist, dass man stabiles Personal hat. Minijobber sind halt nun mal gerne auch im Wechsel, weil sie vielleicht eine neue Situation haben in ihrem Leben oder etwas anderes machen. Da ist die Fluktuation doch höher angesiedelt und deswegen haben wir uns in den letzten Jahren doch vermehrt zu Voll- und Teilzeitangestellten bekannt.
LB:
Das ist ja wirklich ein Raketenstart gewesen, den du die letzten elf Jahren hingelegt hast, das ist ja wirklich Wahnsinn. Aber ich sage ja immer und das ist auch meine Lieblingsfrage, da gab es ja sicherlich auch die eine oder andere Niederlage, eine große Herausforderung?
Was würdest du denn sagen, auf dem Weg, diese elf Jahre, was war deine größte Herausforderung als Franchisegeber und was hast du daraus gelernt?
AE:
Ja, also, ich muss mal sagen, Gott sei Dank waren die letzten elf Jahre, wie du schon gesagt hast, ein raketenartiges Wachstum und es war nicht so, dass wir das ganz große Problem hatten. Und darauf bin ich ein bisschen stolz. Es ist nicht so einfach, 200 Franchisepartner zu führen und auf die einzelnen Charaktere so eingehen zu können, dass es nicht doch irgendwo hier und da mal so richtig crasht.
Da habe ich von anderen Kollegen durchaus auch mal leidvolle Storys gehört, was da so alles passieren kann. Davon sind wir, ich spreche gerne in der „Wir-Form“, weil ich nicht nur mich sehe, sondern das Team von clever fit, verschont geblieben. Wir haben mit unseren Partnern ein gutes Wachstum hingelegt und haben es auch geschafft, die Partner immer so zufriedenzustellen, dass es irgendwie weitergeht.
Es gibt immer mal Konflikte, aber es ging immer irgendwo auch weiter. Deswegen sehe ich jetzt nicht das Thema, wo ich sage, das war das einschneidende Erlebnis. Sondern ich glaube, die große Herausforderung, die wir haben, ist nicht die „eine“ große Herausforderung, sondern es ist die Zeit, nämlich auf diesem Wachstumspfad, den wir haben, immer wieder die richtigen Antworten zu finden.
Es ist nun mal ein Unterschied, ob du zehn Partner betreust, 50, 200 oder jetzt, wie es demnächst sein wird, auch internationale Franchisepartner. Das sind diese großen Herausforderungen, die wir immer wieder meistern müssen, wo wir immer wieder, aber auch neu, denken müssen.
Wo wir nicht sagen können, so haben wir es immer gemacht, so machen wir es auch weiter, sondern wo wir wieder neue Einschnitte in unserem Unternehmen haben und neue Ideen brauchen, um dieses Wachstum auch weiter vollziehen zu können.
LB:
Das kann ich mir gut vorstellen, es hört sich an wie elf Jahre Start-up für mich. Wie machst du das? Wie hältst du den Spirit so, dass ihr euch da wie ein Start-up immer wieder hinterfragen und neue Ideen entwickelt? Wie machst du das?
AE:
Der wichtigste Punkt ist, dass das Unternehmen von mir persönlich geleitet ist. Die clever fit GmbH als Franchisegeber, ich bin dort Geschäftsführer und 100prozentiger Gesellschafter. Und genauso wie ich 100 Prozent Geschäftsführung, Gesellschafter bin, bin ich auch 100 Prozent mit Herz dabei. Es ist meine Lebensaufgabe, das sage ich auch immer zu meiner Familie. Ich kann mir gar nichts anderes vorstellen.
Ich kenne viele, die auch immer gleich denken, ja, wenn man mal was geschaffen hat, vielleicht könnte man es auch verkaufen und Geld machen oder was auch immer. Interessiert mich nicht. Mein Fokus liegt darauf, clever fit in den nächsten 20 Jahren richtig groß zu machen und es international. Und so lebe ich es.
Ich komme aus einem Handwerksbetrieb und im Handwerksbetrieb war immer die Tugend fleißig sein, bodenständig sein, seine Arbeit zu machen. Und diese Tugend hat mich in der Richtung weit gebracht, weil es darum geht, jeden Tag neu zu denken, neu zu gucken, wo sind die Herausforderungen. Wo sind die Kundenbedürfnisse der Zukunft und das ist die wichtigste Aufgabe überhaupt für einen Franchisegeber, zu gucken, wo wird der Ball hingespielt. Nicht, wo ist der Ball, sondern, wo wird der Ball hinkommen?
Also, die Zukunft zu beurteilen und daraufhin natürlich das Unternehmen auszurichten. Das ist meine Passion und da habe ich auch ein paar wichtige Mitarbeiter bei mir im Haus, die mich seit vielen Jahren begleiten und mit denen ich mich da eigentlich täglich austausche.
Ob es jetzt heute gerade beim Lunch war, beim Mittagessen, das wir oft gemeinsam machen. Ja, da reden wir 5 Minuten privat, aber der Rest ist, was müssen wir hier machen, was müssen wir dort machen, was brauchen wir für die Jahreshauptversammlung alles. Also, wir leben schon die Marke hier im Haus.
LB:
Da ist jemand, das merkt man richtig, das kommt auch jetzt im reinen Audio-Interview rüber, richtig mit Herzblut dabei. Und das macht natürlich auch den Erfolg dann ein großes Stück aus. Jetzt hast du die Zukunft angesprochen. Ihr wollt richtig groß werden? Was ist in Zukunft von euch denn zu erwarten und was ist für dich richtig groß?
AE:
Also, richtig groß ist für mich richtig groß. Da orientiere ich mich schon an McDonald’s, also ein wirklich ganz großes System. Das ist mein Vorbild, das war es übrigens schon vom Studium her. So kam ich auf die Idee Franchising. Und jetzt ist die nächste Hürde Internationalisierung.
Ich war lange Jahre Verfechter, nicht ins Ausland zu gehen. Mein Ziel war, mach dich erst in Deutschland groß, bevor du ins Ausland gehst. Jetzt ist es nun mal so, dass wir mit Richtung 400 Standorten in Deutschland an eine Grenze gestoßen sind, wo ich sage, ja, wir haben die Kraft und wir haben jetzt die letzten zwei Jahre sehr positive Erfahrungen mit Österreich und Schweiz gesammelt. Also, mit dem Ausland, das aber noch deutschsprachig ist und bin jetzt sehr optimistisch für die Zukunft.
Wir werden jetzt Ende des Jahres in Holland einen Club eröffnen, nächstes Jahr in Luxemburg. Es ist eben auch geplant, Frankreich, Italien und Spanien in den nächsten drei Jahren zu erobern, um es mal so zu sagen. Wir wollen die Marke clever fit international aufstellen und das ist jetzt im Fokus.
Natürlich zunächst Europa, ich bin jetzt auch der, der sagt, lass uns organisch aus Deutschland heraus und den angrenzenden Ländern nach Europa wachsen. Ich denke jetzt momentan nicht an Australien oder auch nicht an die USA. Aber Ziel wäre schon, irgendwann neben Europa natürlich auch überhaupt ein internationales Wachstum anzustreben und vielleicht auch über den großen Teich zu gehen usw. Das wäre das langfristige Ziel, clever fit als große internationale Fitnessmarke aufzustellen.
LB:
Das sind auf jeden Fall große Ziele, große Visionen, toll. Kurze Frage dazu noch, wie macht ihr das im Ausland? Vergebt ihr da Franchise, macht ihr das selber? Wie habt ihr das vor?
AE:
Es ist so geplant, dass wir Gebietsfranchisierungen vergeben, also nicht gleich ganze Länder oder irgendwelche Master-Franchisesierungen. Auch hier bin ich vorsichtig mit dem Thema Unterlizenzierung.
Ich möchte eigentlich von Deutschland aus Leuchttürme setzen, gerne auch als Joint Venture im Sinne eines Pilotclubs und daraus resultierend dann mit guten unternehmerischen Partnern im Ausland gewisse Gebiete vergeben, die aber dann direkt in der Franchiseorganisation, der deutschen Organisation, beigestellt sind, ohne dass dann nochmal jemand zwischendrin hängt. Das wäre mein Wunsch und an dem Prozess arbeiten wir gerade.
LB:
Okay, dann erstmal vielen Dank, Alfred, bis hierhin. Das war schon super interessant, du hast uns tolle Einblicke gegeben.
Kommen wir kurz zu den zwei Schlussfragen. Hier bitte ich immer um schnelle und knappe Antworten. Alfred, welches Buch hatte dich denn als Mensch und als Unternehmer am meisten geprägt?
AE:
McDonald’s Story von Ray Kroc.
LB:
Irgendwie habe ich mir das ja gedacht, als wir das Interview geführt, dass das Buch kommt. Das war klar und du bist auch nicht der Erste, der das nennt.
AE:
Ja, es war wirklich das spannende Buch für mich, dass mir auch den Ruck gegeben hat am Anfang, wo ich überlegt habe, machst du es als Franchising oder nicht. Das Buch hat mir die Antworten geliefert.
LB:
Und es ist erstaunlich. Es ist so alt und doch immer noch so aktuell.
AE:
Ja.
LB:
Zweite Frage, was würdest du mit deiner ganzen Erfahrung, mit deiner heutigen Erfahrung, deinem 25-jährigen Ich raten?
AE:
Das ist eine interessante Frage. Ich denke mal, wenn ich so zurückdenke, als ich 25 war, hatte ich bestimmt auch gute Ideen und einiges auf dem Kasten, wie man so schön sagt. Allerdings war ich immer sehr ungeduldig als 25-Jähriger. Also, mir nichts schnell genug ging.
Das ist das, was ich jetzt meinem 25-jährigen Ich mitgeben würde. Junge, beruhige dich, gib gewissen Projekten und Ideen und auch Mitarbeitern mehr Zeit zum Reifen. Und da ist mir ein Spruch in Erinnerung, der das eigentlich sehr gut unterstreicht.
Zu mir hat mal ein Bekannter gesagt, den Spruch, „man überschätzt völlig, was man in einem Jahr erreichen kann, aber man unterschätzt, was man in fünf Jahren erreichen kann“. Und das würde ich meinem Ich mit 25 mitgeben, gibt den Dingen manchmal mehr Zeit, sei nicht so ungeduldig. Der Erfolg liegt natürlich auch in der Zeit und in der Strategie.
LB:
Ein toller Schlusssatz, tolles Schluss-Statement. Das lassen wir genauso stehen. Alfred, vielen Dank, hat super viel Spaß gemacht und ich wünsche euch, meinen lieben Zuhörern, natürlich wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Vielen Dank.
AE:
Ja, vielen Dank auch, Lars.
Okt 11, 2018 | Podcast Interviews 2018
Coffee Fellows sind in Deutschland auch Marktführer bei diesen Stand-Alone-Coffeeshops. Da sind sie sogar deutlich größer als Starbucks.
Dr. Stefan Tewes ist eine echt interessante Persönlichkeit. Er war zum einen Olympiasieger! 1992 hat er im Feldhockey die olympische Goldmedaille gewonnen, war danach Berater bei Roland Berger und hat sich dann 1999 mit Coffee Fellows in München mit dem ersten Geschäft selbstständig gemacht. Mittlerweile ist er Marktführer bei Stand-Alone-Coffeeshops in Deutschland mit 240 Geschäften.
Vorab noch ein paar Hinweise in eigener Sache. Wenn du Gefallen an den Franchise Rockstars gefunden hast, an den Interviews, die ich hier wirklich mit den Größen der deutschen Franchisebranche führe, würde ich mich natürlich über eine Bewertung bei iTunes super freuen.
Zum anderen sind wir sind jetzt im Oktober 2018 und wir gehen jetzt auf wöchentlich. Jetzt kommt einmal die Woche, jeden Donnerstag, eine neue Folge der Franchise Rockstars raus, weil wir jetzt mittlerweile einen guten Vorlauf haben an Interviewpartnern, so dass wir wirklich auf wöchentlich umstellen können.
Wenn ihr da jemand wisst oder ihr selbst jemand seid, der sagt, ich könnte auch wirklich einen Mehrwert dazu beitragen, zu den Franchise Rockstars, dann meldet euch bei uns einfach und schreibt mir kurze eine E-Mail an info@lb-om.de. Wir melden uns bei euch und machen einen Termin hier zu einem Interview.
Ihr werdet festgestellt haben, ich war immer zum Schluss der Interviews in der Vergangenheit nicht ganz sicher, wie soll ich das beenden, was mache ich da jetzt. Weil ich ja gar nicht sicher war, wie kommt das bei euch an. Ich habe jetzt einfach zwei Schlussfragen immer mit reingebracht.
Es sind interessante Fragen, in der Vergangenheit, auch schon bei den letzten Folgen und jetzt auch. Ich glaube, die sind ganz gut, aber auch da gerne ein Feedback in die Bewertung bei iTunes, wie euch das gefällt oder ob ihr euch da andere Fragen wünscht.
Lange Rede, fangen wir direkt mit dem Interview an.
Links
Webseite Coffee Fellows
Buchempfehlung
Christiane F. Wir Kinder vom Bahnhof Zoo
Das Interview zum Nachlesen
LB = Lars Bobach
ST = Dr. Stefan Tewes
LB:
Stefan, lass uns mal ganz kurz an den aktuellen Zahlen der Coffee Fellows teilhaben. Wie viel Franchisenehmer, wie viel Umsatz macht ihr und wie viel Mitarbeiter sind so in dem ganzen Universum, in dem Coffee-Fellows-Universum, ungefähr aktiv?
ST:
Okay, ich fange mal mit der Anzahl der Läden an und dann musst du mir danach sagen, ob ich noch irgendwas vergessen habe, wenn ich dann am Ende bin.
LB:
Gerne.
ST:
Wir haben 240 Standorte, also Coffeeshops, im System. Davon sind 25 im Ausland, davon sind 215 im deutschen Inland. Im Ausland sind wir jeweils mit drei bis fünf Läden in Holland, Belgien, Luxemburg, Schweiz und Österreich und haben jeweils einen Teststandort in Prag und auf Mallorca.
Im Inland sind wir sehr stark an den deutschen Autobahnen, im sonstigen Verkehr wie Flughäfen und Bahnhöfen und mit ca. einem Drittel der Standorte in den deutschen Citys, Innenstadtlagen, und haben in Summe einen Umsatz mit diesen 240 Standorten von 95 Millionen Euro. Das ist allerdings der sogenannte Außenumsatz, den die Franchisepartner mit ihren Kunden vor Ort machen.
Die zahlen uns dann eine Franchisegebühr, teilweise auch Mieten. Wenn wir Mieten vorfinanziert haben, auch Waren und da kommen dann von diesen 95 Millionen bei unserer GmbH 20 Millionen Euro an Umsatz an.
Man kann ganz, ganz, ganz, ganz grob sagen, zehn Mitarbeiter pro Standort. Das heißt, wir sind dann bei 2.400 Mitarbeitern, die in dem Universum Kaffee für Coffee Fellows verkaufen.
LB:
Mit 215 Geschäften? Du hast im Vorgespräch von Stand-Alone-Geschäften gesprochen, wohl jetzt bei den reinen Coffeeshops, seid ihr Marktführer in Deutschland?
ST:
Genau, je nachdem, wie man den Markt abgrenzt. Für uns ist der direkte Wettbewerb um ähnliche Standorttypen der relevante Wettbewerb. Da fällt ein Tchibo in der Regel aus und auch ein McDonalds mit McCafé.
Wir sehen den direkten Wettbewerber durch Starbucks, durch Balsac, durch Boite zum Beispiel. Wir sehen das jetzt nicht durch die erstgenannten und der größte Wettbewerber zu uns ist Starbucks mit um die 150 Standorten. Also, was die Anzahl der Standorte angeht, sind wir da jetzt im letzten Jahr vorbeigezogen an Starbucks und sehen uns in diesem Segment als Marktführer.
LB:
Wie viel von diesen 240 Geschäften sind Eigenbetriebe?
ST:
Wir versuchen faktisch, jeden Betrieb in Franchise zu führen. Wir haben fünf Eigenbetriebe aus verschiedenen Gründen, um auch mal testen zu können. Auch, weil es teilweise vertraglich vom Vermieter gewollt war. Wir versuchen aber in der Regel, mit Franchisepartnern vor Ort zu arbeiten, weil das einfach von der Personalsteuerung, Diebstahl, Umsatzentwicklungen, aber auch Warenwirtschaft und Diebstahl von Produkten, einfach die deutlich bessere Betriebsform ist aus unserer Sicht.
LB:
Kann ich mir vorstellen. Aber der erste in München, der gehört euch doch bestimmt noch?
ST:
Nein, den haben wir auch verpachtet.
LB:
Okay? Du hast eben schon gesagt, viel an Autobahnen. Ihr habt eine relativ enge Kooperation mit Tank & Rast. Erzähle uns dazu mal etwas.
ST:
Wir haben in Summe 130 Standorte an den deutschen Autobahnen in einer wirklich engen Kooperation mit der Tank & Rast. Unser Konzept funktioniert gut an den Autobahnen wie auch im ganzen sonstigen Verkehr. Also auch Flughäfen und Bahnhöfe funktionieren gut. Kaffee ist ein sehr wichtiges Segment dort und wir bieten zudem auch noch mit den Bagels immer alternative herzhafte Produkte an.
Das ist eine langfristig angelegte sehr tiefe Kooperation mit der Tank & Rast und ihren jeweiligen Betreibern. Die betreiben auch ihre Anlagen nicht selber, sondern auch mit mittelständischen Franchisepartnern, die dann im Grunde auch unseren Laden als Franchisepartner führen. Es ist so eine Art Dreiecksbeziehung, die wir da haben und mit beiden Seiten sind wir happy und führen wirklich eine gute Kooperation.
LB:
Das heißt, Tank & Rast ist auch ein Franchisesystem, also, die Franchisenehmer von Tank & Rast haben sozusagen als Add-on euer Franchisesystem dann noch empfohlen bekommen? Oder wie kann ich mir das vorstellen?
ST:
Ja, Tank & Rast ist der Immobilieneigentümer und auch die Umbauten gehen zulasten der Tank & Rast. Und der jeweilige lokale Betreiber betreibt dann aber die Marken in Franchise in einem direkten Franchisevertrag mit den Marken. Wenn da jetzt ein Burger King oder McDonalds oder Nordsee oder Coffee Fellows auf der Autobahn ist, gibt es also einen Franchisevertrag mit der jeweiligen Systemgastronomie, mit dem jeweiligen Systempartner, wie jetzt Nordsee, McDonalds, Burger King oder wir. Er hat aber gleichzeitig auch eine Art Pachtvertrag mit der Tank & Rast als Immobilieneigentümer.
LB:
Okay, jetzt habe ich es verstanden. Was sollten denn jetzt zukünftige Franchisenehmer, ich meine, ihr seid ja weiter auf Expansionskurs, was sollten die denn unbedingt über dein Unternehmen wissen?
ST:
Zum einem glaube ich, dass wir wirklich im Vergleich zur großen Konkurrenz Starbucks wirklich auf die lokalen Betreiber, auf die Franchisepartner, setzen und auch wirklich weitersuchen, weil wir wachsen wollen. Das Signal ist ganz wichtig, dass wir suchen, dass wir uns freuen über Interesse.
Wir sind produktseitig etwas herzhafter mit unseren Bagels, aber auch mit Salaten, mit verschiedenen Sandwiches als Starbucks. Auch das ist sehr wichtig und wir sind letztlich ein mittelständisches Unternehmen mit schnellen Entscheidungswegen, keinem Wasserkopf mit einem erheblichen Steueraufkommen auch in Deutschland. Wir sehen uns einfach so als die lokale regionale mittelständische Alternative zum großen amerikanischen Konzern.
LB:
Wobei, man kann hier in Deutschland gar keine Lizenzen kaufen, es hat doch einer alle gekauft, oder? Bei Starbucks, war das nicht so?
ST:
Ja, das ist richtig. Starbucks hat an die Firma AmRest in Polen das Deutschlandgeschäft und die Deutschlands-Franchiselizenz verkauft. Die betreiben hier in Eigenbetrieb, also in Eigenregie.
LB:
Da habt ihr einen ganz anderen Ansatz, indem ihr wirklich auf die lokalen Franchisenehmer setzt. Was muss aus deiner Sicht ein guter Franchisenehmer für Coffee Fellows mitbringen? Worauf legt ihr Wert und worauf achtet ihr bei euren Partnern?
ST:
Grundsätzlich ist Franchising immer auch eine Arbeitsteilung. Wir sehen im Rahmen dieser Arbeitsteilung zwischen Systemzentrale und Franchisepartner beim Franchisepartner vor allem das ganze Thema Personalführung. Also die richtigen Leute einstellen, die richtigen Leute einsetzen, die richtigen Leute schulen, dass sie schnell sind, kompetent antworten können, dass sie die Coffee Fellows Academy, die mobil mittlerweile ist, also ein digitales Angebot, dass sie die durchlaufen haben und auskunftsfähig sind. Diesen ganzen Bereich Personal sehen wir beim Franchisepartner.
Das zweite ist das ganze Thema Umsatzgenerierung, gegenüber dem Gast freundlich sein, zuvorkommend sein, schnell sein, die Kunden auch zu kennen, zu begrüßen und ihnen das Getränk, das sie wünschen, schon hinzustellen, wenn sie sie durch die Türe kommen sehen. Wirklich dieses Bonding mit dem Kunden sehen wir bei ihm und diese lokale Exzellenz, was Sauberkeit angeht, was Ordnung angeht in den Filialen, auch das Auftreten des Personals.
Er muss sich nicht mit Kassensystemen, mit Programmierung oder Marketing beschäftigen, das gibt es alles im Marketingportal und wird ihm zugeschickt. Er muss sich nicht mit Lieferanten, Einkaufskonditionen und Logistikwegen beschäftigen, nicht mit Markenpflege und Branding. Das sehen wir im Rahmen der Arbeitsteilung bei uns.
LB:
Es hört sich so an, als würden viele von euren Franchisepartnern auch selber noch im Geschäft stehen. Es ist weniger der Investor, es ist vielmehr der Unternehmer, der auch vor Ort arbeitet, ist das richtig?
ST:
Ja, so sehen wir das in der Tat. Es gibt auch den Investor, der dann aber in der Lage sein muss, nicht nur Geld zu bezahlen, sondern vor allem auch ein Unternehmen zu führen mit Betriebsleitern in den einzelnen Filialen. Das im Griff zu haben und auch seine Gastgeberqualitäten, auch in seine Mitarbeiter in den Filialen zu implantieren. Aber in der Regel suchen wir wirklich den Pächter oder Franchisepartner, der selber im Betrieb steht und selber das Gesicht des Ladens zum Kunden ist.
LB:
Welche Lizenzen bietet ihr an? Gibt es da unterschiedliche oder nur eine?
ST:
Wir haben zwei Arten von Franchiselizenzen, einmal das sogenannte Hard-Franchising oder normale Franchising. Das andere ist das Soft-Franchising. Der Unterschied liegt in der Frage, wer hat investiert.
Beim normalen Franchising investiert der Franchisepartner, geht klassisch zur Bank, nimmt einen Kredit auf, nur 200.000 Euro, muss noch 50.000 Euro mindestens Eigenkapital vorhalten und investiert dann praktisch auf sein Risiko.
Der Softfranchiser kriegt von uns einen Schlüssel überreicht eines bereits eingerichteten Ladens und muss nur noch betreiben. Er hat also das Investmentrisiko nicht, wird aber, wenn alles gut geht, auch spürbar weniger verdienen als der Franchisepartner, der das komplette Investmentrisiko getragen hat. Sonst würden wir natürlich keinen mehr finden, der noch investieren möchte und wir tragen ja dann das Risiko, wenn wir alles investiert haben und den Schlüssel abgeben.
Bei neuen Standorten kann es auch im Extremfall sein, dass der Standort nicht so gut läuft wie wir uns das vorgestellt haben. Dieses Risiko tragen wir und dafür brauchen wir eine gewisse Risikovergütung. Aber man kann durchaus sagen, das beliebtere System ist trotz allem das Softfranchising, wo der Partner keine Risiken trägt. Er zahlt auch zum Beispiel deutlich geringere Eintrittsgebühren von 5.000 Euro. Der normale Franchisepartner zahlt 15.000 Euro.
Wir haben damit eigentlich gute Erfahrungen gemacht mit diesem Softfranchising. Wir nennen es manchmal auch Pacht. Dieses Modell ist sehr beliebt, aber wir haben auch immer noch normale Franchisepartner dazwischen.
LB:
Wie ist es prozentual aufgeteilt zwischen hard und soft?
ST:
In dem relevanten Markt, wo wir ein Franchising haben, wie ich es gerade beschrieben habe, mit der Tank & Rast noch als Immobilieneigentümer. Wenn man dieses Segment rausnimmt, dann wäre es ein Verhältnis von ca. 3/4 Softfranchising, 1/4 normales Franchising.
LB:
Das hört sich wirklich auch sehr interessant an für Franchisenehmer, die vom Eigenkapital nicht so üppig ausgestattet sind.
ST:
Genau.
LB:
Habt ihr auch viele Multiunit-Franchisenehmer oder schließt ihr das kategorisch aus oder habt ihr sowas auch im Portfolio?
ST:
Wir haben einige, aber nicht viele und die, die wir haben, sind dann eher so mit Familien, mit drei, vier Leuten aus einer Familie am Start und machen dann sieben oder acht Läden. Der Regelfall ist ein bis drei.
Wir haben viele, die einen zweiten Laden dazu genommen haben, manchmal auch einen dritten, auch als Einzelperson. Es gibt aber wenige, die wirklich mehr als fünf haben. Da haben wir auch drei, vier Leute vielleicht, aber man muss immer dazu sagen, dass jeder weitere Laden dann einfach auch wirklich eine ganz andere unternehmerische Fähigkeit fordert als das Führen eines Ladens oder eines zweiten benachbarten, wo man einfach durch viel eigene Präsenz im Grunde den Laden hinbekommt.
Wenn ich mal zehn Läden führen muss, muss ich einfach organisatorisch sehr fit sein, muss mir eine eigene kleine Zentrale bauen mit eigenen Mitarbeitern, die in der Zentrale wirklich die Filialen steuern. Ich muss beim Thema Controlling fit sein und das ist dann relativ schnell auch eigentlich etwas, was im Rahmen der Arbeitsteilung eher bei uns dann liegt und auch von den Franchisepartner gar nicht mehr so gewollt wird.
LB:
Das ist also auch ein Segment, was ihr gar nicht so vertiefen wollt, wenn ich das richtig höre?
ST:
Nein, wir sehen eher Vorteile im Einzelfranchising.
LB:
Okay. Jetzt ist es ja so, Franchising, wissen wir alle, hohe Anfangseuphorie, hinterher lässt die Zufriedenheit oft nach. Ich habe auf eurer Webseite gelesen, dass ihr eine sehr hohe Zufriedenheit bei euren Franchisenehmern habt. Ich habe etwas von 88 Prozent gelesen, die sich sofort wieder für euch entscheiden würden. Das ist natürlich eine tolle Zahl. Wie erreicht ihr das? Was habt ihr da für Tools oder Programme, dass die so zufrieden sind?
ST:
Also, ich glaube, die Franchise-Zufriedenheit besteht aus zwei großen Themen, die die Systemzentrale bieten muss. Das erste ist, dass der Franchisepartner Geld verdient. Das ist die Basis für alles. Er muss damit seinen Lebensstandard, den er sich vorstellt, erfüllen können. Er muss einen ordentlichen Return bekommen für das, was er an Zeit und Kapital investiert hat. Das stellen wir sicher.
Ich will jetzt nicht sagen, dass man in anderen Systemen nicht vielleicht noch mehr verdienen kann, aber bei uns, sonst hätten wir nicht so viele zufriedene Franchisepartner. Es gibt zwischen dem, was wir im Vorfeld als Planung dem Franchisepartner zeigen und dem Ist kein Gap wie sonst leider hin und wieder auch mal sonst, sondern wir versuchen immer, mit realistischen Businessplänen dem Franchisepartner aufzuzeigen, was er für seinen Einsatz bekommt und wir versuchen wirklich auch sicherzustellen, dass er dieses Einkommen dann auch hat. Das ist Punkt 1.
Punkt 2 ist eigentlich die Art und Weise, wie wir den Franchisepartner ins System integrieren. Das ist das Prinzip der Augenhöhe bei uns. Wir sehen den Franchisepartner auf Augenhöhe zu uns in der Systemzentrale. Wir sehen uns in der Systemzentrale nicht als irgendetwas Besseres, als etwas Tolleres, als etwas Erfahreneres, sondern wir sagen wirklich, es gibt eine Arbeitsteilung.
Jeder Arbeitsbereich ist gleich wichtig und deswegen sind auch die Partner, die diese beiden Aufgabenbereiche gewährleisten müssen, auch gleich wichtig. Wenn es ein Problem gibt in einer Filiale, dann versuchen wir das zu lösen. Dann sind wir reaktiv, dann versuchen wir schnell dort zusammen mit Area-Managern, also Vertriebsleuten vor Ort, zur Lösung zu kommen und behandeln dabei die Partner auf Augenhöhe und sehen sie wirklich als Teil des Teams.
Dieser zweite Teil ist nicht zu unterschätzen. Das ist so das Gelingen, aber auch die Atmosphäre in so einem System, die davon abhängt, dass er sich einfach geborgen fühlt als Teil der Familie und nicht als Handlanger für eine Systemzentrale, die gierig viel Geld verdienen will.
LB:
Gute Einstellung. Im Vorgespräch hattest du auch gesagt, dass von den Eigenbetrieben, dass ihr auch manche zurückkauft, wenn die jetzt nicht so performen wie ihr euch das vorstellt. Das wird auch sicherlich zur Franchisenehmerzufriedenheit beitragen?
ST:
Ja, genau. Das ist natürlich etwas, was immer ein kritischer Punkt ist. Betriebe, die nicht performen, da haben häufig auch Franchisenehmer und Franchisegeber typischerweise unterschiedliche Vorstellungen, warum das so gekommen ist. Der Franchisepartner tendiert dazu, zu sagen, der Franchisegeber hat den Standort falsch ausgesucht. Der Franchisegeber tendiert dazu zu sagen, der Franchisenehmer hat den schlecht betrieben.
Und dann kommt es im worst case, wenn wirklich der Standort aufgegeben werden soll, seitens des Franchisepartners häufig zu unterschiedlichen Vorstellungen. Wir handhaben das im System auch nach dem Prinzip der Augenhöhe und versuchen uns immer, die Argumente anzuhören und nie einen sogenannten worst case, also eine Insolvenz, zuzulassen, sondern den in irgendeiner Form dann zurückzukaufen. Um dann einen anderen Franchisepartner, den wir vielleicht für geeigneter dort halten, zu installieren.
Den Schaden, den der Franchisepartner hat, den finanziellen, zu reduzieren, zu minimieren, wie immer möglich, um dort auch nicht verbrannte Erde zu hinterlassen, sondern eigentlich einen Franchisepartner, der im worst case dann mal ausscheiden muss, zu haben, der sagt, trotz allem, es hat nicht so funktioniert aus verschiedenen Gründen. Aber ich blicke darauf zurück ohne Schmerzen und ohne Verbitterung. Wir haben häufig dann auch schon dem nächsten Franchisepartner einen Standort dann übergeben, der daraus dann einen erfolgreichen Laden gemacht hat.
Häufig sieht dann der erste Franchisepartner schon, irgendwie ist es da viel voller als bei mir immer und vielleicht liegt es doch auch ein bisschen an mir. Wenn er dann Geld verloren hat, hilft ihm das häufig zu sehen, dass es vielleicht auch an ihm lag und nicht nur am Franchisegeber.
Aber das ist ein schwierig auszutarierendes Procedere, das wir zum Glück auch immer weniger haben, weil einfach die Voraussagequalität sich auch ein Stückweit verbessert hat bei uns in der Standortanalyse. Aber das hat jedes System, diese Probleme. Von zehn Betrieben, wenn dann einer sich schwierig entwickelt, dann absorbiert er auch ein Zehntel der Kapazität. Er absorbiert auch im Grunde so viel an Kapazität wie die neun anderen, die gut laufen bei der Systemzentrale. Weil die neun Guten laufen ganz normal mit über die Betreuung der Außendienstler.
Aber das eine Thema ist dann immer ein Top-Thema in der Geschäftsführung. Es ist wirklich ein ganz kritischer Prozess, den jedes Franchiseunternehmen auch irgendwo managen muss.
LB:
Umso wichtiger, dass ihr es dann zurückkauft. Das ist auch immer ein gutes Zeichen, dass ihr wirklich an eure Standorte, aber auch an eure eigene Marke glaubt. Jetzt ist, gerade im Foodbereich, Qualität ein Riesenthema, gerade über 240 Standorte hinweg. Was macht ihr da für die Qualitätssicherung?
ST:
Bei der Qualitätssicherung haben wir mehrere Instrumente, die ineinandergreifen. Der Klassiker in der Systemgastronomie ist immer das Mystery Shopping. Das ist ein beauftragtes Unternehmen, das jeden Monat in jedem Betrieb einen Testkunden, der sich natürlich nicht als Testkunde, sondern als ganz normaler Kunde dort gibt und der danach einen standardisierten Fragebogen ausfüllt, der alle qualitäts- und servicerelevanten Kriterien abprüft und dann auch quantifizierbar macht.
Das ist ein sehr hartes Instrument für den Franchisenehmer, weil er dann nicht mehr sagen kann, jaja, ihr bei Coffee Fellows, ihr sagt ja immer mein Lager ist nicht aufgeräumt, aber das sagt ihr mir schon seit einem Jahr und die Umsätze laufen trotzdem noch ganz gut.
Bloß, wenn der Kunde dann, wenn in einem Testbericht von einem Mystery Shopper steht, ja, ich habe einen Blick ins Lager werfen können, weil die Türe auf war und es sah dort katastrophal aus, deswegen habe ich nicht mehr Vertrauen in die Qualität des Ladens. Dann ist es eine Meinung, die er dann sehr viel ernster nimmt als wie in so einer langjährigen Ehe. Der Ehepartner sagt immer das gleiche und der andere hört genauso wenig zu wie ganz am Anfang.
Dann haben wir ein eigenes System, dass unsere eigenen Vertriebsleute und Regionalmitarbeiter den Laden auch prüfen. Sie dürfen auch in die Kühlräume gehen, sie können dort Mindesthaltbarkeitsdaten prüfen, die Einhaltung von Temperaturketten, von Kühlketten, prüfen. Also, die sind dann auch ausgerüstet mit Thermometern. Sie berichten auch entsprechend. Das ist der zweite große Hebel.
Der dritte sind natürlich Berichte, die zum Beispiel von Lebensmittelüberwachungsämtern kommen und bei uns auch zentral einlaufen, wo wir dann auch proaktiv die Betriebe, die Defizite haben, zentral auch steuern können und unterstützen können.
Das vierte ist, mittlerweile mit immer größerer Bedeutung, der ganze Bereich Social Media, die ganzen Bewertungen, das ganze Feedback, das über die verschiedenen Kanäle bei uns einläuft. Das wird auch von zwei Mitarbeitern professionell aufbereitet, den Betrieben wieder zur Verfügung gestellt, aber auch den Area-Managern, um dann mit den Betrieben immer nach dem Prinzip der Augenhöhe dann zur Verbesserung zu kommen.
LB:
Aber ihr werdet im Vorfeld sicherlich auch sehr viele Schulungsmaßnahmen anbieten. Du hattest eben so eine Art Akademie angesprochen, die ihr da anbietet. Das waren jetzt alles Maßnahmen zur „Kontrolle“, um zu sehen, wird es auch so umgesetzt, wie wir es vorhaben. Aber im Vorfeld habt ihr doch bestimmt auch ein sehr umfangreiches Schulungsprogramm, oder?
ST:
Ja genau, richtig. Das Onboarding neuer Franchisepartner geht immer mit einem vierwöchigen Einarbeitungs- und Schulungsprocedere einher. Und für alle Mitarbeiter gibt es eine nach Hierarchiestufen gestaffelte Onlineakademie, die war schon mal angedeutet, wo ich Punkte sammle, wo ich mich anmelde und wo jeder Shopleiter, aber auch die Area-Manager, sehen können, wie der Schulungsstand in einer Filiale ist.
Und das ist natürlich auch das erste Thema, worauf geguckt wird, wenn jemand in irgendeinem Feedback-Gespräch online, wenn wir da raushören, in einer Filiale konnte der Kaffee nicht genannt werden, welche Bohnen darin sind. Dann schauen wir natürlich erstmal, ob überhaupt die entsprechende Schulung durchlaufen wurde, von den Mitarbeiter dort. Und häufig hakt es schon daran. Das ist ein sehr gutes Tool.
Früher haben wir Schulung wirklich zentral oder regional organisiert. Da mussten die Mitarbeiter aus den Betrieben. Das ist auch immer mit hohen Kosten und Zeitaufwand verbunden. Und dieses Onlinethema kann jeder auf seinem Smartphone machen, ist eigentlich relativ easy, kann er zuhause auf der Coach machen. Geht auch relativ schnell, die entscheidenden Themen zu übermitteln. Es ist nicht so, dass er tageweise sich schulen muss. Wir kommen damit auch relativ günstig, auch für den Franchisepartner, zu einem guten Schulungsstand.
LB:
Kann ich mir vorstellen, gerade das Auffrischen kann auch sehr helfen. Frage dazu, wie ist das aufbereitet? Sind das viele Videos oder macht ihr da viel Text?
ST:
Es sind immer in der Regel Videos oder auch mal Text, aber die Leute reagieren eher auf Fotos und Videos. Und danach immer Kontrollfragen.
LB:
Wenn ich so eine richtig schöne Latte aufschäumen will, das kann ich doch nicht online lernen, oder?
ST:
Dafür sind die Area-Manager immer in den Betrieben. Wir haben 13 Außendienstler, Area-Manager, wie wir sie nennen, die wirklich in diesen Betrieben sind. Im Schnitt hat jeder so 18 bis 20 Läden. Das heißt, bei einem Arbeitstag pro Laden kannst du schon an diesem einen Tag pro Monat relativ viel nachschulen, erklären, unterstützen. Das ist uns einfach wichtig, dass auch zum Beispiel neue Produkte, die eingeführt werden, dass sie wirklich tiptop überall zum gleichen Zeitpunkt perfekt ausgeschenkt werden. Sonst zerbröstelt so ein System, wenn jeder sein eigenes Süppchen kocht.
LB:
Klar. Jetzt ist Coffee Fellows 1999 gestartet, Erfolgsgeschichte, aber ich sage immer, wo viel Licht, da auch ein bisschen Schatten. Du hattest sicherlich auch die eine oder andere Herausforderung als Franchisegeber und auch als Unternehmer zu meistern. Was war denn so der größte Fehler, den du gemacht hast oder die größte Herausforderung und was hast du daraus gelernt?
ST:
Wir hatten zwei, drei Herausforderungen in der Unternehmensgeschichte. Das eine war sicherlich ein etwas blauäugiger Gründungsprozess, so nach dem Motto, wir haben für zwei Filialen einen Kredit aufgenommen am Anfang und das Geld war nach der ersten Filiale aufgebraucht. Die zweite ist dann zum Glück durch einen Genehmigungsprozess, der schief ging, nicht mehr gekommen. Sonst hätten wir nicht gewusst, wie wir die zweite Filiale hätten finanzieren können.
Solche Dinge bis hin zum Nichtrauchergesetz 2008, wo wir auch das erste und einzige Mal in der Unternehmensgeschichte rote Zahlen geschrieben haben. Weil einfach in den Filialen noch bis dato geraucht werden konnte und dann vielfach 20, 30 Prozent in einem Jahr fehlte. Das holte sich auch relativ schnell wieder auf, aber das erste Jahr war wirklich schlimm. Bis hin zu 2011, zu einer verfehlten Übernahme von 25 Standorten.
Wir hatten gehofft, wir machen, wenn wir es umstellen auf Coffee Fellows, 20 Prozent mehr Umsatz und wir haben im Grunde nach der Umstellung 20 Prozent weniger Umsatz gemacht. Im Nachhinein der Hauptgrund, weil wir von Bedienung auf Selbstbedienung umgestellt haben und die Leute dort die Bedienung so geliebt haben und ihnen das so wichtig war, dass wir das einfach falsch eingeschätzt hatten.
Es hat uns erhebliche schlaflose Nächte bereitet. Wir sind schon auch Kummer gewohnt, gerade aus den Anfangsjahren. Ich sage immer, die ersten 15 Jahre, wir sind jetzt 19 Jahre unterwegs, habe ich mich eigentlich immer im Start-up-Modus gefühlt. Ich habe immer gedacht, wann wird es hier mal stabil und wann hast du hier mal wirklich eine stabile Situation? Dieses Gefühl habe ich eigentlich erst seit fünf, sechs Jahren.
LB:
Ich werde da vielleicht auch noch reinkommen. Ich bin jetzt seit 15 Jahren Unternehmer und immer noch im Start-up-Modus.
ST:
Du bist kurz davor, dass es jetzt bei dir durch die Decke geht.
LB:
Da bin ich mal sehr gespannt. Ich habe für mich eigentlich so festgestellt, dass dieses stabile oder dann wird alles gut, dass es als Unternehmer nie kommen wird. Ich glaube, das gehört einfach zum Unternehmersein dazu, dass man immer wieder vor neue Herausforderungen gestellt wird.
ST:
Das ist sicherlich richtig, aber die Herausforderungen haben natürlich sehr unterschiedliche Konsequenzen. In den ersten Jahren gab es immer auch mal wieder, in Summe war es auch immer stabil und positiv und hat auch immer Spaß gemacht, aber es gab auch immer mal Fragezeichen, wo ich dachte, wenn es jetzt noch schlimmer wird und noch länger anhält, müssen wir dann irgendwann Insolvenz anmelden?
Dieses Gefühl habe ich heute nicht mehr, wenn irgendwas passiert. Wenn heute diese Herausforderungen, die auch noch kommen, wenn die auftreten, da sage ich, ist richtig doof und tut uns richtig weh. Aber ich habe dann nicht mehr dieses Gefühl, oh Gott, im schlimmsten Fall müssen wir den Laden zusperren.
Das ist schon einfach beruhigend, wenn man dann abends ins Bett gehen kann und nimmt so ein Thema nicht mit über Nacht und wacht irgendwann davon auf, wie es in den ersten Jahren war, weil man wirklich auch Existenzängste hatte.
LB:
Das kann natürlich auch viel mit den Jahren zu tun haben, mit der finanziellen Ausstattung, die so eine Firma irgendwann mal hat, aber man ist auch gehärtet nach so einer Phase von Herausforderungen, denen man sich immer wieder stellt, dass man genau weiß, das werde ich jetzt auch wieder managen und überstehen.
ST:
Genau.
LB:
Es ist sicherlich eine Kombination von beidem. Was hast du denn jetzt in Zukunft noch vor? Jetzt bist du aus dem Start-up-Modus raus, wie wir jetzt erfahren haben. Was ist jetzt noch von Coffee Fellows in Zukunft zu erwarten?
ST:
Wir haben noch ein paar Projekte. Wir glauben, dass wir auch weiter noch expandieren können im ganz normalen Coffee Shop Segment. Wir sind da auch ambitioniert.
LB:
Habt ihr euch da konkrete Zahlen genommen oder konkrete Regionen vorgenommen? Ich führe hier das Gespräch aus dem Rheinland, da seid ihr noch nicht so präsent wie zum Beispiel in Süddeutschland.
ST:
Genau, da sind wir schwach besetzt. Aber insofern ist es auch genau die strategische Stoßrichtung, Rheinland, aber auch Hamburg, weiterhin Berlin, auch Niedersachsen, nördliches Nordrhein-Westfalen. Da gibt es interessante Städte, wo wir noch relativ schwach vertreten sind. Das ist die erste Expansionsrichtung.
Die zweite Expansionsrichtung sind unsere Hotels, mit denen wir jetzt angefangen haben. Das erste steht in Dortmund, das zweite kommt jetzt in Trier, wo wir unten ein Coffee Fellows reinmachen und oben drüber dann Hotelzimmer, die nach dem Coffee Fellows Inneneinrichtungsstil konzipiert sind. Wo wir einfach Synergien haben zwischen der Gastronomie und der ansonsten notwendigen Rezeption. Das ist so eine zweite Stoßrichtung, die wir haben. Dann fangen wir jetzt auch an mit Coffeeshops.
LB:
Darf ich mal einhaken? Ist das mit den Hotels auch Franchising?
ST:
Das ist noch Eigenbetrieb, wird aber sicherlich auch franchisefähig gemacht werden. Da sind wir noch am Anfang. Aber wir denken da schon auch über Franchise nach.
LB:
Okay. Ich hatte dich unterbrochen.
ST:
Die dritte Stoßrichtung sind unsere Vollautomaten, die aber im Grunde sehr viele Elemente des Coffeeshops auch haben. Vor allem vom ganzen Design und der Anmutung. Unter Coffee Fellows ist es im Grunde eine 1 Meter Wandmaschine, die mit Altholz verkleidet ist und unser Brand trägt, draußen vorne vor einen großen Touchscreen hat und man mit echter frischer Milch dann eigentlich einen Kaffee bekommt, der Barista-Qualität hat.
Damit wollen wir in sogenannten Semi-Public-Bereich gehen, also Tankstellen, Universitäten, Unternehmen, vielleicht Hotels. Überall da, wo in der Nähe jemand ist, der Wartung und Nachfüllen machen kann. Da haben wir erste Tests jetzt draußen und sind da eigentlich ganz optimistisch, das auch zu einem wichtigen großen Element unseres Wachstums machen zu können.
Dann gibt es noch ein paar Projekte. Das Wichtigste ist sicherlich auch die Überlegung, dass wir mit unserer Marke mal Produkte wie zum Beispiel Kaffeekapseln oder wie Sirups oder wie auch Bohnenkaffee im Lebensmitteleinzelhandel verkaufen können unter der Marke Coffee Fellows. Und dieses Projekt ist bei uns in den Köpfen und auch besetzt mittlerweile und da wollen wir in den nächsten zwei, drei Jahren auch erste Schritte unternehmen.
LB:
Wahnsinn, da habt ihr auf jeden Fall viele spannende Projekte noch vor. Ja, Stefan, erstmal vielen Dank bis hierhin. Ich komme mal zu den zwei Schlussfragen, die ich jedem Gast hier stelle. Nein, vorher habe ich noch eine Frage, die muss ich dir stellen. Du bist ja Olympiasieger, das ist echt Wahnsinn. Mich würde interessieren, als Leistungssportler, was hat dir da geholfen im Unternehmertum, was aus dem Leistungssport konntest du mit rübernehmen ins Unternehmertum?
ST:
Diese Voraussetzung im Unternehmertum, die du haben musst, ist diese Zähigkeit und auch bei Rückschlägen durchzuhalten. Und auch dieses gewinnen wollen, auch besser zu sein als die anderen. Das ist schon in beiden Disziplinen eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg. Und erinnert mich dann doch auch bei einigen Rückschlägen im Unternehmertum an die Rückschläge, die ich im sportlichen Bereich hatte, von denen es auch genug gab.
Man sieht ja immer nur diesen einen Riesenerfolg, aber jede sportliche Karriere ist ja mit so viel Misserfolg auch gepflastert, dass man immer durchhalten muss. Das hat mich schon unheimlich geprägt und mir auch geholfen, dieses Sportlergen dann im Unternehmertum. Das hat mir schon echt geholfen und es war wichtig.
LB:
Das kann ich mir vorstellen, mit den Rückschlägen da. Einfach die als positiv wahrzunehmen und damit auch einfach oder die positive Seite zu nehmen und sagen, jetzt will ich erst recht. Und die Widerstandsfähigkeit aufzubauen, kann ich mir sehr gut vorstellen. Okay, kommen wir jetzt noch zu den Schlussfragen. Welches Buch hat dich denn als Mensch und Unternehmer am meisten geprägt?
ST:
Ich bin mal grundsätzlich keine große Leseratte. Ich ziehe mir abends immer meine Tageszeitung rein. Ich habe auch kein Buch, das mich jetzt für das Unternehmertum unheimlich geprägt hat. Aber das Buch, dass ich immer wieder zitiere, auch gegenüber meinen Kindern, das mich, glaube ich, im gesamten Leben am meisten geprägt hat oder aufgerüttelt hat, war tatsächlich Christiane F., ich habe es mit 13 Jahren gelesen. Das war für mich damals schockierend, es kam mir in vielerlei Hinsicht in vielen Situationen im Leben hoch. Das würde ich jetzt noch am ehesten zitieren.
LB:
Das hat dich als Mensch sehr geprägt. Auf die Zitate daraus wäre ich sehr gespannt, die du deinen Kindern da vorliest. Was würdest du denn heute mit deiner ganzen Erfahrung, die du heute hast, was würdest du deinem 25jährigen Ich raten?
ST:
Es ist extrem wichtig – ich sehe es jetzt auch bei meinen Kindern – nicht jeder ist Unternehmer und hat Spaß am Unternehmertum. Das muss man für sich selber auch beantworten. Es ist mehr als legitim, wenn man die Sicherheit des Festangestellten bevorzugt und es gibt ganz viele Leute, die als Festangestellte in einem coolen Unternehmen auch glücklich und zufrieden sind.
Wer jedoch und das würde ich dann demjenigen raten, der mich fragt mit 25, wer das innere Kribbeln hat der Selbständigkeit, ein eigenes Unternehmen zu gründen, ob alleine oder mit einem Team, wie man es heute so gern macht, dem würde ich raten, macht es und versucht es und lasst euch dann durch Rückschlag und zur Not auch mal durch eine Insolvenz nicht davon abbringen.
Lernt daraus die notwendigen Learnings und geht in die zweite Runde. Aber versucht, diesen Traum, auch wenn es in Deutschland nicht immer leicht ist und es immer beklagt wird, aber es ist doch auch in Deutschland zu schaffen und es gibt genug Unternehmer. Gerade in diesem Hospitality-Bereich, Hotels und Gastronomie, Restaurants, gibt es ganz viele Unternehmer, die das auch von null aufgebaut haben und zufrieden sind. Und dann sollte man es auch versuchen, sich nicht kirre machen lassen durch diese deutsche Mentalität der Sicherheit und Bedenkenträgertums.
LB:
Sehr schön, Stefan, dann vielen Dank, hat sehr viel Spaß gemacht, hast einen guten Einblick in euer System gegeben. Es war bestimmt für sehr viele hier interessant, also danke dafür.
ST:
Super, klasse Lars, ich wünsche eine gute Zeit, tschüss.
LB:
Ja, dir auch, danke, ciao.
Okt 4, 2018 | Podcast Interviews 2018
Hallo und herzlich willkommen zu dem „Franchise Rockstars“ Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Moderator und Gastgeber der heutigen Show. Unser heutiger Gast ist der Frank Roebers. Er ist Vorstand der SYNAXON AG und das schon seit 1999. Die SYNAXON ist aus einem Computerladen entstanden und hier zitiere ich wirklich deren Webseite und innerhalb dieser Jahrzehnte ist daraus die größte IT-Verbundgruppe Europas entstanden.
Viele, die die Franchisebranche kennen, werden PC-Spezialist noch kennen. Das ist mittlerweile, wie ich in dem Interview dann erfahren habe, gar kein Franchisesystem mehr, aber das war dann auch der Zugang zum Franchisemarkt der SYNAXON AG und jetzt haben sie ein ganz neues interessantes Projekt am Start. Das werden sie auch Anfang 2019 als ein Franchisesystem auf den Markt bringen.
Sie haben den Pilotbetrieb gerade schon drei Jahre, solange läuft der und Frank Roebers nimmt uns mit in die Geschichte, wie es entstanden ist, was die Besonderheit dieses neuen Franchisesystems ausmacht und auch was in Zukunft davon zu erwarten ist. Ich finde, eine superspannende Geschichte, hören wir am besten direkt mal rein. (mehr …)
