Torsten Hessler, Kochlöffel GmbH

Dez 20, 2018 | Podcast Interviews 2018

Hallo und herzlich willkommen zu den Franchise Rockstars. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Moderator und Gastgeber der heutigen Show. Heute habe ich den Torsten Hessler zu Gast. Torsten ist Chef von Kochlöffel und Kochlöffel ist eine deutsche Imbissbude, kann man sagen, als Franchising. Eine hochwertige Imbissbude.

Ein super interessantes Interview. Er erzählt uns, dass sie ganz anders an das Franchising heran gehen und warum sie so viele Eigenbetriebe haben. Zwei Drittel der Kochlöffel sind Eigenbetriebe. Er sagt uns auch warum und, was auch interessant ist, in jedem Kochlöffel, wer da schon mal war, hängt eine Kuckucksuhr. Und er erzählt uns auch, was genau das mit Kochlöffel auf sich hat.

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Webseite: www.kochloeffel.de

Buchempfehlung: Autor und Musiker Rocco Schamoni

Hier das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
TH = Torsten Hessler

LB:
Ja, Torsten, schön, dass du da bist und lass uns direkt mal an den Zahlen vom Kochlöffel teilhaben. Also, wie viele Franchisepartner habt ihr, wie viele Mitarbeiter, wie viel Umsatz?

TH:
Wir haben zurzeit 21 Franchisepartner. Die betreiben insgesamt 25 Kochlöffel. Das heißt, es gibt auch Franchisepartner, die mehrere Kochlöffel betreiben. Vom Umsatz liegen wir bei 42 Millionen über die gesamte Kochlöffelgruppe, also Company und Franchise zusammen. Wir haben ca. 1.000 Mitarbeiter, Company und Franchise zusammen, nur Company 750 Mitarbeiter inklusive der Hauptverwaltung oder Servicezentrale wie wir sagen und 250 Mitarbeiter im Franchisebereich. In der Summe sind es dann 82 Kochlöffel.

LB:
Ihr betreibt die meisten Kochlöffel somit selber?

TH:
Genau. 57 Kochlöffel werden vom uns selber betrieben und 25 von Franchisepartnern.

LB:
Wie kommt es denn zu der Aufteilung? Ich habe zur Recherche vor dem Interview gelesen, 1961 ist das ja schon in die Franchise-Idee gestartet. Wie kommt es dann, dass ihr trotzdem mehr Eigenbetriebe als Franchisebetriebe habt?

TH:
Das ist historisch begründet. Kochlöffel gibt es ja schon seit 1961 und Franchising machen wir seit 1995. Das heißt, da sind dann über die Jahre Franchisepartner dazugekommen. Von daher kommen wir eigentlich aus dem klassischen Company-Bereich und der Franchisebereich entwickelt sich bei uns weiter und so ist eigentlich dieses Verhältnis entstanden.

LB:
Aber irgendwo ist ja auch ein kleiner Interessenkonflikt da? Wie löst ihr den?

TH:
Eigentlich ist es kein Interessenkonflikt. Ich sage immer, es ist ein Imbiss, der betrieben wird. Ob es jetzt ein Company-Betrieb ist oder ein Franchisebetrieb, ist eigentlich beides gut und beides erfolgreich. Für mich ist immer wichtig, wer steht hinter der Theke, wer betreibt den? Das ist für mich der Erfolgsfaktor.

LB:
Kannst du denn sagen, was ihr lieber macht oder welche laufen besser? Wenn du die Wahl hättest, irgendwo in Berlin an einem super Standort wird jetzt ein Restaurant frei, ein super Ladenlokal. Was würdest du da lieber reinmachen? Eigenbetrieb oder Franchise?

TH:
Das ist für mich beides gleich. Es hört sich vielleicht komisch an, aber es ist wirklich so, dass ich sage, es kommt immer auf den an, der es betreibt. Wenn wir einen super Franchisepartner haben oder eine super Kochlöffel-Leitung oder ein super Team, ist es für mich beides ein guter Weg, das zu tun. Wir wollen langfristig sehen, dass wir dieses Verhältnis 70/30 Prozent schon beibehalten. Von daher ist das beides gut, es gibt keine Priorisierung.

LB:
Was sollten denn jetzt so potentielle Franchisenehmer, von denen ihr gar nicht so viele dann sucht, denn auf drei Eigenbetriebe kommt gerade mal ein zusätzlicher neuer Franchisenehmer. Aber was sollten die denn jetzt unbedingt über Kochlöffel wissen?

TH:
Die sollten wissen, wie wir uns sehen und was Kochlöffel ist am Markt, damit man auch sieht, ob die Chemie stimmt, ob es zusammenpasst. Wir definieren uns als modernen deutschen Imbiss und haben die Imbiss-Klassiker, Grillhähnchen, Currywurst, Bratwurst und natürlich Burger im Sortiment. Und wir grenzen uns insofern vom Wettbewerb ab, als dass wir als Familienunternehmen auch einen persönlichen Umgang pflegen, sowohl mit unseren Gästen, aber auch gerade mit unseren Franchisepartnern, dass wir da auch ein familiäres Verhältnis versuchen aufzubauen.

LB:
Wo ist euer Verbreitungsgebiet jetzt? Seid ihr schon bundesweit aktiv? Denn hier im Rheinland habe ich euch noch nicht so richtig wahrgenommen.

TH:
Wir sind bundesweit von Norden bis Süden, von Schleswig-Holstein bis zum Bodensee vertreten. Im Rheinland, genau um Frankfurt, ist es ein bisschen dünner. Das ist wie so eine Eieruhr. Wir sind im Norden und im Süden stark. In der Mitte um Frankfurt, also im Rheingebiet. Wir sind in Köln-Kalk und Köln-Ehrenfeld vertreten, in Euskirchen, wenn ich das geographisch als Rheingebiet…

LB:
Köln gehört zum Rheinland, würde ich schon sagen.

TH:
Genau, im Norden und Süden sind wir stark.

LB:
Du sagtest, gehobener deutscher Imbiss.

TH:
Moderner deutscher Imbiss.

LB:
Was verstehe ich genau darunter? Ich als Laie im Food-Bereich, was habe ich darunter zu verstehen?

TH:
Von der Einrichtung und Ausstattung wirken wir ansprechend. Wir sagen, wir haben eine gute Aufenthaltsqualität. Wir haben eine schöne Möblierung, die modern ist, frisch wirkt und natürlich die entsprechenden Produkte dazu in der guten Qualität. Das definiere ich als modern und das zieht sich durch den ganzen Betrieb.

LB:
Auch von den Produkten her, von den Mahlzeiten, die man bekommt?

TH:
Genau, das auch. Wir haben unsere Klassiker, das Grillhähnchen oder die Currywurst, aber wir variieren da auch. Wir haben jetzt zum Beispiel die Aktion Currywurst mit Röstzwiebeln obendrauf oder wir hatten mal ein Barbecue-Hähnchen. Dass man da auch die Klassiker variiert und dann auch bei den Aktionsprodukten auch mal etwas Neues ausprobiert, was neben dem Standard dann auch angeboten wird.

LB:
Auf eurer Seite habe ich etwas von einer Kuckucksuhr gelesen. Kannst du das mal erklären?

TH:
Das ist eine witzige Geschichte. Wir saßen zusammen und haben gesagt, okay, was ist eigentlich so typisch deutsch? Wir definieren uns als moderner und deutscher Imbiss. Da haben wir ein Brainstorming gemacht und da war auch die Kuckucksuhr dabei. Meine Schwiegermutter hatte dann gleich die Kuckucksuhr besorgt und auf einmal hatte ich die dann bei mir im Büro hängen. So ist die dann in die Kochlöffel eingezogen. Wir haben gesagt, so ist das entstanden. Die hängt da jetzt und zu jeder Stunde meldet die sich dann und das ist dann auch immer ganz lustig. So viele Gäste, die wundern sich dann und das ist so ein Detail.

LB:
Wirklich? Jeder Kochlöffel hat so eine Kuckucksuhr?

TH:
Da, wo es räumlich passt, ist sie da, ja genau.

LB:
Was müssen denn jetzt potentielle Franchisenehmer oder gute Franchisenehmer für euch mitbringen, um bei euch Partner zu werden?

TH:
Die müssen die klassischen Franchisetugenden mitbringen, dass man sagt, Einsatzbereitschaft etc. Man muss im Großen und Ganzen Freude am Umgang mit Gästen haben, dass man wirklich Freude hat, auch hinter der Theke zu stellen. Denn unser Geschäft, Gastronomie allgemein, ist natürlich sehr personenbezogen. Da muss man ein Menschenfänger sein, so sagen wir es, dass man auch wirklich die Gäste gut und freundlich bedient und die Gäste auch gerne wiederkommen. Das ist so die wichtigste Eigenschaft neben der Systemtreue natürlich und einem gewissen Kapital, was man auch mitbringen muss, empfinde ich das als einen ganz wichtigen Erfolgsfaktor.

LB:
Sucht ihr denn jetzt eher denjenigen, der in so einem Kochlöffel auch steht und bewirtet? Oder eher den Unternehmer, der so visionär vielleicht sich auch mal fünf oder zehn Kochlöffel vorstellen kann?

TH:
Sowohl als auch. Fünf oder zehn Kochlöffel, wir haben einen Franchisepartner, der drei Kochlöffel hat, was auch sehr gut funktioniert. Aber es ist natürlich so, dass man erstmal mit einem startet und den erst erfolgreich macht. Dann gibt es weitere. Von daher schließt das eine das andere nicht aus. Wir suchen beides. Aber nur als Geldanlage taugt das System nicht, weil man selber auch aktiv am Gast arbeiten muss.

LB:
Okay, jetzt nicht als reiner Investor da auftreten?

TH:
Genau.

LB:
Bietet ihr denn unterschiedliche Franchiselizenzen an?

TH:
Ja, wir haben in der Regel das Pachtmodell und das Kaufmodell. Das heißt, beim Pachtmodell werden bestehende Kochlöffel an Franchisepartner verpachtet und das Kaufmodell dann, ein Franchisepartner investiert neu und baut seinen eigenen Kochlöffel. Diese beiden Varianten gibt es bei uns. Natürlich dann mit der Abstimmung, mit dem Mietverhältnis, dass man dann direkt im Mietverhältnis ist oder teilweise haben wir auch das Mietverhältnis und der Franchisepartner betreibt dann den Kochlöffel.

LB:
Wie ist der Unterschied im Investitionsvolumen bei den beiden Modellen?

TH:
Der ist schon recht groß. Beim Pachtmodell ist man so mit 40.000 bis 50.000 Euro Gesamtkapitalbedarf dabei. Und wenn man komplett neu investiert, dann liegen wir bei 350.000 bis 450.000 Euro Gesamtkapital.

LB:
Und dann gehe ich so von den üblichen 10, 15 Prozent Eigenkapitalquote aus?

TH:
Genau, der Wert hängt natürlich auch immer von der Finanzierungsform ab gegenüber den Banken. Natürlich sollte ein gewisser Eigenkapitalanteil dabei sein, sonst wird eine Finanzierung in der Regel schwierig.

LB:
Euer Franchisesystem ist ja auch schon über 20 Jahre alt. Wie sorgt ihr denn hier für die Zufriedenheit der Franchisenehmer, was macht ihr da konkret?

TH:
Wir fragen die Zufriedenheit regelmäßig ab, um zu gucken, wo es Schwachstellen gibt oder Verbesserungspotenzial. Wir haben zum Beispiel mit dem Partnerurteil eine Befragung gemacht, die sehr erfreulich war, was uns gefreut hat. Wir haben da vier Sterne von fünf bekommen. Und so haben wir dann das analysiert, haben gesagt, das ist schon sehr gut. Aber es gibt sicherlich noch Verbesserungspotenzial. So geht man immer an so eine Befragung ran.

Darüber hinaus haben wir auch den Systemcheck vom Franchiseverband, den wir dann immer auswerten. Und da analysiert man erstmal die Zufriedenheit. Was wir natürlich machen im Tagesgeschäft, ist natürlich der Kontakt zu den Franchisepartnern. Die Besuche vor Ort von den Gebietsleitern, die Franchisepartner zu unterstützen.

Auch das Serviceangebot der Hauptverwaltung, denn wir haben hier die Abteilung in der Hauptverwaltung dadurch, dass wir 57 Company-Betriebe betreiben, haben wir auch die Abteilung recht gut ausgestattet mit Knowhow und Mitarbeitern. Davon profitiert dann auch der Franchisepartner. Das heißt, wenn irgendwo ein Problem entsteht oder eine Frage da ist, sei es im Marketing oder im Bauen- und Technikbereich. Da genügt ein Anruf und man hat dann jemand Kompetentes an der Strippe und dann kann das Problem dann idealerweise lösen. Das ist auch ein ganz wichtiger Faktor für die Zufriedenheit, dass man auch gut unterstützt wird.

LB:
Und die ganzen Eigenbetriebe rechnet ihr dann schon ganz komplett anders ab oder auch, was die Zufriedenheit angeht. Ich meine, dass eine sind Angestellte, das andere sind Unternehmer. Ist das nicht auch ein Konflikt? Ich reite immer auf dem Konflikt rum, aber ich stelle es mir schwierig vor.

TH:
Das ist eigentlich nicht so schwierig. Das andere ist natürlich das Angestelltenverhältnis, wo man aber auch sagt, da geht es auch um Zufriedenheit! Heutzutage kann es sich kein Unternehmen erlauben, unzufriedene Mitarbeiter zu haben. Daran arbeiten wir auch, dass wir zur Zufriedenheit beitragen und dass man einen guten Austausch hat.

Genauso ist es auch im Franchisebereich, obwohl der Franchisepartner als Unternehmer natürlich noch eigenständiger ist. Aber im Großen und Ganzen sind es auch Menschen, wo man dann sagt, man geht vernünftig miteinander um.

LB:
Gut, das steht natürlich über allem, der vernünftige Umgang, aber ich kann mir vorstellen, so ein Franchisepartner hat doch andere Ansprüche?

TH:
Inwiefern?

LB:
Er möchte vielleicht ein Stückweit mitreden, wohin sich das System entwickelt. Er hat viel Geld investiert. Wenn er einen Eigenbetrieb hat, das haben wir gerade gehört, in Höhe von 400.000 Euro. Dass er da vielleicht diesen Servicegedanken bei euch viel höher hängt?

TH:
Das ist auch so, dass wir den Franchisepartner auch da einbinden. Wir haben zum Beispiel den Systemausschuss, wo auch die Franchisepartnervertreter dabei sind und auch an den Entscheidungen mitarbeiten. Sei es bei neuen Produkten oder Systemoptimierung und -verbesserung.

Wir haben ein Gremium, wo auch die Franchisepartnervertreter dabei sind und wo wir dann auch aktiv Input bekommen aus dem Franchisebereich. Das ist klar, für mich ist auch der Anspruch da, dass man sagt, der Franchisepartner als eigenständiger Unternehmer hat natürlich auch eine Verantwortung, dass wir in Systementscheidungen auch wirtschaftlich sind für die Franchisepartner.

Franchise ist auch zum Teil ein zusätzliches wirtschaftliches Gewissen zu dem eigenen, was wir tun im Company-Bereich. Aber Entscheidungen müssen sich für jeden einzelnen Franchisepartner wirtschaftlich darstellen. Das ist nochmal so ein weiteres Prüfkriterien für uns und für mich, um da eine gute Lösung zu finden für alle Bereiche.

LB:
Okay, dann wollen wir diesen Bereich der Schwierigkeiten oder ob es nicht einen Interessenskonflikt gibt, beiseitelegen. Jetzt habe ich eine Frage, die Eigenbetriebe und Franchisebetriebe gleichermaßen betrifft mit der Qualität. Ich kann mir vorstellen, bei jetzt knapp 100 Kochlöffeln, das ist ein Thema, mit dem müsst ihr euch doch bestimmt täglich beschäftigen?

TH:
Mit der Qualität?

LB:
Qualitätssicherung, genau.

TH:
Das ist natürlich ein Thema, wo wir auch unsere Instrumente haben. Seien es die Qualitätschecks, Qualitätsspiegel. Auch die Dokumentation, das ist natürlich alles im System verankert und wird auch regelmäßig kontrolliert. Da ist es dann unerheblich, ob es ein Franchisebetrieb ist oder ein Company-Betrieb. Da muss die Qualität in allen Bereichen stimmen. Das ist dann auch die Arbeit im System, dass man die Checkpunkte definiert und auch kontrolliert.

LB:
Wie sieht so etwas konkret aus? Wie kann ich mir das vorstellen?

TH:
Wir haben zum Beispiel 15 Qualitätsschecks zu jedem Bereich, wo man dann auch die Arbeitsplätze überprüfen kann, ob alles nach Standard ausgestattet ist. Beim Thema Sauberkeit gibt es einen eigenen Qualitätscheck. So haben wir dann auch den Qualitätsspiegel, der dann mindestens einmal jährlich durchgeführt wird, wo dann der komplette Betrieb von vorne bis hinten auch gecheckt wird. Da gibt es dann ein Ergebnis in Prozenten. Da sieht man dann auch den Stand des jeweiligen Kochlöffels dann.

LB:
Den führt ihr von der Zentrale durch?

TH:
Genau.

LB:
Ihr seid seit 1961 auf dem Markt, das sind jetzt schon weit über 50 Jahre. Das 60jährige Jubiläum steht in ein paar Jahren an. Es gab bestimmt auch die eine oder andere Herausforderung? Was war so die größte Herausforderung, das größte Problem, was ihr als Franchisegeber hattet?

TH:
Das ist eine gute Frage. Eigentlich ist es die Herausforderung, das Unternehmen in die richtige Richtung zu lenken, was auch ganz gut gelingt. Aber für mich ist eigentlich immer die Herausforderung, die Franchisepartner und auch die Company-Leitung gut auszubilden und zu sagen, man hat eine gute Basis für ein erfolgreiches Geschäft. Das ist für mich immer die Herausforderung und ein ganz wichtiger Punkt. Das ist dann auch die Herausforderung, das umzusetzen, damit die Basis des Erfolgs auch steht.

LB:
Was darf ich mir denn konkret darunter vorstellen? Gib doch mal ein Beispiel, wo du sagst, das ist eine Herausforderung, der musste ich mich stellen? Keine Ahnung, die Bratwurst war von der Qualität nicht richtig oder so und das habe ich daraus gelernt.

TH:
Wir hatten mal konkret einen Franchisepartner, wo wir schon gesehen haben in der Einarbeitung, das funktioniert nicht. Wo man gesagt hat, das Verhältnis hat so keinen Zweck. Obwohl alle anderen Voraussetzungen da waren, was die Finanzierung angeht etc., aber dieses Operative passte nicht. Dann auch wirklich zu sagen, das hat keinen Sinn, man schützt dann auch den Franchisepartner, das System, das ist immer wieder eine Herausforderung, dann nüchtern zu sein und es dann so zu entscheiden.

LB:
Nüchtern entscheiden kann man das doch nicht? Wenn du sagst, die Voraussetzungen stimmten, die Finanzierung, Ausbildung usw. Ist das nicht eher eine Bauchentscheidung?

TH:
Das ist auch eine Bauchentscheidung. Auf der anderen Seite haben wir, was das angeht, auch eine Beurteilung des Franchisepartners an dem Punkt. Und da hat man dann schon Meinungen, da muss man das zusammenziehen.

LB:
Und was hast du daraus gelernt? Dass ihr jetzt noch mehr guckt oder noch tiefer geht in der Analyse eurer zukünftigen Franchisepartner? Oder was habt ihr daraus gelernt?

TH:
Genau, das war so das Learning, dass wir gesagt haben, wir müssen uns ganz sicher sein und auch diese Phase muss ausgiebig sein vom Zeitrahmen her, dass man dann auch sich ganz sicher ist und gerade die Einarbeitung dann auch ein wichtiger Punkt ist.

LB:
Was können wir denn in Zukunft von Kochlöffel erwarten? Es wird alles vegetarisch, vegan, gesünder ernähren und so. Das sind ja Megatrends. Wie stellt ihr euch da in der Zukunft auf?

TH:
Wir sind mit dem klassischen Sortiment vertreten, was aber nicht heißt, dass wir nicht auch vegetarische Produkte haben. Wir hatten zum Beispiel mal vor ein, zwei Jahren Falafel im Sortiment. Die sind auch ganz gut gelaufen, wo man sagt, das war ein vegetarisches Produkt. So gibt es auch immer wieder Aktionen, die vegetarisch sind, auch, um diesem Trend zu entsprechen.

Wir hatten jetzt den Alpenburger vor einem Jahr, der auch sehr erfolgreich war. Das war ein vegetarischer Burger, wo aber gar nicht drauf stand, vegetarischer Burger, sondern vegetarisch war dann eigentlich eine gute Nebeneigenschaft. Das ist auch immer wichtig, dass man sich dem Sortiment treu bleibt, aber solche Trends natürlich auch bedient. Und wir haben unser Sortiment auch mit vegetarisch gekennzeichnet für die vegetarischen Gäste. Auch eine Kennzeichnung in der Werbeblende, dass man weiß, okay, ich kann auch vegetarisch essen. Für uns ist nicht entweder oder, sondern sowohl als auch, um da auch mit der Zeit zu gehen.

LB:
Und was macht ihr mit der Digitalisierung in Zukunft?

TH:
Das ist ein ganz großer Begriff, wir machen ganz viel.

LB:
Ganz einfache Frage…

TH:
Digitalisierung, das heißt, die IT auch so auszubauen, dass man die Arbeitsprozesse vereinfacht mit Hilfe der Digitalisierung für die Abläufe. Und das kann man in einem Satz gar nicht sagen, es ist ein abendfüllendes Thema. Digitalisierung ist natürlich ein Prozess, wo wir auch sagen, da sind wir ganz aktiv, sei es Social Media, sei es Auswertung, Analysen und da gehen wir natürlich mit. Das ist auch ein Wettbewerbsfaktor inzwischen geworden, wo wir sagen, das ist auch wichtig.

LB:
Trotz der Digitalisierung müssen die Leute immer noch normales Essen essen. Ein Brathähnchen und da kann die Digitalisierung in dem Moment auch nicht helfen.

TH:
Für mich ist die Digitalisierung eine Arbeitserleichterung für die Mitarbeiter, um die Abläufe einfacher zu machen. Das ist für mich der Punkt und nicht die Digitalisierung wegen der Digitalisierung. Sondern welchen Nutzen habe ich davon. Da gibt es sicherlich viele Möglichkeiten, weiterhin etwas zu tun.

LB:
Gerade im Online-Marketing, du hast es gerade angesprochen, Social Media. Ich könnte mir aber auch gut vorstellen, Big Data, also Analysen, dass man analysieren kann. Was läuft in der Region, welches Produkt, was müssen wir zu welcher Uhrzeit anbieten? Es gibt sicherlich tausend Möglichkeiten. Das meintest du sicherlich damit, dass ihr euch da dann entsprechend aufstellt.

TH:
Genau.

LB:
Torsten, vielen Dank. Du hast einen guten Einblick in Kochlöffel gegeben. Ich werde in Köln demnächst mal einen aufsuchen. Ich muss gestehen, ich war noch nicht, aber ich werde das jetzt mal tun. Das hätte ich vielleicht zur Vorbereitung machen sollen.

TH:
Da gibt es gleich zwei.

LB:
Das hast du gerade gesagt, in Kalk und in Ehrenfeld. Das werde ich hundertprozentig dann machen. Kommen wir zu den zwei Schlussfragen. Torsten, welches Buch hat dich als Mensch oder Unternehmer am meisten geprägt?

TH:
Gute Frage.

LB:
Die Frage ist total egoistisch, weil ich total gerne lese und ich brauche immer Stoff für meine Leseliste.

TH:
Alles klar. Also beruflich lese ich auch gern Fachartikel in Zeitschriften oder sowas. Leichte Kost oder etwas Schnelles. Privat lese ich ganz gern Rocco Schamoni, den finde ich ganz frisch.

LB:
Was schreibt der, habe ich noch nie gehört?

TH:
Er schreibt ein bisschen autobiografisch, aber auch Geschichten von jemandem, der in Hamburg lebt, so wie er. Er macht auch Musik, er ist ein Allround-Künstler.

LB:
Das ist ein Roman?

TH:
Ja.

LB:
Den Autor werden wir hier verlinken, damit die Zuhörer den auch finden. Torsten, was würdest du denn mit deiner ganzen heutigen Erfahrung deinem 25-jährigen Ich raten?

TH:
Ich glaube, man muss die Erfahrung selber machen, weil die eigene Erfahrung die wertvollste ist. Ich sage immer, Ratschläge sind auch Schläge. Wenn man Ratschläge gibt, habe ich eigentlich nur den Ratschlag, eigene Erfahrungen machen, selber ausprobieren. Und wenn es beim ersten Mal nicht klappt, dann beim zweiten Anlauf. Dass man immer dranbleibt und eigentlich auch Liebe fürs Geschäft entwickelt. Dass man das, was man tut, gerne macht und voranbringen will. Das reicht eigentlich schon aus als Ratschlag.

LB:
Okay, super. Torsten, hat viel Spaß gemacht, vielen Dank für dieses super Interview und für die Einblicke.

TH:
Sehr gern. Vielen Dank auch.

LB:
Und ich wünsche dir, lieber Torsten, und Euch natürlich wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Ciao.

TH:
Ciao.

Johannes Braith, Storebox

Dez 13, 2018 | Podcast Interviews 2018

Hallo und herzlich willkommen zu Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Gastgeber und Moderator der heutigen Show.

Heute sind wir wieder in der Alpenrepublik Österreich unterwegs und zwar habe ich den Johannes Braith im Interview. Johannes ist wirklich ein Vollblutunternehmer. Er ist 28 Jahre alt und hat vor drei Jahren die Storebox gegründet. Hat vor einem Jahr angefangen, das jetzt als Franchisesystem aufzuziehen. Eine wahnsinnige Erfolgsgeschichte und super interessant.

Er erklärt uns, was hinter dem Franchisemodell der Storebox steht. Was für visionäre Ziele sie haben und er gibt auch Zahlen, wie sich dieses Selfstorage-Business in Deutschland zur Zeit entwickelt. Hören wir direkt in das Interview hinein.

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Webseite:
www.storebox.de

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Business Angel Hansi Hansmann von Lisa Ittner und Florian Novak

Das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
JB = Johannes Braith

LB:
Johannes, lass uns mal an den aktuellen Zahlen der Storebox teilhaben. Also wie viele Franchisenehmer habt ihr zur Zeit? Wie viele Mitarbeiter? Wie viel Umsatz macht ihr?

JB:
Generell hat sich unser Setting bzw. unser Unternehmen sehr rasant entwickelt. Wir hatten vor eineinhalb Jahren ungefähr noch fünf Mitarbeiter, mittlerweile sind wir 26 Personen, aufgeteilt auf Wien und Berlin, weil wir haben zwei Büros. Umsatzseitig kann ich im Detail nicht sehr konkret was dazu sagen. Ich kann nur sagen, dass wir es geschafft haben den Jahresumsatz vom Vorjahr dieses Jahr zu vervierfachen, ungefähr. Und das nächstes Jahr hoffentlich auch so fortsetzen.

LB:
Dieses Jahr heißt 2018? Wenn man das Interview später hört, dann weiß man Bescheid. Franchisenehmer, wie ist denn da die Zahl?

JB:
Bei den Franchisenehmern ist es aktuell so, wir haben den ersten Franchisenehmer im Jänner erst geonboarded. Unser Produkt gibt es de facto schon länger, aber im Franchisebereich erst seit ungefähr einem Jahr. Aktueller Stand sind zehn Franchisenehmer mit ungefähr zwanzig Standorten, die jetzt sukzessive eröffnen werden.

Wobei der Andrang sehr groß ist, wir haben jetzt in dem Jahr 1.400 Anfragen bekommen, ich glaube aus über zwanzig Ländern dieser Welt. Jetzt ist es eher ein Fokus-Issue bei uns, dass wir schauen, auf was konzentrieren wir uns als nächstes.

LB:
Wahnsinn. 1.400 Anfragen! Da träumt ja so gut wie jedes andere Franchisesystem von. Wie kommt es dazu? Wie erklärst du dir das?

JB:
Ich glaube, dass das mehrere Gründe hat. Der erste Grund ist bestimmt, dass das Businessmodell an sich sehr attraktiv ist. Das hat auch wieder zwei Komponenten, die eine Komponente ist, dass die Zahlen sehr schön sind und sich das Businessmodell sehr gut rechnet.

Und das zweite ist, dass es auch im Unterschied zu anderen Franchisesystemen jetzt nicht so ist, dass der Franchisepartner von uns 40 Stunden oder mehr an dem System oder dem Produkt arbeiten muss, sondern das auch sehr gut neben einer Vollbeschäftigung machen kann bzw. durchaus auch schon selbständig sein kann und nebenbei ein, zwei, drei, vier Storeboxen managen kann. Der Zeitaufwand hält sich in Grenzen zu dem, was man an Renditen bekommt.

LB:
Okay. Dann erkläre uns mal kurz das Businessmodell, damit wir das auch wirklich verstehen.

JB:
Also Storebox ist ein Lager nebenan. Was wir machen ist, dass wir Selfstorage einerseits in die direkte Nachbarschaft bringen und andererseits aber auch ins 21. Jahrhundert. Das heißt, wir adaptieren leerstehende Retail-Flächen im Erdgeschoss, die es zur Genüge gibt. Wir wissen ja, dass der E-Commerce immer stärker wächst und dadurch der stationäre Handel ausstirbt. Wir versuchen genau in diese Lücken hineinzugehen einerseits und sozusagen dann wirklich in die City hineinzugehen, um dort Lagerflächen anzubieten.

Andererseits ist es ein sehr technologischer Ansatz, das heißt unsere Kunden können über eine App bzw. Web-App 24 Stunden, 7 Tage die Woche buchen. Dann über ein smartes Verschlusssystem direkt in den Standort und dann ins Lagerabteil hinein gehen und dort dann auf Monatsbasis sicher Lagerabteile anmieten.

Darüber hinaus sind auch Sensoren verbaut, die zum Beispiel Luftfeuchtigkeit und Temperatur messen und direkt aufs Smartphone bringen. Das heißt hier digitaler Ansatz, das ist das Produkt.

LB:
Jetzt erklär mir doch mal bitte den Bedarf. Den habe ich jetzt noch nicht so 100-prozentig verstanden. Ich könnte mir gar nicht vorstellen, dass ich so etwas mal brauche. Wer braucht denn so was?

JB:
Grundsätzlich sind das zwei verschiedene Kundengruppen, die wir unterscheiden. Das eine sind die Shorttime-User und das andere dann die Longtime-User. Die Shorttime-User sind diejenigen, die sich zum Beispiel gerade getrennt haben, wo ein Todesfall in der Familie eingetreten ist und man kurzzeitig für einige Wochen oder Monate Lagerfläche braucht, weil zum Beispiel die Wohnung ausgeräumt wird oder wie auch immer. Das ist eher der kleinere Teil, muss ich dazu sagen.

Der größere Teil, das sind an die 80 Prozent unserer Kunden, sind Personen, die ihren Wohnraum langfristig erweitern wollen. Das hat den Grund, wir kennen das alle, die Urbanisierung schreitet voran, die Menschen wohnen in immer kleineren Wohnungen, ziehen in die Stadt und sind immer dichter gedrängt im Raum und die Wohnpreise werden auch teurer.

Zusätzlich dazu haben nicht mehr alle neugebauten Wohnhäuser Kellerabteile. Um dann das Mountainbike oder die Skibox oder die Winterreifen des Autos einlagern zu können, geht man dann ums Eck in die Storebox. Das ist der Hauptteil unserer Kunden.

LB:
Ah, jetzt habe ich das einigermaßen verstanden. Du sagtest, man kann das nebenher machen. Wie kann ich mir das denn vorstellen, dass ich das nebenher machen kann, so eine Storebox leiten?

JB:
Grundsätzlich ist es so, dass man anfangs der Franchisepartnerschaft den größten Aufwand hat. Da geht es darum, dass man gemeinsam, also die Franchisezentrale und der Franchisepartner, Standorte findet und diese adaptiert und unsere Bautechniker planen dann das Ganze durch. Der Franchisepartner überwacht lokal, vor Ort dann die Baufortschritte. Da ist sicher ein bisschen Mehraufwand zu tätigen. Danach ist es so, dass der komplette Buchungsprozess, wie eingangs erwähnt, also unseres Produktes, also wenn der Kunde ein Lagerabteil bucht, automatisiert funktioniert.

Das heißt, der Kunde bucht über die App, kommt direkt in den Standort hinein. Es gibt keinen Touchpoint zwischen dem Franchisepartner und dem Kunden. Auch die Rechnungslegung danach funktioniert automatisiert.

Das Einzige, was der Franchisepartner dann vor Ort machen muss ist bei Problemfällen, bei Reklamationen, die auch eingangs zu uns in die Zentrale kommen und dann weitergeleitet werden, diese Themen zu lösen. Aber das Daily Business, das Operative versuchen wir so automatisiert wie möglich über die Bühne zu bringen.

LB:
Da steht also kein Mensch mehr in dieser Lagerfläche?

JB:
Genau so ist es. Ja, da steht kein Mensch mehr, das ist auch bei uns so. Wir betreiben selbst an die 30 Standorte und das mit 24 Mitarbeitern. Anders wäre das gar nicht möglich. Das System ist wirklich total autark dort. Man kann dann entweder vor dem Standort stehen oder um zwei Uhr früh in der U-Bahn draufkommen, dass man ein Lagerabteil braucht, das buchen und sofort hineingehen.

LB:
Wie bist du denn jetzt auf die Idee gekommen, dass da ein Bedarf ist? Wie ist das denn entstanden?

JB:
Das ist eine gute Frage. Ich komme aus der Logistikbranche und Lagerei war für mich immer ein Thema bisher im gewerblichen Bereich. Angefangen hat das im Sommer 2015, als ich einen Menschen in dem Keller des Hauses wo ich gewohnt habe, herumgehen gesehen habe mit Kisten in der Hand herumtragend. Irgendwann habe ich ihn gefragt, was er da macht und ob er hier in dem Haus wohnt. Daraufhin hat er mir geantwortet, dass die Frau von der Türe 8a ihm dieses Kellerabteil vermietet hat, weil er Mechaniker ist und ums Eck seine Werkstatt hat und Fläche braucht.

Ich bin dann zur Türe 8a hingegangen und hab angeläutet, weil ich wissen wollte, ob das stimmt. Und die Frau Fischer, die war damals an die 80 Jahre, hat die Tür geöffnet und hat mir das bestätigt, dass sie das Kellerabteil über ein Zeitschrifteninserat vermietet hat, um ihre Pension aufzubessern. Das war für mich dann irgendwie der Knackpunkt, bei dem ich gesehen habe, da ist der Bedarf da und es gibt Menschen, die das sehen und erkennen, aber sehr analog an die Sache herangehen.

Daraufhin habe ich dann mit meinen zwei Cofoundern, die ich kennengelernt habe, Ferdinand Dietrich und dem Christoph Sandraschitz, eine App und eine Web-App entwickelt, die eingangs eigentlich nur eine Vermittlungsplattform war. Wir haben Lagerflächen, die vorhanden waren, das heißt Keller, Garagen, Lagerhallen usw. auf der Plattform angeboten und an Kunden weitervermittelt. Dafür haben wir eine Provision erhalten. Das war eigentlich so die Anfangsidee von unserem Produkt. Das ist jetzt circa zwei Jahre her. Das ist so die Story.

LB:
Irgendwann bist du dann darauf gekommen, dass du nicht nur vermittelst, sondern auch selber Lagerflächen anbietest? Weil das so lukrativ ist oder weil es das einfacher macht, warum?

JB:
Das hat auch mehrere Gründe gehabt. Wir haben diese Lagerplatzbörse eigentlich recht erfolgreich betrieben, die es nach wie vor auch noch gibt, sie heißt StoreMe und ist auf unserer Website storebox.de auffindbar.

Was wir gesehen haben ist, wir haben ganz viel Traffic auf der Seite, wir haben ganz viele Leute, die Lagerfläche inserieren und wir haben noch mehr Leute, die Lagerfläche suchen. Das heißt, wir haben einen riesen Wulst an Daten gehabt und haben den nach wie vor. Dann haben wir das Problem gehabt, dass wir gar nicht die Lagerflächen, die gesucht wurden, in der Größe, in der Qualität, anbieten konnten.

Wir haben dann begonnen darüber nachzudenken selbst Selfstorages anzubieten. Wir haben geschaut was die Konkurrenz gut macht. Da gibt es viele Sachen, die sehr gut funktionieren bei unseren Konkurrenten. Wir haben uns aber auch angeschaut, was sind die Themen, die die Konkurrenz vielleicht nicht so gut macht.

Genau da haben wir dann angesetzt und gesagt, wir probieren das jetzt einfach, wir machen eine Storebox auf, einen eigenen Selfstorage-Standort. Das war im Jänner 2017 und das hat von Anfang an recht gut funktioniert. Sukzessive ist dann das Wachstum nachgekommen. Jetzt sind wir eben bei knapp 30 Standorten.

LB:
Wo wir jetzt gerade so schön in der Vergangenheit rumbohren, wie ist denn dann die Idee entstanden, das als Franchisesystem aufzubauen?

JB:
Da ist ganz klar das Thema der lokalen Umsetzung stark im Vordergrund. Wir haben ein Produkt, das sehr lokal funktioniert. Das war für uns nicht immer einfach, weil wir selbst eher aus der digitalen Ecke kommen, bei der es ja vollkommen irrelevant ist, wo jetzt die Entwickler sitzen und wo das Marketingteam sitzt. Man kann Software oder eine App weltweit vertreiben. Das war so unser Ansatz von Anfang an.

Als wir dann gesehen haben, wir machen jetzt physische Produkte, die wirklich auf die direkte Nachbarschaft abzielen, haben wir gelernt, dass wir lokal vor Ort tätig sein müssen. Jetzt vielleicht nicht operativ, aber auch im strategischen Bereich. Wenn man eine Storebox eröffnet und dann vielleicht die Presse vor Ort kennt. Also ganz viele Themen, die da hineingespielt haben. Diese lokale Stärke.

Wir haben uns gedacht, wir haben jetzt zwei Möglichkeiten, entweder wir expandieren selbst noch in die Bundesländer, nach Österreich und nach Deutschland und bauen überall Microteams auf, die unsere Storeboxen managen oder wir holen uns Experten aus den Regionen. Wir holen uns Menschen, die uns dabei helfen Storebox noch größer und erfolgreicher zu machen und dafür geben wir etwas zurück.

Diese Art der Zusammenarbeit, diese kooperative Art, ist für mich extrem reizvoll, weil es einfach eine Win-win Situation ist. Wir haben eine gute Idee, wir haben ein gutes Produkt und helfen Menschen in die Selbständigkeit zu kommen, erfolgreich zu sein und diese Menschen geben mir wiederum Wachstum zurück. Das ist für mich ein schöner Tausch.

LB:
Was sollten denn jetzt potentielle Franchisenehmer unbedingt über die Storebox wissen?

JB:
Grundsätzlich ist es gut zu wissen, das wir ein innovatives, digitales Unternehmen sind und immer auf dem letzten Stand der Technologie sein wollen. Das heißt, wir entwickeln uns sehr stark. Das ist auf alle Fälle sehr, sehr wichtig. Was noch wichtig ist zu wissen, ist das Thema, das ich eingangs erwähnt habe, man kann Storeboxen betreiben ohne seinen Job 100-prozentig aufgeben zu müssen. Das ist etwas, ich sag immer, das ist so der Softstart in die Selbstständigkeit.

Es gibt so viele Menschen da draußen, die mit der Idee spielen selbstständig zu werden und sich aber nie ganz rüber trauen. Ich glaube, eine Storebox ist da eine gute Möglichkeit das mal auszuprobieren, auch nicht mit soviel Kapital. Mit 50 bis 70.000 Euro ist man normalerweise mit einer Storebox dabei. Das amortisiert sich auch in ein bis zwei Jahren im Regelfall. Das ist ein überschaubares Risiko, das man durchaus eingehen kann, wenn man mit dem Gedanken spielt.

LB:
Du hast eingangs gesagt, dass es sehr lukrativ ist. Kannst du dazu auch etwas sagen?

JB:
Also grundsätzlich ist es so, dass unsere Einstiegsgebühr, die einmal zu zahlen ist, 25.000 Euro beträgt. Da ist schon das Kick-Off Marketing dabei, die technische Integration und eben das Gebiet, das man sich sichert. Also mit einer Storebox sichert man sich ein Einzugsgebiet von 30.000 Einwohnern rund um eine Storebox.

Man muss, wenn man das macht, nicht schon eine Immobilie besitzen oder angemietet haben. Da helfen wir dabei und danach wird das Gebiet geschützt. Wenn dann diese 25.000 Euro bezahlt wurden, ist es so, dass der Franchisepartner auch für die Sanierung und den Ausbau des Systems zuständig ist. Dann ist es so, das nochmal 25.000 Euro, das variiert so nach Größe und Zustand des Standortes, hinzukommen, das heißt man investiert mal 50, 60, 70.000 Euro, 70.000 ist schon ein großer Standort, in eine Storebox.

Es ist so, dass wir das Ganze anmieten und bei ca. 40 bis 50 Prozent Auslastung der vermieteten Abteile schon einen positiven Deckungsbeitrag erwirtschaften.

LB:
Wer mietet das an? Das habe ich jetzt nicht verstanden.

JB:
Der Franchisepartner. Der Franchisepartner kauft keine Geschäftsflächen, sondern der mietet die an.

LB:
Der mietet selber, ihr jetzt nicht? Der mietet nicht bei euch?

JB:
Genau, so ist es. Er mietet direkt vom Eigentümer der Immobilie, eben auch, um ihm Sicherheit zu gewähren. Danach ist es so, dass man mit einem Standort, das ist auch je nach Größe unterschiedlich natürlich und nach Markt, ungefähr 40 bis 60.000 Euro Umsatz macht. Und davon ist gut die Hälfte schon der Deckungsbeitrag. Wenn man das gegenüber stellt zu den Investitionskosten, so ist das doch für ein Immobilienbusiness sehr lukrativ.

LB:
Das kann gut sein. Ich kann mir vorstellen, dass das für viele, die jetzt auch ein Immobilienportfolio haben, interessant sein könnte, oder?

JB:
Absolut, ja. Was wir auch machen, ist, dass wir wirklich mit den großen Entwicklern sprechen und dann darüber nachdenken, was gibt es für Flächen, die in B- oder C-Lagen sind oder die noch schlechter sind. Die man in der heutigen Zeit einfach nicht mehr an den Mann oder die Frau bringen kann. Und genau dort können wir auch Flächenverwertung machen. Das war auch einer der Gründe, warum kürzlich die Signa bei uns als Investor eingestiegen ist, weil die auch dieses Potential sehen, dass wir auch ganz stark in die Flächenverwertung hineingehen können.

LB:
Was müssen denn gute Franchisenehmer aus eurer Sicht mitbringen. Jetzt hast du erzählt was ihr alles bietet, aber was muss denn jetzt der Franchisenehmer für euch mitbringen. Du hast erzählt 1.400 Bewerbungen – Wahnsinn – worauf achtet ihr da?

JB:
Bei den Franchisenehmern geht es darum, das wir einen „characterial fit“ haben. Das ist bei uns wirklich ganz, ganz hoch geschrieben. Wir haben sehr motivierte, junge Mitarbeiter, dynamische Mitarbeiter. Das heißt, die Person muss vom Charakter her unsere Unternehmenskultur leben, dieses agile, neugierige und das motivierte, das ist mal ganz wichtig. Das der Fit auf der zwischenmenschlichen Ebene passt.

Was dann noch wichtig ist, ist, dass der Franchisenehmer Kapital mitbringt, also entweder im Sinne von Eigenkapital, wir helfen aber auch bei Fremdkapital-Finanzierungen, und dass er eine Idee hat, wo er dieses Franchisesystem oder diese Storebox betreiben will.

Das sind eigentlich so die drei Eckpfeiler. Der Rest ist grundsätzlich nicht so wichtig. Das Allerwichtigste ist, dass der Kulturfit sozusagen gegeben ist.

LB:
Bietet ihr denn unterschiedliche Arten von Franchiselizenzen an? Du hast eben gesagt, 30.000 Einwohner ist eine. Aber wenn ich jetzt sagen würde Köln, hier bei mir vor der Haustür? Da sind ja eine Millionen. Müsste ich dann, jetzt kann ich gar nicht so schnell rechnen, 30 Lizenzen bei euch kaufen? Oder gibt es auch so ein Masterfranchise, habt ihr so etwas auch in der Planung oder macht ihr sowas schon?

JB:
Aktuell ist es so, dass wir schon auch größere Gebiete vergeben. Wir haben zum Beispiel jetzt Linz an einen Franchisenehmer vergeben, das sind sechs Standorte und er sichert sich dann das ganze Gebiet und zahlt dann sechsmal diese 25.000 Euro, für sechs mal 30.000 Einwohner. Das machen wir schon.

Masterfranchise-Lizenzen, im Sinne davon, dass dann der Master-Franchisenehmer auch selbst dann wieder Lizenzen weiterverkaufen kann, haben wir bis dato noch nicht gemacht, sind aber jetzt gerade im internationalen Kontext dran, das umzusetzen. Wir haben ganz konkrete Anfragen aus Israel, in Tel Aviv, aber auch aus Hongkong und aus Moskau. Da überlegen wir, ob wir das machen. Bis dato hat es das aber noch nicht gegeben.

LB:
Aber im deutschsprachigen Raum werdet ihr das nicht machen. Da macht es auch wahrscheinlich wenig Sinn.

JB:
Genau.

LB:
Also ich könnte schon hingehen und sagen, ich habe hier eine größere Stadt, da möchte ich soundso viele Standorte. Da würdet ihr schon sagen, das geben wir in eine Hand. Das würde schon gehen?

JB:
Genau, das geht schon. Wenn man wirklich sagt, man will sich das sichern und möchte da keinen anderen Franchisenehmer in seiner City haben, dann kann man das machen. Da ist es aber wiederum ganz wichtig, dass wir in der Zentrale soviel Vertrauen in den Franchisenehmer haben, dass wir uns auch denken, okay, der schafft das, der kann das und der will das.

Wenn das nicht der Fall ist, dann machen wir immer Entwicklungspläne. Die schauen so aus, man sagt, du machst jetzt mal eine Storebox und ab 40 Prozent Auslastung deiner Storebox wissen wir, du schaffst das und du bist gut in dem, was du machst. Und dann kannst du vier, fünf weitere Storeboxen dazunehmen. Da sind wir sehr offen und das ist auch eher das Thema, was unser Bauchgefühl dazu sagt.

LB:
Das hört sich alles von A bis Z ja wahnsinnig gut an, so schnell gestartet, Erfolgsgeschichte, Umsatz vervierfacht, Hammer! Aber da gab es sicherlich auch die ein oder andere Herausforderung oder hier und da ist vielleicht nicht alles so gut gelaufen, wie du dir das vorgestellt hast. Was war denn bisher die größte Herausforderung im Franchisesystem, also in deinem Franchisesystem und was hast du als Unternehmer daraus gelernt?

JB:
Was sicher eine große Challenge war und die ist auch nach wie vor da, das ist unsere Schnelligkeit. Wir wachsen so immens schnell hier in der Zentrale mit unseren eigenen Standorten und auch mit den Franchisenehmern, dass wir versuchen müssen oder es schaffen müssen, intern bei uns die Organisationsstruktur so gut aufrecht zu erhalten, dass die Qualität für die Kunden in erster Linie, aber auch für unsere Franchisenehmer, gesichert ist. Das ist etwas, was ein Changeprozess ist bei uns im Unternehmen, weil es auch so ein bisschen erwachsen werden ist.

In einem Unternehmen, gerade als digitales Start-up, als das wir gestartet sind, hin zu einem, mittlerweile doch größerem Unternehmen, bei dem Strukturen immer wichtiger werden. Das ist etwas, an dem ich selbst sehr stark arbeite und wo wir wirklich gut dabei sind und da gerade in der Umsetzung sind. Ich glaube, da kann man nicht früh genug anfangen um diese Herausforderung des Wachstums, das ist eine positive Herausforderung, zum Glück, aber die zu meistern.

LB:
Wie macht ihr das konkret? Hast du da externe Berater? Ich weiß, du machst viel mit Business Angels? Helfen die dir dabei?

JB:
Ja, also beides. Wir haben selbst Business Angels an Bord, die sehr, sehr viel Erfahrung haben. Angefangen von der Signa bis hin zum Hansi Hansmann, der in Österreich ein sehr bekannter Business Angel ist und Schweizer Business Angels, die schon große Unternehmen gebaut haben und ganz genau wissen, was zu tun ist. Mit denen arbeite ich sehr stark zusammen, aber auch mit externen Partnern.

Also wir machen ganz viel in der Organisationsstruktur-Beratung, da haben wir ein Unternehmen, das heißt Consentiv, die unterstützen uns da ganz stark dabei. Aber auch sehr viel, um unsere Kultur aufrecht zu erhalten. Weil wir sehen natürlich auch, wir haben zum Beispiel die letzten sechs Monate unsere Mitarbeiteranzahl verdoppelt, dass wir aufpassen müssen, unsere agile und motivierte Kultur aufrecht zu erhalten. Da gibt es dann ganz viele Coachings für unsere Mitarbeiter, für unsere Abteilungsleitung, für uns Founder, um mit dieser schnell größer werdenden Herausforderung umgehen zu können.

LB:
Ja, das ist eine riesen Herausforderung, glaube ich. Das kann ich mir gut vorstellen. Jetzt seid ihr agil, zukunftszugewandt. Ich habe ja gehört, Internationalisierung, da hast du gerade ein paar Länder genannt, wo ihr jetzt schon konkret dran seid. Was ist denn in Zukunft noch von der Storebox zu erwarten? Was sind eure Projekte?

JB:
Es geht natürlich ganz stark um Wachstum. Wir versuchen das Produkt auszurollen. Wir haben den ganz klaren Anspruch, dass wir bis 2020, 2023 europäischer Marktführer werden wollen in der Selfstorage-Industrie. Das ist wirklich das, was wir anstreben und wo wir meiner Ansicht nach auch gut dabei sind.

Das zweite große Thema, was uns natürlich die ganze Zeit begleitet, ist der Technologievorsprung. Wir müssen versuchen unsere Technologie immer weiter zu entwickeln und da gibt es ganz viele Side-Projekte, die ich hier im Detail aber nicht verraten möchte, sondern erst sobald wir etwas gelauncht haben.

LB:
Okay, super. Da hast du uns schon mal einen guten Einblick in die Storebox gegeben. Das hört sich ja wirklich an wie ein super Geschäftsmodell. Hast du da vielleicht, fällt mir gerade ein, so ein paar Zahlen vom Markt, wie sich das entwickelt? Also wie sich da zur Zeit der Markt entwickelt in diesem Selfstorage-Bereich?

JB:
Ja, da habe ich ein paar Zahlen. Die interessanteste Zahl mal gleich vorweg und zwar geht es darum, wie viele Selfstorage-Fläche pro Kopf bzw. pro Einwohner in einem Land vorhanden sind. Da ist im Ursprungsland des Selfstorage, der US, eine Zahl mit 0,97 qm pro Einwohner, die steht da im Raum. Jeder Bürger in den US hat sozusagen einen Quadratmeter oder für jeden Bürger in den US steht ca. ein Quadratmeter Selfstorage-Fläche zur Verfügung.

In Österreich und Deutschland, da ist der Markt sehr ähnlich und da sind wir im europäischen unteren Drittel angesiedelt von der Dichte, haben wir 0,00125 Quadratmeter Selfstorage-Fläche. Das heißt, da ist ein Faktor 100 noch möglich vom Wachstum. Das ist einmal was ganz interessantes. Und was wir so over all sehen in Europa ist, dass der Markt jedes Jahr sechs bis neun Prozent wächst. Das ist wirklich ein sehr aufstrebender Markt, der immer größer wird.

LB:
Super interessant. Ich würde sagen, machen wir mal einen Schlussstrich unter die Storebox, kommen wir mal zu den beiden Schlussfragen, wobei ich glaube, ich kann dir auch nur eine davon stellen.

JB:
(Lacht) Ja, das stimmt.

LB:
(Lacht) Da kommen wir gleich zu. Die erste Frage kann ich dir auf jeden Fall stellen. Welches Buch hat dich als Mensch und Unternehmer am meisten geprägt?

JB:
Da habe ich vorher sehr lange drüber nachgedacht, als ich die Frage von dir erhalten habe und das ist auch nicht sehr einfach zu beantworten. Das war wohl ein Buch, das ich jetzt erst vor eineinhalb Monaten gelesen habe. Und zwar hat jemand ein Buch über meinen Business Angel, den Hansi Hansmann, geschrieben.

Das Buch heißt auch so, ist im Axel Springer Verlag erschienen, es heißt Hansi Hansmann – Business Angel. Da wird beschrieben, wie der Werdegang vom Hansi ist, also von meinem Business Angel und auch was seine Ratschläge sind oder seine Tipps sind, um einerseits ein erfolgreicher Investor, aber auch andererseits ein erfolgreicher Unternehmer zu sein.

Da geht es mir jetzt gar nicht so stark um das Buch selbst. Das Buch ist sehr gut, das meiste wusste ich schon vom Hansi. Sondern mir geht es wirklich darum, das mich der Hansi als Mensch beeindruckt und dementsprechend kann ich das auch nur weiterempfehlen, weil nicht jeder das Glück hat einen Angel an Bord zu haben und um ein bisschen von seinem Wissen zu lernen. Da ist dieses Buch extrem zu empfehlen.

LB:
Super, werden wir hier auf jeden Fall verlinken. Die zweite Frage, die ich ja immer stelle ist: Was würdest du mit deiner heutigen Erfahrung deinem 25-jährigen Ich raten und das ist bei dir ja nicht so lange her.

JB:
(Lacht) Das wäre vor ungefähr drei Jahren gewesen. Da würde ich meinem 25-jährigen Ich jetzt raten, gründe Storebox mit 25 wieder. Das wäre, mach alles genauso wieder, wie du es gemacht hast.

LB:
Du hast mit 25 die Storebox gegründet?

JB:
Genau. Mit 25 haben wir angefangen, zu dritt eben, meine zwei Cofounder und ich, das Unternehmen zu gründen.

LB:
Dann wandel ich die Frage ein bisschen ab, weil dann würde mich interessieren, erzähl doch mal über den Preis, den du bekommen hast. „Thirty under thirty“ oder „30 unter 30“, was ist das?

JB:
Da geht es darum, das ist ein Preis der von Forbes vergeben wird, der jedes Jahr an dreißig Personen, in dem Fall in der DACH-Region, vergeben wird. Aber auch in vielen weiteren Ländern dieser Welt. Es geht darum, dass Personen, die eben unter 30 Jahre alt sind und entweder aus dem Sportbereich, aus der Wissenschaft, aus der Kunst und Kultur oder aus der Wirtschaft und Technologie kommen, die Forbes sozusagen mit dem Preis ausstattet, um zu zeigen, das können Persönlichkeiten sein, die man weiter in den nächsten Jahren auch beobachten kann und soll.

Für mich ist der Preis natürlich eine große Ehre und was noch viel mehr bringt, ist, dass dann die Personen, die von Forbes für „thirty under thirty“ nominiert wurden, untereinander ein Netzwerk haben. Das ist dann ein super Austausch auch.

LB:
Gratulation dazu. Ist auch sehr verdient, man merkt, dass du wirklich Vollblutunternehmer bist und das auch wirklich lebst. Super!

JB:
Danke schön.

LB:
Johannes, vielen, vielen Dank. Das war wirklich super interessant, hat Spaß gemacht. Ich wünsche dir und natürlich meinen Hörern wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Ciao.

JB:
Ciao. Danke.

Foto: © Adrian Almasan

Matthias Lehner, Bodystreet

Dez 6, 2018 | Podcast Interviews 2018

Hallo und herzlich Willkommen zu dem Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach. Ich bin Gastgeber und Moderator der heutigen Show.

Ja, heute habe ich wieder einen wirklichen Franchise-Rockstar zu Gast. Und zwar den Matthias Lehner. Der Matthias, der hat gemeinsam mit seiner Frau vor 9 Jahren das Franchisesystem Bodystreet gegründet, das ist diese Fitness-Studiokette, die sich auf EMS spezialisiert hat. Wem das nichts sagt: EMS, das erklärt Matthias in dem Interview. Was das ist, wie und ob es überhaupt funktioniert. Also, das ist schon mal interessant.

Aber viel interessanter noch ist, dass er über seine Herausforderungen und einen Fehler gesprochen hat, den er als Franchisegeber gemacht hat. Wirklich ganz offen, ehrlich und super sympathisch. Noch interessanter finde ich allerdings, und das muss ich wirklich sagen, das habe ich noch nie gehört. Nämlich was er macht, um als Arbeitgeber attraktiv für junge Talente zu sein. Da geht er einen ganz interessanten Weg.

Links

Webseite
Bodystreet

Buchempfehlung
Fairplay Franchising von Waltraud Martius

Das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
ML = Matthias Lehner

LB:
Matthias, schön dass du da bist oder schön, dass ich hier sein darf. Lass uns doch direkt mal an den aktuellen Zahlen von Bodystreet teilhaben. Also: Wieviel Franchisenehmer habt ihr? Wie ist euer Umsatz, welches Verbreitungsgebiet und, und, und.

ML:
Ja gut, also gestartet haben wir ja im deutschsprachigen Raum, in Deutschland. Relativ früh auch inklusive Österreich. Jetzt erst seit zwei Jahren sind wir auch im nicht-deutschsprachlichen Ausland, Italien, United Kingdom, den USA und brandaktuell in Ostafrika, Tansania genau. Die Golfstaaten sind im Aufbau, aber um es in Zahlen zu bringen, wir liegen jetzt bei etwas über 290 Franchise-Standorten, betrieben von etwa 170 Franchisenehmern, die häufig Multi-Unit Franchisenehmer sind.

Und, ja, die beschäftigen insgesamt über 1.000 Mitarbeiter. Das sind 7 Länder, also für 10 Jahre Franchising sind wir da megastolz. Das gesamte System hatte im Jahr 2017 42 Millionen Euro Umsatz generiert und wir werden dieses Jahr nochmal so gut zehn Prozent drauflegen. Das hängt vor allem auch damit zusammen, dass wir die Qualität im Studio verbessert haben und damit auch in der Lage sind vom Kunden etwas mehr zu bekommen als in der Vergangenheit.

40.000 Mitglieder heißt 160.000 Personal Trainings jeden Monat und Ende diesen Jahres werden wir dann insgesamt das 12 Millionste Personal Training nach der Bodystreet Methode durchgeführt haben. Das ist in diesem Sektor Weltrekord.

LB:
Wahnsinn, ja, sehr beeindruckende Zahlen. Wieviel von den 290 Standorten sind außerhalb von Deutschland?

ML:
Knapp 30 in Österreich und Rest 40, knapp 40.

LB:
Knapp 40, ja. Also, die Länder, die Internationalisierung hast Du mir eben im Vorgespräch erzählt, baut ihr ja gerade auf. Ich finde aber ganz interessant die Geschichte, wie Du zu so einem EMS Studio-. Also erklär vielleicht mal ganz kurz, was EMS ist. Wenn jetzt jemand zuhört, der das noch nicht kennt und wie du dazu gekommen bist.

ML:
Ja, EMS ist Elektro-Muskel-Stimulation. Das heißt, man trägt eine Weste und Gurte in die Elektroden eingebaut sind. Diese Elektroden stimulieren den Muskel, sie führen den Muskel zu Kontraktion und man muss eben mit seiner eigenen Muskelkraft dagegen halten. Das Prinzip ist: 4 Sekunden Anspannung, 4 Sekunden locker halten. Und das eben nicht in einer Region wie so ein Gürtel um den Bauch, sondern um den ganzen Körper.

Es ist eine sehr zeitsparende Trainingsmethode, angerührt natürlich mit sehr viel Bodystreet Know-How. Auch viel, ja, Trial and Error bis wir das entwickelt haben. Wir nennen es die Bodystreet Methode. Zwanzig Minuten, 1 Mal die Woche. Also eigentlich die richtige Antwort für Menschen, die viel für Ihren Körper erreichen wollen aber doch wenig Zeit haben.

LB:
Ist ja auch wissenschaftlich bewiesen, dass es funktioniert. Ich hatte mal einen Personal Trainer im Interview. Da ging es um Fitness für Manager, Unternehmer, die wenig Zeit haben. Der hat nämlich gesagt, dass es wissenschaftlich unterlegt ist, dass es wirklich was bringt.

ML:
Ja, das ist natürlich auch gerade hier in Deutschland schon immer ganz wichtig. Wir brauchen immer den Proof of Concept. Das Interessante ist, dass die Elektrotherapie im medizinischen Bereich, also ich möchte sagen sogar die Mehrzahl wahrscheinlich der arbeitenden Bevölkerung hatte mal irgendwann, irgendwo im Leben eine elektrotherapeutische Anwendung. Das heißt, Schulter oder Rückenprobleme, oder der Oberschenkel nach einem, vielleicht nach einem Skiunfall.
Also Elektrotherapie kennen wir.

Die Älteren, die sich noch an Rocky 3 erinnern: Der Russe, gespielt von Dolph Lundgren, hatte ja mit Elektromuskelstimulation, man nannte das auch „The Russian Method“, mit Muskelstimulation trainiert, während da ein Amerikaner, Sylvester Stallone, seine Skippings da in den Rocky Mountains gemacht hat.

Also es ist eigentlich eine uralte Methode, die in der Medizin und im Profisport eingesetzt wird. Den Zugang aber zum Verbraucher, Lars, wie du, ich und auch viele andere Menschen, das haben wir durch das Prinzip Bodystreet, das Studiokonzept, das Ausbildungskonzept für die Mitarbeiter, die die Dienstleistung durchführen, natürlich aber auch die Vermarktung, das Marketing, die Ausstattung, die Prozesse, die Abläufe entwickelt.

Das heißt die Technologie EMS ist eigentlich nur ein ganz, ganz kleiner Teil unseres Erfolges. Ich glaube, die Kunst war einfach das Drumherum.

LB:
Okay, jetzt aber, bevor wir in das Franchise System weiter einsteigen, mal ganz kurz die Geschichte, weil ich sie auch so schön finde, wie du mit deiner Frau darauf gekommen bist. Weil, ihr habt das ja zusammen gegründet. Das ist wirklich ein Familienprojekt. Wie ihr darauf gekommen seid. Ihr hattet ja ursprünglich mal ein ganz normales Fitnessstudio.

ML:
Ja gut, die besten Ideen, die entstehen wirklich häufig by Accident, also durch Zufall. Mein Gott, ich komme aus dem Marketing. Ich habe mein Leben in Unternehmen, in Marketingabteilungen, im Vertrieb, in Werbeagenturen gearbeitet. Hobbymäßig, ehrenamtlich zum Teil, hobbymäßig Handballmannschaften trainiert, selber Handball gespielt bis zum meinem 38. Lebensjahr. Also ein echter Teamplayer.

Meine Frau ist, war Siebenkämpferin in der Leichtathletik, auch Nationalmannschaft. Hat auch in ihrem Land, wo sie her kommt, aus Tansania, ein paar Titel und Rekorde mitgebracht. Sie hat ihre Karriere als Physiotherapeutin gemacht und ich, wie gesagt, im Marketing. Und was macht so ein Ehepärchen? Ja, wir haben halt mit einem kleinen Budget uns ein steinaltes, nämlich eines der ältesten Fitnessstudios in München, das Studio Achatz, gekauft und dieses alte, klassische, ja diese alte, klassische Muckibude sozusagen wieder zum Leben erweckt.

LB:
Wann war das denn?

ML:
Das war 2001. Das Studio Achatz, ein Studio, in dem selbst Arnold Schwarzenegger früher trainiert hat. Wie gesagt, es war eines der ersten Münchner Studios. Und Schwarzenegger hatte in München auch gearbeitet als Trainer, um sich sein Bodybuilding zu finanzieren.

LB:
Ja, habe ich gelesen in seiner Biographie stand das noch drin, ja.

ML:
Und dieses Studio hatte natürlich so einen besonderen Reiz. Es war einfach so ehrlich. Es war authentisch. Wir haben dann einen coolen Brand darüber gesetzt, Munich Health. Und jetzt kann man sich das ganze Bild vorstellen. Das war alles so wie die Mens Health. Also da sind Typen mit Sixpack rumgelaufen. Aber es hatte, ich will sagen, ein gewisses Niveau. Weil es nicht mehr so die Rumpelmuskelbude war, sondern es war schon mit Niveau und wir haben zumindestens bewiesen, wenn es dir wirklich um einen schönen Körper geht, Mensch dann zum Munich Health.

Zu dieser Zeit ist aber unser Sohn zur Welt gekommen und wir mussten sehr, sehr mit unserer Zeit haushalten. Das hieß, wir haben selber mitgearbeitet. Wir haben die Wände selber gestrichen und dadurch haben wir alles, was wir gemacht haben, auch die Trainingsprogramme, die Kursprogramme, immer eher so, wie wir auch im Profi- oder im Leistungssport trainieren, kurz knackig und intensiv, sprich: Entgegen dem Trend was alle anderen gemacht haben. Noch weichere Sitze auf den Fahrradergometern, Buchhalter, also eine Stütze für das Buch, die Tageszeitung, Fernseher, wo man beim-. Auf dem Rudergerät noch Fernsehen anschauen konnte. Eine Riesensauna, eine Biosauna mit 50 Grad.

Nö. Bei uns war die Sauna richtig heiß, dass Du nach 10 Minuten raus gestürmt bist. Die Gewichte waren richtig schwer, dass Du nach drei Sätzen einfach platt warst. Und die Kurse waren hochintensiv. Das war vollkommen entgegen dem Wellness Trend, hat aber megastark funktioniert.

Wie kam es aber jetzt dann zu Bodystreet? Wir haben selber auch irgendwann mal festgestellt, wir wollten ein authentisches, ehrliches Produkt anbieten. Und de facto haben wir sehr viel Geld verdient mit oder durch Menschen, die sich angemeldet haben, bezahlt haben, aber nicht gekommen sind. Jetzt mag es Unternehmer geben, die sagen „Ist doch egal“, aber wir hatten eben, wie schon immer, so eine Nachhaltigkeitseinstellung und gesagt „So kannst Du kein Geschäftsmodell machen.“

Wir haben uns dann ernsthaft überlegt, was müsste denn passieren, dass die Kunden regelmäßig kommen und sind dann auf ein paar Antworten gekommen. Nämlich erstens, sie brauchen einen fixen Termin. Und zwar nicht einen 24-Hours Access, sondern einen fixen Termin, wo sie sich dran halten müssen wie am Flughafen, in der Kirche oder bei Physiotherapeuten.

Zweitens, sie brauchen eine persönliche Ansprechperson. Also nicht der Trainer, der beim Vertragsabschluss da ist und dann nimmermehr. Sondern einen Personal Trainer. Und drittens, sie brauchen ein hochintensives, zeitsparendes Training. So dass die Hürde, der Gang ins Fitnessstudio, niedrig ist und sie aber auch durch schnelle und vor allen Dingen sichtbare Erfolge auch die Motivation haben, weiter zu machen.

Also idealerweise wirst du doch von deiner Freundin angesprochen: „Hey, sag mal, machst du Fitness? Du siehst irgendwie anders aus.“ Und das war eigentlich die Aufgabenstellung bei der wir mal komplett quer gedacht haben und so zu einer Idee gekommen sind, die, ich möchte mal sagen, in unserer Branche ein absolutes Rulebreaker Modell auch darstellt.

LB:
Ja, das war damals bestimmt so. Kann ich mir gut vorstellen. Wann ist jetzt aber die Idee denn gekommen, das Franchise System aufzubauen? Das war doch bestimmt nicht von Anfang an da. Oder spukte das schon immer in Deinem Kopf rum?

ML:
Papperlapapp. Wir wussten ja nicht mal was Franchise ist. Ich dachte das war vielleicht-.

LB:
Ansteckend?

ML:
Ja, je parle Francais, oder, ja anstrengend nicht.

LB:
Ansteckend.

ML:
Ja, gut, nein, aber Spaß beiseite. Also der Urgedanke war eigentlich relativ bescheuert. Weil diese Geräte, also die Bodytransformer, so hieß die erste Generation, diese Geräte waren natürlich so supermodern, obwohl wir wussten, sie funktionieren, dass ich zu meiner Frau gesagt hatte, das bei Munich Health, das ist einfach nicht, das nimmt uns die Authentizität.

Keine Ahnung, eine Harley Davidson, da muss einfach Chrom drauf sein und kein Plastik. Die muss laut sein und nicht irgendwie mit einem Elektromotor. Ich habe gesagt „Diese Geräte bei Munich Health, das wäre als wenn Du mit einer E-Gitarre in der katholischen Kirche spielst.“ Das geht nicht.

Also haben wir eine kleine Modeboutique angemietet in der wir diese Geräte in die Ecke gestellt haben. Sehr schnell haben wir festgestellt, dass die Nachfrage nach dem Körper größer war wie die Nachfrage nach einer schicken Klamotte. Also lieber einen schicken Körper und das T-Shirt eine Nummer enger als das T-Shirt eine Nummer größer kaufen zu müssen. Das war wirklich so.

Unser Ur-Irrglaube war einfach gewesen: Wenn wir schon ein kleines Studio mit 80 Quadratmetern oder 100 Quadratmetern anmieten. Ein klassisches Fitnessstudio hatte damals im Durchschnitt 1.000 Quadratmeter. Das waren so Kennzahlen, so Benchmarks, die hatte man uns einfach so eingehämmert in die Birne, dass wir das einfach so hingenommen haben.

Also hatte ich gesagt: „Schatz, wir müssen 10 dieser kleinen Studios aufsperren.“ Dass wir zusammen etwa 1.000 Quadratmeter hatten. Die Denke war natürlich vollkommen blöde. Aber das war insofern schon wiederum positiv. Weil mir war klar, wir müssen mehr dieser kleinen Standorte eröffnen. Nicht nur einen.

Der zweite Punkt war der Engpass unseres Gerätelieferanten. Der hatte 11 Mitarbeiter im Außendienst. Die haben sich verdammt schwer getan, Kunden für diese Geräte zu finden. Weil, Unternehmer wollen keine Geräte kaufen. Die wollen Geschäftsmodelle, Ideen. Wir hatten überlegt: Okay, was könnten wir tun? Wo könnten wir kooperieren? Und dann sagte der Geschäftsführer von Miha Bodytec, Jürgen Decker, „Mensch, Matthias. Mach doch ein Franchise System daraus.“

Und ich habe „Ja“ gesagt und dann zu Hause erstmal gegoogelt, was bedeutet Franchising. Das war im Jahr 2009.

LB:
Das ist ja noch gar nicht so lange her. Da hattest du noch gar keinen blauen Schimmer was das ist?

ML:
Ehrlich gesagt, nein.

LB:
Ist ja super. Hat er sich dann beteiligt an Bodystreet? Ist er beteiligt oder wie habt ihr das geregelt?

ML:
Nein, es war eine Win-win Situation. Der Vertrieb hatte plötzlich ein Geschäftsmodell. Das heißt, die sind sozusagen mit ihren Mustergeräten und gleichzeitig mit dem Flyer von Bodystreet auf die Leute zugegangen. Die sagten „Ich will damit irgendwas machen“. Und auf der anderen Seite haben die Leads bekommen und konnten so sozusagen eine ordentliche Partnerauswahl betreiben.

Uns war dann natürlich relativ klar, das Ding wird schnell wachsen. Das wird groß. Dann haben wir auch, ich weiß nicht wieviel Nachschichten meine Frau und ich eingelegt haben, um das Franchise Handbuch zu erstellen, die Prozesse im Franchising. Ich habe mich umgeschaut. Wer könnte in unserer Franchisezentrale -. Wie könnte mein erstes Team aussehen?

Da haben wir uns wirklich reingekniet. Und auch, das war wirklich, glaube ich, vollkommen richtig, in einem ganz frühen Stadium, Kontakt mit dem deutschen Franchise-Verband aufgenommen. Da bin ich sehr dankbar. Das war die größte Hilfe sich mit erfolgreichen Franchisegebern austauschen zu können.

LB:
Jetzt werden die Zahlen natürlich noch beeindruckender, wenn man überlegt erst seit 9 Jahren macht ihr das ja. Ich habe das gerade mal hochgerechnet. Das ist ja toll. Das sind ja Wahnsinnszahlen. Also wirklich toll.

Was sollten denn jetzt potentielle Franchisenehmer über Bodystreet wissen? Was würdest Du sagen? Was ist denn -. Oder was die jetzt nicht wissen könnten. Ich meine EMS-Studios gibt es mittlerweile. Ihr habt ja mittlerweile einiges an Konkurrenz bekommen. Aber was sollten die über Bodystreet wissen? Was macht Euch aus?

LB:
Man muss halt immer eines sehen: Ein gutes Franchise System-. Man muss sich da die Zahlen so ein bisschen dauerhaft ansehen. Wächst das System dauerhaft? Verbessert sich die Qualität? Gibt es klar definierte Qualitätsstandards? Gibt es ein Krisenmanagement? Gibt es Benchmarks? Benchmarksysteme, Kennzahlen? Welchen Know-How? Welche Werkzeuge? Welche IT Investitionen sind in der Franchise Zentrale vorhanden?

Man muss sich das wirklich genau anschauen und vergleichen. Gute Franchise-Systeme haben in der Regel sehr klare Qualitätsstandards. Das klingt aber auch zunächst ein bisschen wie so ein Korsett. Aber das ist letzten Endes auch das, was einen Franchisepartner auch am meisten schützt, weil, wenn man in ein System eintreten möchte, dann möchte man möglichst viel Sicherheiten, Freiheiten und idealerweise auch eine Exit-Strategie.

Aber wenn man drin ist, dann möchte man einfach Sicherheit haben, dass man in diesem System permanent geschützt wird und eben auch nicht durch seine Franchisenehmer-Kollegen möglicherweise Schaden zugefügt bekommt. Weil, der Verbraucher da draußen oder die Medien, die sagen nicht: „Oh, da hat ein Franchisepartner von Bodystreet seine Mitarbeiter schlecht behandelt. Sondern dann heißt es, Bodystreet behandelt Mitarbeiter schlecht. Und das würde bedeuten, dass jeder Partner bei der Akquise, bei dem Rekrutieren von Mitarbeitern Nachteile hätte.

Das sind für mich Kriterien wo ich denke, wo jeder Franchise Interessierte sich ganz genau unter der Haube anschauen muss, was leistet so ein System? Haben die Leute Skin in the Game? Also wissen die, wie das Geschäft funktioniert? Haben die selber eigene Pilotbetriebe? Corporate operated Studios wie wir das nennen. Wenn diese Fragen mit „ja“ beantwortet sind, dann kann man sich so einem Franchise-Modell anschließen.

Das allerwichtigste ist aber: Teile ich die Werte des Systems, kann ich mich mit den Markenwerten identifizieren? Bin ich das? Bin ich authentisch in diesem System? Und was sagt denn mein Gefühl dazu? Also wir merken, dass die erfolgreichsten Franchisepartner oder auch Mitarbeiter die Karriere gemacht haben oder Karriere machen, was die auszeichnet ist in aller Regel so diese Leidenschaft und die Liebe zur Marke.

Also die Integrität, wie man so schön sagt. Die haben Spaß daran. Die behandeln die Marke mit viel Respekt. Identifizieren sich 100 Prozent. Setzen den Fokus auf den Kunden. Das ist für unser Dafürhalten, aus unserer Erfahrung viel, viel mehr wert als beispielsweise ein hohes Maß an kaufmännischem Wissen oder ein großes Eigenkapital. Das sind Dinge, das kann man am Markt entweder fremd einkaufen oder fremd beschaffen. Aber so die Heartbeats, diesen Herzschlag für die Branche, die Marke, die gelebten Werte, das muss stimmen. Dann funktioniert das auch.

LB:
Du hast mir schon die nächste Frage vorweg genommen. Nämlich was gute Franchisenehmer mitbringen sollen für euch. Also das hast du ja jetzt auch schon gesagt. Ich fand ganz beeindruckend, vielleicht kannst Du nochmal kurz darauf eingehen. Bei Dir im Büro hing ja ein Plakat an der Wand, wie sich so ein Franchisesystem oder so ein Franchisenehmer entwickeln sollte. So ein Chart. Und das habt Ihr unterteilt in-. Ich weiß gar nicht, Advanced oder wie ihr das genannt habt und das fand ich ganz toll. Mit Key Performance Indicator. Was jetzt in jeder Phase irgendwie erreicht sein sollte. Also, wie seid ihr darauf gekommen, auf die Idee?

ML:
Also sagen wir mal so: Wir sind natürlich-. Das ist vielleicht auch so ein bisschen meine Ader. Ich bin der Meister in der Visualisierung und der Illustration. Ich mag es unwahrscheinlich. Ich denke leider Gottes noch relativ analog. Ich bin jetzt nicht der Beste in der digitalen Welt.

Aber ich möchte mal sagen ein gesamtes Unternehmensmodell auf DIN A1 Poster zu bringen, da bin ich stark. Und die Aufgabe war es hier gewesen. Wir hatten ja immer wieder die gleiche Fragestellung. Mensch, was mache ich denn in der Vorbereitungsphase? Was mache ich nach der Eröffnung in den ersten Monaten wo ich wachse? Und was mache ich später, wenn ich ein sogenannter Highperformer bin, Also kein Rookie, kein Pathfinder, sondern wenn ich wirklich ein Topstudio bin, um das dauerhaft zu halten?

Das wollte ich auf so ein DIN Poster bringen. Und was wir gemacht haben, wir haben unsere knapp 100 Highperformer-Studios, die also marktüberdurchschnittliche Werte auch erzielen, die haben wir einfach mal untersucht in: Wie schnell sind die gewachsen mit Ihren Mitgliedern? Welche Kennzahlen haben die? Was haben die im Fokus genommen in den einzelnen Phasen? Was waren so die Todo’s?

Und das haben wir alles in einem Poster zusammen gefasst. Mehr oder weniger mit simplen, einfachen Bullet Points und dahinter verlinkt ist natürlich eine ganze Munitionskiste an Toolboxen und Werkzeugen und Guidelines und Hilfestellungen. Ja, das ist ein sehr interessantes Werkzeug, weil Du hast dort einfach-. Du kannst Deine Linie drunter malen. Oder drüber malen. Je nachdem, wie du dich im Vergleich zu diesen Top Standorten in deiner Mitgliederentwicklung bewegst. Und das finde ich halt einfach genial. So was gehört in jedes Unternehmerbüro. Da bin ich auch sehr stolz drauf.

LB:
Ja, das kannst du auch. Also ich war total beeindruckt. Vor allem du kannst ja unten rechts, da gab es ja so was, wo man auch mal selber seine eigenen Zahlen eintragen kann. So dass man die dagegen laufen lässt. Also jetzt auch analog. Aber es ist ja auch gut, wenn man es so präsent hat. Aber was auch beeindruckend war, erzähl uns was zu den Zahlen. Du hast was erzählt von was EMS Studios deutschlandweit im Schnitt haben und was ihr im Schnitt habt.

ML:
Also jetzt nochmal zu diesem Feld, Lars. Das muss ich schon mal korrigieren. Also klar, man kann sich da seine Quartalswerte, so die wichtigsten Erfolgskennzahlen notieren. Die trägt man sich mit dem Kugelschreiber oder mit dem Filzstift dort nochmal ein auf dem Poster. Aber man muss fairerweise sagen, diese Zahlen werden ja heute fast voll digital erhoben.

LB:
Ja, da gehe ich von aus, das war jetzt nicht ausschließlich gemeint.

ML:
Nur gesagt, also manchmal macht es trotzdem nochmal Sinn wenn man eine Zahl, die da auf dem Computer blinkt oder in irgendeiner Kurve oder Grafik gezeigt wird-. Manchmal macht es trotzdem nochmal Sinn, einen Stift in die Hand zu nehmen und eine Zahl mal auf so eine Liste draufzuschreiben. Weil das sensibilisiert nämlich auch nochmal.

LB:
Total. Und vor allem Dingen, du hast es ja immer an der Wand hängen. Du hast es nicht in irgendeiner Datei in deinem Computer. Du siehst es immer. Du hast es immer präsent. Das finde ich super.

ML: Wir müssen ja eines machen. Die Fitnessbranche ist ja eigentlich eine Branche, die auf Fläche hinarbeitet, also möglichst viele, viele Kunden. Bei uns funktioniert es ganz anders. Unser Geschäft funktioniert eher wie beim Tennistraining. Der Platz hat eine bestimmte Größe, es gibt eine bestimmte Anzahl von Schlägern und da muss man halt mit 2 Trainierenden auskommen und muss über die ganze Woche mit seinem Platz vernünftig planen.

Das heißt, unser Geschäftsmodell ist Personal Training. Zwei Kunden, ein Trainer und wir können natürlich so eine Bodystreet, was die Kundenanzahl anbelangt, überhaupt nicht vergleichen mit einem klassischen Fitnessstudio. Das wollen wir auch gar nicht. Weil der Kunde mag ja gerade dieses persönliche und das eben wie gesagt maximal 2 Kunden gleichzeitig trainieren.

Die Frage nach den Mitgliederzahlen. Das hat vor langem, leider danach nicht mehr, aber 2016 hat ein Webportal eine Studie gemacht. Eine deutsche Studie. Dort hat man dann gesagt, wieviel Studios mit EMS Technologie gibt es in Deutschland und wie viele Mitglieder haben die und so weiter und so fort.

Dann haben wir diese Zahlen mal genauer unter die Lupe genommen und haben festgestellt, dass sozusagen die, unsere Mitbewerber, häufig sind das Einzelkämpfer, manchmal aber auch Partner in kleineren Systemen, die vielleicht auch Ressourcennachteile haben im Franchise Support oder im Partner Support. Aber dass eben der Durchschnitt, der Bundesdurchschnitt, gerade mal bei 106 Mitgliedern pro Studio liegt. Das ist vergleichsweise zu der Anzahl an Kunden die so ein Personal Trainer hat, ist das schon eigentlich ganz gut.

LB:
Ordentlich viel.

ML:
Also ein Tennistrainer, der 106 Kunden hätte, oder ein Musiklehrer, der 106 Kunden hätte, würde man echt sagen: „Wow, das ist ja gar nicht schlecht.“

LB:
Dazu muss man wissen, die kommen ja jede Woche.

ML:
Die kommen jede Woche. Aber wir kennen ja auch die Anderen. Der Kunde hat einen gewissen Anspruch, da muss ein gut qualifizierter Mitarbeiter da sein. Die Einrichtung, der Sound, die Hygiene, das kostet Geld. Auch die Standorte, die man braucht. Da muss ein Mitarbeiter auch stolz drauf sein, dort zu arbeiten. Das kann nicht eben so ein Innenhof sein.

Und mit 106 Mitgliedern, da ist man ja bestenfalls, wenn man selber 50 Stunden im Laden steht, so ein bisschen über break even. Wir haben im Gegensatz zur Branche im Schnitt über 150 Mitglieder und unsere Toppartner sogar über 300.

Da zeigt sich doch, dass wenn die Prozesse stimmen und die Abläufe, dass man, dass Bodystreet nicht nur mehr Standorte hat. Also einen höheren Markenbekanntheitsgrad damit auch erzielt. Eine höhere Signal- und Sogwirkung auf dem Arbeitsmarkt, auf dem Mitarbeitermarkt hat. Sondern dass bei Bodystreet der Franchisepartner auch offensichtlich ganz ordentliches Geld verdienen kann. Und bei aller Liebe zum Beruf, am Ende des Tages muss der Franchise Partner Geld verdienen.

LB:
Das ist klar. Aber dass ihr 50 Prozent mehr macht als der Bundesdurchschnitt, das ist ja schon mal sehr beeindruckend. Man muss dazu sagen, es gibt pro Studio, das hast du mir ja auch verraten, das kann sich nicht einer noch ein drittes Gerät oder ein viertes da rein stellen um zu wachsen. Sondern es gibt immer nur zwei. Das ist schon fast eine logistische Herausforderung, so viele Kunden da durch zu kriegen.

Was mich mal interessieren würde: 50 Prozent erfolgreicher als ein Standard EMS System. Warum? Woher erklärst du dir den Erfolg von Bodystreet?

ML:
Ach, ich glaube ganz einfach, dass wir trotz-. Also wir haben, natürlich wir haben zum Einem die Größe. Wir können in die wichtigen Aufgaben, die es heutzutage gibt, investieren. Simplifizierung ist ein ganz, ganz wichtiges Thema. Wir haben nun doch mit sehr jungen Mitarbeitern zu tun.

Ein Studiomanager heute, der ist mitunter mit 22 schon Studiomanager. Sprich verantwortlich für eine kleine Einheit mit drei Mitarbeitern. Hat alle Aufgaben, die man in einem Unternehmen erfüllen muss. Also, ein bisschen Logistik, Einkauf, Verwaltung. Aber vor allen Dingen diesen direkten, also dieses Empathie Business, diesen direkten Kundenkontakt, haben diese Leute zu managen in dem sehr jungen Alter. Wir wissen, die Kunst ist es einfach, diese Sachen zu simplifizieren. Nur dann kannst du sie beschleunigen. Wir haben Riesenherausforderungen.

LB:
Aber im Marketing musst Du doch auch was tun. Sonst kommen ja nicht so viele Leute rein.

ML:
Ja, wobei das beste Marketing, auch hier wieder der Vergleich mit dem Tennistrainer oder dem Musiklehrer, das beste Marketing ist einfach eine gute Arbeit. Also, die meisten Kunden kommen einfach über die Weiterempfehlung. Die als Zweitens sind die, die staunend vor dem Schaufenster stehen und sagen „Was, das kann doch gar nicht sein. 20 Minuten pro Woche. Das geht doch nie. Das muss ich mir aber mal genauer anschauen.“

Und der Rest ist dann natürlich Social Media. Wir haben insgesamt ein Marketingbudget von knapp 1 Millionen Euro. Da profitieren die Franchisepartner natürlich sehr. Sind viele Point of Sales Aktivitäten, die wir damit entwickeln und bespielen. Aber eine ganze Menge Social Media Marketing und Onlinemarketing, also das sind definitiv die Unterschiede.

Aber ich glaube der Hauptunterschied ist die gelebte Kultur bei Bodystreet. Diese eingeschworene Gemeinde. Ich glaube, dass die große Mehrheit der Franchisepartner großen Stolz, sehr, sehr großen Stolz trägt, diese Marke führen zu dürfen. Das zeigt auch die zuletzt uns verliehene Goldmedaille für die Franchisenehmerzufriedenheit.

LB:
Das ist ja wirklich eine richtige Erfolgsgeschichte. Also das ist ja Wahnsinn, was du da in neun Jahren geleistet hast. Aber wir wissen ja, wo viel Licht, da immer auch ein wenig Schatten. Es gab bestimmt auch die eine oder andere Herausforderung als Franchisegeber zu meistern. Was war denn so die größte in den neun Jahren und was hast du daraus gelernt?

ML:
Ja. Also vieles. Viele Dinge hatte ich ja schon vorher im Sport als Handballtrainer gelernt. Nein, Spaß beiseite. Franchisesysteme funktionieren ja so ein bisschen wie Fußballmannschaften. Kaum hast Du einen Meistertitel, dann denken natürlich die Fans das geht jetzt immer so weiter. Aber der Verfolger. Der Verfolger, der versucht ja immer noch diesen Meter mehr zu laufen. Und man könnte dann manchmal auch in so eine, ich möchte mal sagen in so eine Komfortzone zurück fallen. Und dann verliert man auch schnell seine Position.

Das zweite ist die Teamchemie. Da kommt ein neuer Trainer und plötzlich verlieren die nur noch. Oder der Torwart ist unsympathisch. Ich muss dazu sagen, was uns wiederfahren ist. Ich habe das aber von vielen Franchisegebern auch gehört, die ähnliche Situationen hatten. Insbesondere dann, wenn die Eintrittsbarriere, sprich die Investition nicht so hoch ist.

Wenn ich mich in ein Franchisesystem sozusagen mit einem Investment von 100.000 Euro einkaufe, dann tue ich mich auch relativ leicht, hierfür wieder einen Nachfolger zu bekommen. Sprich, auch wieder auszusteigen. Anders ist es, wenn ich 30 Millionen im Unternehmen investiere. Dann werde ich das wahrscheinlich bis in die siebte Generation auch irgendwie weiterführen wollen oder müssen.

Wir hatten nach einer doch schnellen Wachstumsphase am Anfang, bei der wir auch nicht wirklich das ideale Franchisenehmerprofil definiert hatten, eine erste Krise so nach etwa 5, 6 Jahren. Das heißt, es waren Franchisepartner an Bord, die die Werte auch nicht unbedingt geteilt hatten. Es waren so First Mover, die wollten eigentlich irgendwas machen, wo man gegen den Strom schwimmt.

Aber als wir diese Größe hatten, mussten Sie ja dann mit ihren Franchisekollegen im gleichen Strom schwimmen und das hatte dann doch zu einigen, auch internen, Diskussionen, geführt. Ja, ich kannte das vom Sport. Aber im unternehmerischen Leben hätte ich wirklich nicht gedacht, dass nur ganz, ganz wenige, sagen wir mal Miesepeter, die Stimmung im gesamten System runterziehen können.

Die Franchisezentrale hat-. Egal, was wir gemacht haben, das war falsch. Und es hat sich sogar so eine kleine Truppe aufgebaut. Wir nannten Sie dann Renegades. Ja, man muss das dann irgendwie ein bisschen auch mit einem Schmunzeln sehen. Aber diese Renegades haben uns das Leben schwer gemacht.

LB:
Was habt ihr gemacht dagegen?

ML:
Wir haben dann im Endeffekt-. Die haben sich zusammen getan und haben auch immer mehr Jünger gefunden, die sich denen angeschlossen haben. Wir zeigen es jetzt der Zentrale. Und wir haben Drohbriefe bekommen und wir mussten Stellungnahmen abgeben und so weiter. Also wir konnten nicht mehr arbeiten und irgendwie habe ich gedacht: Oh Gott, Oh Gott, die ziehen-. Also die hacken jetzt ein Loch ins Boot und dann gehen wir halt zusammen unter. Toll, und ich bin als Kapitän wahrscheinlich noch der Letzte der hier am Lenkrad stehen darf.

Wir haben dann aber folgendes gemacht: Wir wollten die Beweggründe rausfinden und wir haben dann gemerkt, wir müssen mit jedem Einzelnen sprechen. Dann haben wir festgestellt, dass die meisten eigentlich mehr oder weniger nur Ängste hatten und auch Sorgen oder vielleicht auch Probleme. Die konnten wir auch in den größten Fällen lösen und eine vertrauensvolle Basis wieder herstellen. Bei einigen Wenigen haben wir gemerkt, dass hier auch wirklich eine negative Intention daraus hervorging. Von denen haben wir uns dann auch getrennt.

Ich glaube, das ist so der größte Schmerz, wenn man sich von Geschäftspartnern auch trennen muss, weil man hat sich gegenseitig vertraut und es tut immer weh, weil man sich auch den Vorwurf macht, man hat irgendwas falsch gemacht. Leider Gottes gab es dann auch bei einigen wenigen dann auch eben eine gerichtliche Auseinandersetzung, die wir alle gewonnen haben. Aber trotzdem, das ist kein Triumph. Nein, das ist überhaupt kein Triumph. Das tat uns sehr, sehr weh.

LB:
Was würdest du anders machen jetzt?

ML:
Ja, gut, was wir sowieso schon anders machen ist in der Tat das Partnerauswahlverfahren. Also Du brauchst ein klares Profil. Was erwarten wir von den Franchisepartnern? Und das haben wir anders aufgestellt. Da ist kein Franchiseverkauf, sondern es ist ein Partnerauswahlverfahren wie in einem Assessment. Also sprich, wieder in der Sportsprache, passt der Spieler in meine Mannschaft? Kann er dieses Spielsystem umsetzten? Will er das Spielsystem umsetzten? Und passt ihm das Trikot überhaupt? Wie kommt denn er bei den Fans an? Werden die das Trikot mit der Nummer 9 von ihm überhaupt tragen? Oder wie auch immer.

Eine zweite Sache: Natürlich immer wieder Kommunikation, Kommunikation, Transparenz. Wir hatten eine zweite schwere Krise. Das war das Jahr der Innovationen ein paar Jahre später. Wir haben es recht gut gemeint. Wir haben in der Franchise Zentrale ein ganzes Jahr lang Tag und Nacht geschuftet und haben neue Produkte entwickelt. Und ein Kochbuch. Und es war wunderbar.

Dann haben wir gedacht, wir spannen jetzt alle auf die Folter und machen das wie so ein Autohersteller. Bei der großen Ausstellung, bei der großen Jahrestagung ziehen wir dann den Vorhang auf und dann kommen die ganzen Innovations. So, und damit die Franchise Partner auch schnell diese einsetzen konnten, haben wir dann nach der Tagung eben die-. Sei es Produkte oder Kleidungsstücke auch-. Oder Möbelstücke sogar. Einfach zugeschickt und in der Verpackung war dann die Rechnung drinnen gelegen.

Das war total gut gemeint um es schnell umzusetzen. Und das war wahrscheinlich der dümmste Fehler den wir machen konnten. Seitdem sagen wir auch: „Nein, wir beziehen die Partner in die Entwicklungen ein.“ Transparent, das verändert gar nichts an dem Produkt. Aber sie sind einfach involviert und damit geben wir ihnen auch eine gewisse Zeit für die Umstellung. Also nicht so dieses Überstülpen. Da haben wir auch drei Monate lang richtig schlechte Stimmung im System gehabt. Wir haben es hinbekommen.

Ich glaube sogar, dass wir durch diesen kurzfristigen Rosenkrieg mit den meisten Partnern sogar noch enger zusammen gewachsen sind. Weil sie auch gemerkt haben, dass wir uns auch nach einem Streit gut zusammenbringen. Aber das waren dann so die zwei größten, sicherlich die zwei größten, schwierigsten Phasen, die wir durchlaufen mussten.

LB:
Okay. Ja, das kann ich mir gut vorstellen, wenn die Partner so ein Paket kriegen mit der Rechnung, dass sie dann sagen-. Wie sagt man so schön: Betroffene zu Beteiligten machen. Das ist, glaube ich, da ganz treffend.

Bevor wir das Thema Franchise verlassen, was ist denn jetzt zukünftig von Bodystreet zu erwarten? Ihr habt ja große Pläne, habe ich erfahren. Erzähl mal ganz kurz darüber. Was habt ihr für Zukunftspläne?

ML:
Ja gut, ich-. Also das ganz große Thema ist definitiv die Erhöhung des Digitalisierungsgrades im Studio. Das heißt, alle Tätigkeiten oder alles, was heute im Studio gemacht wird. Teilweise auch von Menschen gemacht wird. Was aber der Kunde nicht unbedingt von einem Menschen gemacht haben möchte.

Muss denn jetzt ein Mitarbeiter einen Anmeldebogen, so ein selbst zu schreibendes Papier hinten dran ausfüllen? Oder kann der Kunde sich an einem Terminal nicht selber anmelden? Kann ein Kunde auf einem Portal nicht selber seine neue Bankverbindung eingeben oder seinen Termin selber buchen? Da ist ein riesengroßes Leistungspaket.

Was wir machen werden um einfach den Prozess im Studio zu vereinfachen. Zentrale Services, die es dem Studiomanager einfacher machen. Da arbeiten wir extrem dran. Haben auch sehr viel Geld dafür in die Hand genommen. Weil wir einfach sagten „Wenn wir das schon machen, dann machen wir es richtig.“ Das Thema Digitalisierung und auch Teilautomatisierung, also auch Maschinen einzusetzen, die die Arbeit vereinfachen.

Also ich kann jetzt noch nicht genau sagen, welche, aber man darf sich das vorstellen-. Die haben in ihrem Studio natürlich eine Spülmaschine und die haben im Studio eine Waschmaschine. So sind wir natürlich auch am Entwickeln von Maschinen, die jetzt speziell für unsere Studiohilfsprozesse gebraucht werden.

Dann natürlich die Kommunikation mit den Franchisepartnern. Da geht heutzutage sehr viel schon über Webinare, über virtuelle Konferenzen und so weiter und so fort.

Das zweite Schwerpunktthema ist das Thema Internationalisierung. Das hängt ganz einfach damit zusammen-. Nicht, weil wir denken, der deutsche Markt, da sind wir jetzt schon so groß und jetzt muss man-. Nee, unser größter Engpass ist natürlich dieser War for Talents. Diese jungen, talentierten Menschen mit Sixpack und Grips und Hirn und Fleiß. Und, und, und, ja, toll. Dann noch in einer Branche, wo man wahrscheinlich auch nicht unbedingt Millionär wird. Das ist so gut wie unmöglich.

Wir müssen ein verdammt attraktiver Arbeitgeber sein um heute, morgen und übermorgen dem Franchisepartner dabei zu helfen in der Pole Position zu sein. Die schwierigste Schlacht, die wir da kämpfen müssen, entschuldigen sie den Begriff, aber es ist so, ist wirklich der Kampf um die jungen Talente, um die Mitarbeiter. Wenn wir den gewinnen, dann sind wir natürlich auch der Konkurrenz oder unseren Mitstreitern deutlich voraus.

LB:
Was hat das jetzt mit der Internationalisierung zu tun?

ML:
Ganz einfach. Was wollen denn die jungen Leute? Die wollen für eine Marke arbeiten, wo sie stolz drauf sind. Und das sind internationale Marken. Die wollen für eine Marke arbeiten, wo sie vielleicht auch mal die Möglichkeit haben, internationale Einsätze zu haben. Das wollen wir gewährleisten, indem wir in den Hotspots dieser Erde Standorte haben. Und umgekehrt.

Jetzt kommen wir zum letzten schwierigen Punkt. Simplifizierung, wir haben durch unsere Erfahrung im Ausland gemerkt, dass wir doch hier in Deutschland einiges kompliziert machen. Wir lieben es ja komplex und die Amerikaner mögen es einfach und schnell. Bei den Afrikanern, Ostafrikanern, sind wir dann an die Herausforderung gestoßen.

Um Gottes Willen, die sind ja nicht blöd. Die sind gut ausgebildet. Aber es gibt nun mal manche Begriffe, die kannst Du auf Kisuaheli gar nicht übersetzen. Und wenn man dann das in Englisch sagt, das ist nicht unsere und auch nicht deren Muttersprache. Also mussten die Dinge simplifiziert werden.

Und last but not least arbeiten wir permanent daran die Arbeitsbedingungen, die Custom Experience, also das Produkt Bodystreet weiter zu entwickeln. Dass die Trainingserfahrungen, die Trainingsergebnisse einfach besser, besser und besser werden. Nur mit glücklichen und super zufriedenen Kunden und glücklichen, super zufriedenen Mitarbeitern kommen wir weiter. Das sind die wichtigsten Kernaufgaben und da stecken wir also eine ganze Menge Kraft und Zeit und Projetteams rein, um das wirklich richtig gut zu meistern.

LB:
Super, das finde ich ganz-. Also wirklich super interessant, dass du sagst, gerade in der Internationalisierung machst du mehr um mehr Mitarbeiter zu rekrutieren oder diese jungen, wie du sagst Young Talents, zu kriegen. Also um die Marke noch mal ein bisschen attraktiver zu machen.

Ich meine, das ist ja eh dein Thema: Markenbildung.

ML:
Exakt, Exakt.

LB:
Ja, super. Machen wir unter das Franchisesystem einen Strich. Vielen Dank dafür. Nun noch die zwei Schlussfragen. Erstmal natürlich immer: Was ist das Buch, das dich als Mensch und Unternehmer am meisten geprägt hat?

ML:
(Lacht) Du stellst die Frage mit einem Grinsen, weil du weißt, dass ich lieber Filme schaue als Bücher lese. Es gibt natürlich ein paar Filme-. Nein, aber Spaß beiseite. Ein Buch, also ich finde das klasse, das nehme ich auch immer wieder raus. Das ist wie so eine Art Bibel zum Nachschlagen.

Das ist Fairplay Franchising. Das hat uns brutal weiter geholfen. Weil ich finde, da sind so Spielregeln drin. Da konnte ich mich als Handballtrainer gut mit identifizieren. Das gilt im Berufsleben. Das gilt in einem Franchisesystem. Das gilt in einer Sportmannschaft. Das gilt in der Familie. Also das Buch ist definitiv eines der für mich wichtigsten und, ja, der wichtigsten Bücher die ich gelesen habe. Hat auch nicht so ganz so viele Seiten.

LB:
Okay und die letzte Frage bevor wir uns verabschieden: Was würdest du mit deiner ganzen Erfahrung, die du jetzt gesammelt hast, Deinem 25-jährigen Ich raten?

ML:
Ich würde sagen „Junge, was habe ich jetzt gemacht die letzten, ja 27 Jahre? Ich habe einiges richtig gemacht. Häufig bin ich meinem eigenen Instinkt auch gefolgt. Ich habe natürlich eine starke Frau an meiner Seite, die mich da auch manchmal tritt oder auch mal zieht. Also Teamplay in der Familie.

Also gerade jetzt auch mit der Ehefrau, dem Ehepartner also wirklich auch zu kooperieren im geschäftlichen ist total wichtig. Weil ich meine, das muss man mal klar sagen. Auch zu Hause reden wir sehr-. Kinder, Schule oder das Geschäft. Da muss eine gewisse Harmonie da sein. Das haben wir gut hinbekommen, weil wir auch eine klare Aufgabenteilung haben. Meine Frau mehr so das Produkt und ich mehr das Marketing. Das passt.

Ich würde auf jeden Fall empfehlen, du lieber Matthias, gib nicht auf. Du hast deine Vision und egal wem du das erzählst, da werden dir eine ganze Menge Menschen sagen „Hey, das funktioniert nicht. Nee, das klappt eh nicht. Das schaffst Du nie.“ Ach, dreh dich um und sage „Die Scheiße hör ich mir nicht an.“ Mach das, wenn du-. Du musst eine klare Vision haben und die sollst du auch verfolgen.

Und wenn du dann hartnäckig dran bleibst und wirklich auch deinen Traum dir verwirklichen möchtest, deine Vision wirklich für dich bildhaft ist, dann wirst du jede Möglichkeit, die dich dort einen Schritt näher bringt auch wahr nehmen. Also, gib nicht auf, lass dich nicht unterkriegen, behalte immer deinen Humor dabei und versuche aber dann, wenn du in einer bestimmten Größe bist mit deinem Unternehmen, versuche abzugeben.

Also, führ das Ding nicht bis du 99 bist irgendwie weiter als der große Patriarch. Einer, der ein Unternehmen aufbaut, diese Visionäre, das sind so Zehnkämpfer. Die können alles. Aber eigentlich sind sie in keiner Disziplin wirklich Weltklasse. Aber sie können alles und sie sind halt ehrgeizig. Sie machen viel mit Muskelfleiß, unternehmerischen Muskelfleiß. Ich bin so stolz drauf, dass ich nicht nur einen tollen CEO hier im Unternehmen habe, sondern auch tolle Mitarbeiter und die Kunst ist es wirklich abzugeben, Verantwortung abzugeben. Los zu lassen.

Den jungen Generationen und auch den Franchisepartnern zuzuhören. Wer mich kennt, weiß, der Lehner redet lieber als dass er zuhört. Ja, das ist eine Schwäche, die ich habe. Und das würde ich meinem 25-jährigen Ich dann sagen „Mensch Junge, das einzige, du kannst dich jetzt noch ein bisschen verändern. Hör ein bisschen mehr zu. Und ja, das wäre so lieber Matthias Lehner, 25, meine größten Tipps. Ich weiß ja, was du denkst. Hey, Alter, lass es mich auf meine Weise machen. Ja, so war ich ja auch. Immer relativ stur und habe mich selber immer auch durchgesetzt.

LB:
Ja, was du gerade mit der Vision gesagt hast. Es musste weitergehen, auch wenn die ganzen Nörgler kommen. Das hat mich an meine ersten Bankgespräche erinnert. Als ich mich selbstständig gemacht habe.

ML:
Tatsächlich, ja.

LB:
Ich habe auch vier Banken angefragt. Von zweien sofort eine Absage gekriegt.

ML:
Das geht ja noch. Vier Banken ist ja noch wunderbar. Es gibt ja manchmal Dinge, da ist es noch viel härter, da musst du jahrelang dran arbeiten.

LB:
Ja, Walt Disney hat ja, glaube ich, 100 angefragt oder 50 oder ich weiß nicht bis er dann seine Zusage hatte.

Okay, Matthias. Vielen, vielen Dank. Hat super Spaß gemacht und ich wünsche dir und euch natürlich wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Ciao.

ML:
Danke, Ciao.

Thomas Kremer, Global Retail Solutions

Nov 29, 2018 | Podcast Interviews 2018

Hallo und herzlich Willkommen zu dem Franchise-Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Gastgeber und Moderator der Show. Ja, heute habe ich kein Franchisesystem zu Gast, sondern jemanden, der Franchisesysteme berät. Den Thomas Kremer von Global Retail Solutions.

Der Thomas, der ist wirklich ein richtiger Kenner der weltweiten Franchiseszene muss man schon sagen. Er hat sich nämlich darauf spezialisiert ausländische Systeme nach Deutschland zu bringen oder auch deutsche Systeme ins Ausland.

Es war ein super spannendes Interview, ein super spannender Dialog schon, weil wir uns auch darüber unterhalten haben, warum Deutschland sich im Franchising so schwer tut im Gegensatz zu anderen Ländern. Er gibt auch ein paar Beispiele und wirklich auch ganz konkrete Hinweise, warum es in Deutschland teilweise schwer ist, was deutsche Systeme aber gerade auch im Ausland wahnsinnig stark machen kann.

Links

Webseite:
Global Retail Solutions

Buchempfehlungen:
James Altucher

Transkript

LB = Lars Bobach
TK = Thomas Kremer

LB:
Thomas, du als Experte in der Franchisewirtschaft, gerade auch im Ausland, was sagst du denn jetzt? Wie sieht es denn in Deutschland im Franchising im Vergleich zum Ausland aus?

TK:
Ja, ich denke in Deutschland spielt das Franchise eher eine untergeordnete Rolle. Also es findet gar nicht so wirklich statt, wie das in anderen Ländern ist. Das hat mehrere Faktoren: zum einen, also du musst …

LB:
Muss ich mal einhaken. Findet nicht statt, also ich habe ja den Torben Brodersen hier im Interview gehabt, der hat gesagt 600.000 Menschen arbeiten in Deutschland in der Franchisewirtschaft.

TK:
Ja, richtig. Aber es ist trotzdem gesellschaftlich, im Vergleich zu anderen Ländern, vielleicht noch nicht so anerkannt, sagen wir es mal so. Und was auch wichtig ist, es ist in Deutschland sehr negativ behaftet. Also das heißt, du googlest: Franchise Erfahrungen und dann kommt: „Vorsicht! Pleite durch Franchise. Pleite durch das System.“ Das ist was, was aus meiner Sicht viele Leute erst einmal abschreckt in Deutschland, sich überhaupt mit dem Thema Franchise genauer zu befassen.

LB:
Das finde ich interessant, dass du das sagst, wenn ich da einhaken darf. Weil, das ist auch mein Eindruck, dass es in Deutschland so ein bisschen negativ behaftet ist. Ich bin ja jetzt weit über zehn Jahre Franchisenehmer und auch in meinem Bekanntenkreis: „Ja, Franchise, was ist das denn schon? So Unternehmer zweiter Klasse.“ Ja, irgendwie hat das wirklich hier in Deutschland so ein Geschmäckle, wenn man so ein Franchise …

TK:
Ja, genau. Das ist es halt. Das ist in anderen Ländern anders. Also USA, da wird es generell anders gesehen. Die sind uns da immer einen Schritt voraus. Aber wenn wir jetzt zum Beispiel nach UK gehen, da hat das Franchise einen anderen Stellenwert. Da ist auch einfach viel mehr Kapital im Markt. Viele Unternehmen haben das verstanden, viele Geldgeber haben das verstanden, da fließt mehr Geld rein. Auch in der Öffentlichkeit hat das einen viel höheren Stellenwert als in Deutschland.

Wenn wir uns jetzt weiter wegbewegen, ich sage mal Region Dubai, da ist das auch so. Da gibt es halt viele Firmen, die machen nur Franchise. Ausschließlich. Und die haben da nicht ein System, sondern die haben bis zu 50 Systeme. Die wissen, damit lässt sich relativ leicht Geld verdienen und in Deutschland ist das, ich sage mal, noch nicht so. Ich hoffe, dass sich das auch ändert im Laufe der Zeit.

LB:
Ja, jetzt lass uns mal zwei Seiten da betrachten. Auf der einen Seite ist es ja gesellschaftlich irgendwie anscheinend anders und schwieriger in Deutschland. Aber auch von der Unternehmerseite, wenn wir uns jetzt erstmal die Unternehmerseite angucken, ich meine wir haben über 1.000 Franchisesysteme, nach Aussage des deutschen Franchiseverbandes. Oder 1.300 mittlerweile. Aber irgendwie, sagst du, tuen sich Unternehmen trotzdem schwer. Warum?

TK:
Ja. Genau. Also wir haben ja gerade schon mal das ganze Imagethema angesprochen. So, das sind Vorbehalte, die es gibt gegen die Branche. Das führt wiederrum dazu, dass es zum Beispiel Finanzierungsprobleme gibt. Es ist halt nicht leicht, eine Finanzierung für ein Franchisesystem zu bekommen.

Da gibt es dann wieder Beispiele, wo das gut funktioniert, aber generell ist es nicht leicht. Dann haben wir in Deutschland auch, wir haben relativ wenig Profis in dem Bereich, die sich wirklich auf Franchise fokussieren. Die das großmachen und aus diesen Erfolgsgeschichten heraus auch die positive Publicity kommt. So. Was man braucht …

LB:
OBI reicht da nicht?

TK:
Nein. Es gibt ja viele. Also ich hatte mir auch vorgenommen heute nicht über bestimmte Systeme zu sprechen, aber ich kann es immer andeuten. Es gibt ja auch sehr erfolgreiche, auch deutsche, die im Ausland super erfolgreich sind, die jeder kennt, die jeder haben möchte. Aber das ist nicht die Normalität in Deutschland.

LB:
Eher die Ausnahme.

TK:
Was in Deutschland halt auch generell ein Problem ist, die Deutschen sind halt keine Fans von Systemen. Also zumindest ein großer Teil der Bevölkerung, die sagen, wenn wir jetzt über ein Restaurant reden: „Ah, das ist Franchise. Nein, da geh ich nicht hin.“ Ist auch in anderen Ländern ganz anders. Die lassen sich eher von Marken leiten. In Deutschland geht man eher zum Italiener um die Ecke und so weiter. Das ist eher so eine gesellschaftliche, vielleicht eine Akzeptanz oder ein Akzeptanzproblem.

LB:
Wenn ich das zusammenfasse, also wir brauchen mehr Leuchtturm-Unternehmer, die für Franchising stehen, da Erfolgsgeschichten schreiben, damit das hier auch ein bisschen anerkannter wird.

TK:
Ja, definitiv. Das ist der eine Teil. Aus meiner Sicht haben wir aber auch das Problem, das ist aber nicht nur ein deutsches Problem, du hast gesagt, es gibt über 100 Franchisesysteme in Deutschland, die Frage ist, wie viele davon machen denn Gewinn? Oder anders, mit wie vielen von diesen Systemen kann ich denn als Partner Geld verdienen? Da trennt sich die Spreu vom Weizen.

Und das ist nicht der überwiegende Teil mit dem ich viel Geld verdienen kann. Das ist ja so. Wenn ich mit einem Franchise Geld verdienen kann oder wenn ein Franchisesystem Geld verdient, dann ist das nächste Problem, wie wird das Geld verteilt zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer. Wenn ich dann wiederrum eine sehr hohe Franchisegebühr ansetze, bleibt weniger für den Franchisenehmer. Der muss das Geld verdienen.

Der Franchisegeber, der verdient das Geld nachher durch die Multiplikation. Indem er viele Partner hat, die jeweils einen kleinen Prozentsatz zahlen und nicht wenige Partner, die viel zahlen. Also haben wir erstmal: Wird Geld im System verdient? Wenn Geld verdient wird, wie wird das Geld verteilt? Darüber muss ich mir erstmal Gedanken machen.

Dann, aus meiner Sicht ein ganz großes Problem in Deutschland ist natürlich auch, wie finde ich Partner? Bei den Partnern müssen wir unterscheiden, es gibt einen Single-Human-Franchisepartner. Das bedeutet ich bin ein Franchisepartner, habe einen Standort. So, dass …, die sind natürlich in Deutschland auch wiederum schwer zu finde, diese Leute.

Zum einen, wir haben annähernd Vollbeschäftigung. Das heißt: Warum soll ich denn meinen Job kündigen, wo ich gut verdiene, um in die Selbstständigkeit zu gehen? Und wenn ich mich selbstständig mache, dann muss ich auch noch ins Franchise gehen. Eher schwierig diese Leute zu finden, wenn es der Wirtschaft gut geht. Das sieht man auch ganz klar, je besser es der Wirtschaft geht, desto weniger Selbstständige, desto weniger Franchisenehmer. Ist auch ein deutsches Problem. Risiko, ja, dass die Leute nicht bereit sind, Risiken einzugehen.

Den zweiten Part oder die zweite Sorte von Partner, die Multi-Unit-Franchise machen, also mehrere Standorte eröffnen, das gibt es in Deutschland wenig. Das ist gar nicht so bekannt. Die Problematik aus meiner Sicht, den Fehler den viele Systeme machen, ist, dass sie halt pro Standort immer nur einen Partner haben.

LB:
Aber Thomas, wenn ich da mal einhaken darf, ich habe ja jetzt hier einige schon interviewt und es gibt wirklich viele Systeme, die wollen das gar nicht.

TK:
Richtig.

LB:
Die wollen gar nicht den Multi-Unit.

TK:
Ja. Richtig, korrekt. Das kann ja auch gut funktionieren, wenn der Partner Geld im System verdient. Wenn das System genug Geld insgesamt erwirtschaftet und die Partner können davon gut leben, ist das ja auch toll. Dann ist das ja auch gut. Das ist dann, das kann dann „Buy a Job“ sein. Ich kaufe mir den Job, indem ich ein Franchise mache. Vielleicht kann ich damit auch viel Geld verdienen.

Aus meiner Sicht die Problematik ist dann, nehmen wir an, wir haben Single-Unit-Modell und vier Standorte. So, oder wir haben fünf Standorte. Vier sind erfolgreich, einer ist nicht erfolgreich. Dieser Partner wird mir irgendwann hinten rüberkippen. Der hat die finanziellen Ressourcen nicht und dadurch leidet das System natürlich.

Habe ich aber einen Partner, der finanziell stark ist und fünf Standorte hat, dann gleicht der den einen Standort, den schlechten, mit den vier guten bis mittleren aus. Das heißt, wenn ich einen Partner habe, der, das klingt jetzt, das ist natürlich auch ein Wunschdenken, manche Systeme machen das, manchen können das auch nicht, aber wenn ich starke Partner habe, die auch mal eine Schwächephase durchstehen und mehrere Standorte haben, dann stützt das insgesamt das System. Bei vielen Systemen ist es aber nicht möglich, weil es nicht so multiplizierbar ist.

LB:
Also deine Sicht der Franchisewelt ist die, dass du sagst: „Franchisesysteme sollten viel mehr Wert auf Multi-Unit-Partner legen, weil das das System stabilisiert. Und auch den Ruf nachträglich wirklich positiv beeinflussen kann, der ganzen Franchisewirtschaft.

TK:
Ja, das nicht zwangsläufig. Wie gesagt, einige Systeme eignen sich nicht dafür, weil es nicht möglich ist, mehrere, aus verschiedenen Faktoren, mehrere Standorte zu betreiben. Weil ich als Franchisenehmer selber da drinstehen muss, weil sonst kein Geld verdient wird. Die Systeme, die scheiden schon mal aus. Ich sehe es aber …

LB:
Das ist ja generell die Frage, ob das ein gutes System ist, wo das so ist. Ich sage mal, wenn ich wirklich in meinem Laden, ich kenne ja solche Franchisesysteme auch, wenn du da, das ist ein Ladenlokal, da musst du wirklich 60 Stunden die Woche drinstehen und hast am Ende des Jahres 35.000 Euro verdient.

TK:
Wenn es gut läuft.

LB:
Da fragt man sich ja, wer will denn sowas tun?

TK:
Ja, genau. Das ist ein generelles Problem, wo ich sage: „Okay, brauchen wir denn jedes Franchisesystem am Markt von den 1.000?“ Ich bin jetzt nicht dafür zu sagen: „Okay. Das macht keinen Sinn“, es gibt auch Leute die damit vielleicht zufrieden sind. Aber die Partner stehen unter einem extremen Druck. Die arbeiten, wie du sagst, 60 Stunden, dann arbeitet die Familie noch mit und am Ende des Monats bleiben 2.000 Euro.

Ob das jetzt wirklich ein gutes System ist, weiß ich nicht. Damit fällt auch das Multi-Unit bei denen schon mal aus. Wenn ich aber ein System habe, wo sich Geld verdienen lässt, nachweislich, dann macht es aus meiner Sicht Sinn, dem Partner mehr Verantwortung zu geben und einen weiteren Standort zu eröffnen. Es gibt ja auch genug Beispiele, wo das gut funktioniert in Deutschland.

Die Partner wissen schon, was die machen. Die sind verlässlich. Es gibt schon Vertrauen. Wenn der zweite Standort doch nicht direkt anläuft, dann gleiche ich das mit dem Geld, was ich im ersten verdiene aus und so weiter. Wenn aber der erste Standort vom Partner schon nicht läuft, dann muss ich den vielleicht zurückkaufen, muss den schließen, ich muss eine ganze Region schließen. Das gibt es teilweise im Ausland auch, dass es einfach professionelle Partner gibt, die mehrere Standorte oder vielleicht sogar mehrere Systeme haben.

LB:
Also, das siehst du im Ausland wirklich so, dass da-, gibt es denn da diese Franchisesysteme von denen wir gerade gesprochen haben? 60 Stunden arbeiten, wenig Geld verdienen, gibt es die im Ausland gar nicht? Also in den USA oder in der UK?

TK:
Doch, doch. Das ist jetzt auch, was ich jetzt gerade gesagt habe zum Beispiel. Nehmen wir das Beispiel USA, auch da ist die Frage, wie viele der Systeme verdienen überhaupt Geld, beziehungsweise, wie viele der Franchisenehmer verdienen denn überhaupt Geld?

Der Franchisegeber verdient fast immer Geld durch die Gebühr. Der Franchisenehmer, der muss das Geld ja wirklich verdienen. Und auch, wenn ein Franchisesystem Geld verdient, heißt das ja nicht, dass alle Geld verdienen. Da kann man relativ schwierig reinkommen.

LB:
Da habe ich auch eine ganz interessante Diskussion geführt mit dem Frank Roebers hier in den Franchise-Rockstars. Der sagt ja, dass sein größter Fehler im Franchising war, dass die Zentrale Geld verdient hat, auch wenn dem Partner es schlecht ging. Das fand ich wirklich einen ganz bemerkenswerten Satz und der ist, finde ich, wahnsinnig tiefgründig und auch wichtig in der Franchisebranche, dass sich das jede Zentrale fragen sollte.

TK:
Genau, das ist aus meiner Sicht ganz wichtig und die Franchisezentrale, ich habe es eingangs schon mal gesagt, die verdient das Geld, indem sie von jedem Franchisepartner ein bisschen Geld verdient und nicht von jedem viel. Das funktioniert nicht. Wenn ich zehn Prozent Franchisegebühr habe und ich ziehe das jeden Monat von meinem Umsatz ab, da bleibt irgendwann nichts mehr übrig.

Dann kann ich so viel arbeiten, wie ich will, ich verdiene kein Geld. Die Zentrale verdient dabei immer Geld. Für die Zentrale ist es aber auch schwierig, weil sie ab einer bestimmten Größe wirklich qualifiziertes Personal braucht. Die ersten, vielleicht, kann ich die ersten eins, zwei, fünf Franchisepartner noch irgendwie so durchnavigieren, aber dann brauche ich diese Professionalität. Die kostet Geld und die brauche ich ja dann auch von meinen Franchisepartnern.

Vielleicht können wir da gleich noch ein bisschen ausführlicher drüber reden. Es ist ja auch, weil wir gesagt haben, warum tut sich Deutschland beim Franchise so schwer? Ausländische Systeme kommen ja auch nicht so leicht in den deutschen Markt. Das hat ja auch verschiedene Gründe. Es gibt ja viele Systeme, die sind in ganz vielen Ländern, aber nicht in Deutschland aktiv.

LB:
Ja gut, da kann ich aus eigener Erfahrung reden. Das hat natürlich viel mit dem System zu tun. Ich weiß, damals vor 15 Jahren, als ich mich mit Franchising beschäftigt habe, also mein erstes System damals ausgesucht habe, da habe ich mich zum Beispiel mit Mailboxes etc. auseinandergesetzt. Die haben damals wirklich noch so eine Art Regional-Franchise vergeben.

Ich weiß gar nicht, ob die das jetzt noch machen. Und da war hier in der Gegend sogar was frei und da war ich sehr interessiert. Irgendwann wurde mir dann klar, die sind ja wahnsinnig erfolgreich, zum Beispiel in den USA, sowieso, aber auch in Italien. Und dann habe ich mich mal gefragt, warum sind die da so erfolgreich? Ich habe dann auch mit einem Sparringspartner, einem Freund von mir, darüber gesprochen und der sagte: „Ja, überleg doch mal. In Italien und in Amerika hat die Post einen wahnsinnig schlechten Ruf. Da sind die froh, dass es da plötzlich eine Alternative gibt. In Deutschland hat die Post nicht den schlechtesten Ruf. Sie funktioniert ja.“

TK:
Genau.

LB:
Und deshalb tun die sich hier so schwer. Also das kann auch sein. Das kann also auch schwierig sein, weil natürlich jeder Markt in irgendeinem Land auch irgendwie anders funktioniert. Aber du wolltest auf was Anderes hinaus, glaube ich.

TK:
Nein, das trifft es schon ziemlich gut. Wir haben in Deutschland auch ein sehr gutes Ausbildungssystem. Das heißt, die Leute, wenn wir jetzt zum Beispiel in den Handwerksbereich gehen, bekomme ich bei einem Handwerker ja auch eine gute Leistung und hoffentlich auch zu einem guten Preis.

Das ist in anderen Ländern aber nicht so. Oder, ich gehe in Deutschland zum Frisör, zahle wenig Geld, bekomme aber einen guten Haarschnitt. Das liegt am deutschen Ausbildungssystem. In vielen Ländern wird durch das Franchise auch ein gewisser Qualitätsstandard ja auch vorgegeben, den es sonst gar nicht gibt. Und deswegen, in Deutschland haben wir oft schon sehr hohe Qualität und das muss kein Franchise sein.

LB:
Das ist ein sehr interessanter Punkt, den du da ansprichst. Der ist mir vorher noch gar nicht so bewusst geworden. Weil das deutsche Ausbildungssystem mit Lehre, das sucht ja in der Welt seinesgleichen. Da sind wir ja wirklich führend. Deshalb, ich denke mir, ich frag mich ja die ganze Zeit, wann fängt mal einer an und macht eine Dachdecker-Kette, ein Franchising da draus. Das wäre doch wirklich geschaffen dafür.

TK:
Ja. Genau. Das ist ja auch mein Denken. Ich meine, wir müssen uns ja nicht weit weg bewegen, aber in Europa gibt es eine Hand voll Länder, wo es gute Handwerksdienstleistungen gibt. Und in dem Rest ist das ein Glücksspiel, ob die Person, die kommt, weil sie hat es halt oft gar nicht gelernt, sie versucht es einfach. Und deswegen wartet Deutschland nicht unbedingt auf diese Art Systeme, weil wir sind da schon gut.

Wir sind halt auch sehr preisaggressiv erzogen worden, wir Deutschen. Das wissen alle. Wir sind halt sehr vorsichtig, wie wir unser Geld ausgeben. Wir vergleichen alles, wir wollen immer billig kaufen und das ist natürlich auch schwierig, dann in den Markt einzutreten.

LB:
Okay, also deshalb tun sich externe oder jetzt ausländische Systeme in Deutschland schwer?

TK:
Ja. Und natürlich die Sprache ist halt ein unheimliches Problem. Also klar, in UK kann ich mit Englisch punkten, auch in Skandinavien, in den Niederlanden, da ist das ganz normal, dass man auch im Alltag Englisch spricht. Das fehlt ja in Deutschland. Das ist halt eine unheimliche Hürde für Systeme hier rein zu kommen.

LB:
Ja. Kann ich mir vorstellen. Das habe ich jetzt verstanden. Jetzt berätst du aber auch viele Systeme, die aus Deutschland ins Ausland gehen wollen.

TK:
Genau. Richtig.

LB:
Und da habe ich auch hier, das ist auch super interessant, in den Rockstars ganz unterschiedliche Erfahrungen gehört. Manche sagen, bei Engel & Völkers war das zum Beispiel so, der größte Fehler war, sie sind unvorbereitet ins Ausland gegangen, haben wahnsinnig viel Lehrgeld zahlen dürfen.

Andere Systeme, wie VOM FASS, die sind eher so, ja organisch, so ein bisschen, gerade wo eine Anfrage kam, gewachsen. Sind dadurch in sehr vielen Ländern sehr klein, sehr granular vertreten und sagen, das funktioniert für sie. Also auch ganz unterschiedliche Erfahrungen. Was sind deine da? Welche Erfahrungen hast du gemacht?

TK:
Ja, du hast eigentlich zwei gute Beispiele jetzt schon gebracht. Aus meiner Sicht hängt das erstmal von der Art des Systems ab. Wie leicht ist es auf dem Markt adaptierbar? Was brauche ich, um zu expandieren? Weil manchmal kann es sehr schwierig sein, wenn ich viele Dienstleistungen, viele Güter adaptieren muss auf einem lokalen Markt, auch sprachlich.

Manchmal ist es aber sehr leicht und ich kann das System relativ leicht in einen anderen Markt bringen und dort auch skalieren. Das hängt sehr, sehr stark vom System ab. Ich glaube, wir haben einen Vorteil, was viele unterschätzen: Qualität aus Deutschland ist halt gefragt.

Also die Leute, die wissen, auch wenn ich ein System präsentiere, Deutschland steht für Verlässlichkeit, für Qualität. Wir haben eben einen sehr, sehr guten Ruf in der Welt. Auf der anderen Seite haben wir auch den Ruf, dass wir sehr langsam und kompliziert sind. So und das wägen die Leute in anderen Ländern auch manchmal ab, so ein bisschen. Es gibt positive Sachen, die Deutschland repräsentieren und es gibt auch ein paar, ich sage mal, negative, weil wir ein bisschen komplizierter als unsere Nachbarn vielleicht sind.

Aus meiner Sicht, wenn ein System ins Ausland geht, man muss sich erstmal vergegenwärtigen: Man ist einer unter vielen. Auch im Ausland gibt es Franchise, der Wettbewerb ist auch hart und keiner wartet auf das System. Das ist einfach so. Also viele Systeme oder die Eigentümer denken natürlich, mein System ist das Beste, was es gibt. Das ist ja auch gut so. Aber nicht jeder erkennt das auf den ersten Blick. Und deswegen, bevor ich ins Ausland gehe, würde ich mir auf jeden Fall erstmal Gedanken machen, okay was ist denn meine USP? Was macht mein System stark und was hat es auf meinem Heimatmarkt stark gemacht? Das muss ich erstmal wirklich objektiv rausarbeiten.

LB:
Aber steht ja jetzt schon drunter, dass ich erstmal auf dem Heimatmarkt stark sein muss, bevor ich ins Ausland gehe.

LB:
Ja, aus meiner Sicht schon. Es gibt Systeme die sind in Deutschland noch klein und expandieren schon. Ich glaube aber, man sollte erstmal im Heimatmarkt stark sein. Man muss auch Geld verdienen. Weil, das kostet einfach Geld. Egal. Du musst Verträge haben, du musst es prüfen lassen, du musst reisen, du musst adaptieren. Und es dauert Zeit. Also es ist nicht so, dass man sagt, wir gehen ins Ausland und in drei Monaten haben wir die ersten Partner und die ersten Standorte.

Ich würde mal sagen, so aus meiner Erfahrung heraus, eins, zwei Jahre wird das dauern, bis man überhaupt den Erfolg sieht. Das passiert halt nicht über Nacht. Das ist auch was, was manche unterschätzen. Ja, wir haben einen Partner und dann machen wir auf und dann verdienen wir viel Geld. Auch im Ausland verdienen wir das Geld erst über die Skalierung. Wir brauchen halt möglichst schnell viele starke Partner oder viel Standorte, damit auch Geld zurückkommt.

LB:
Aber, was ich verstanden habe ist, du sagst man muss Geld verdienen hier, stark sein im Heimatmarkt, in Deutschland, bevor man über das Ausland nachdenkt. Und dann, da würde ich jetzt gerne nochmal drauf eingehen, sagst du, sich seine USPs klar machen. Ich meine, das sollte man als Franchisesystem ja eh, dass man sagt, warum soll ich das verfranchisen. Ich muss ja, ich sage mal, Alleinstellungsmerkmale haben. Und dann gucken, ob diese auch im Ausland funktionieren in den Märkten.

TK:
Genau, richtig. Weil, wenn es in Deutschland klappt, heißt es ja nicht, dass es im Ausland klappt. Vielleicht gibt es im Ausland ja einen Wettbewerber, der schon 90% vom Markt abdeckt. Warum sollte ich dann in das Land eintreten und gegen einen etablierten Wettbewerber kämpfen, den schon alle kennen und der gut aufgestellt ist? Das könnte eine Sache sein.

Deswegen sage ich auch den Leuten, oder den Systemen oder meinen Kunden, die auf mich zukommen, lass uns erstmal das Potential eruieren. Ich nenn das jetzt opportunity based approach, das heißt, lasst uns doch mal zehn Länder angucken und kurz analysieren. Das muss keine Raketenwissenschaft sein, aber wenn wir, wir sollten nicht sagen: „Oh, jetzt sind wir in Deutschland stark, wir müssen jetzt unbedingt nach Polen.“ Warum? Lass uns doch erstmal die Welt angucken, oder Europa und sagen, welches Land erscheint uns denn geeignet, um dort hinzugehen.

Aus verschiedenen Faktoren. Wo gibt es noch kein System in der Art? Wo können wir das? Warum können wir das leichter hinbringen? Vielleicht haben wir schon starke Partner, die daran interessiert sind. Wir müssen das alles berücksichtigen, das ist meine Meinung, um dann massiv in ein Land einzusteigen. Aber das Land sollten wir wirklich prüfen, um da reinzugehen. Nicht einfach, ich sage mal, zufällig in dieses Land eintreten, weil sich gerade eine Chance ergibt.

LB:
Okay. Kannst du da mal ein Beispiel nennen? Ich meine, du wolltest jetzt nicht konkret Systeme nennen, aber so, damit man mal ein Gefühl kriegt dafür, was du damit genau meinst?

TK:
Ich kann zwei Beispiele bringen von Systemen, wo es beide Mal gut funktioniert, aber mit einem komplett unterschiedlichen Ansatz. Das eine ist auch ein Kunde von mir, die wachsen, genau wie du auch schon gesagt hast, organisch. Die sind in Deutschland stark und gehen dann mit bestehenden Partnern über die Grenze. So, die Partner kennen das System schon, die vertrauen sich. Dann kann man erstmal über die Grenze gehen, die ersten Standorte eröffnen. Das System hat Erfolg und dann kann ich auch viel schneller neue Partner hinzugewinnen.

Ich brauche halt immer oder fast immer ein proof of concept. Alle fragen danach: „Habt ihr Standorte?“ „Ja.“ „Verdient ihr damit Geld?“ Wenn ich noch keinen Standort habe, ist das natürlich schwierig. Der erste ist immer der schwierigste. Im Heimatmarkt oder auch im ausländischen. Klappt wunderbar. Dann wachse ich organisch aus Deutschland raus in die Nebenmärkte. Und dann kann ich vielleicht in ein paar Jahren oder auch in naher Zukunft den nächsten Schritt wagen.

Dann habe ich einen anderen Kunden, der ist in Deutschland und in Frankreich und in Schweden. Da gehen wir aber jetzt in sehr weit entferne Märkte. Wir gehen jetzt nach Bahrain, nach Kuwait, nach Saudi-Arabien, das funktioniert auch. Das funktioniert aber, weil das System anders ist. Das heißt, wir überlegen uns erstmal, okay, wo sind starke Partner? Was brauchen wir für die Expansion? Können wir das schaffen? Was brauchen wir für ein Backup aus der Systemzentrale? Können die Partner was davon übernehmen? Kann ich was davon übernehmen?

Die Expansion muss ja nicht immer gleich sein in jedem Land. Das hängt ein bisschen da von den Gegebenheiten ab, die man hat. Deswegen kann ich auch nicht sagen, es ist das Beste, wenn ich erstmal von Deutschland nach Österreich gehe. Ich kann auch von Deutschland in ein anderes Land gehen. Kommt drauf an.

LB:
Okay. Also es muss ganz individuell betrachtet werden. Ja, Thomas, erstmal vielen Dank, bis hierhin hast du uns einen guten Einblick gegeben, so wie die unterschiedlichen Länder ticken und warum wir Deutschen uns hier beim Franchising so schwertun.

Das war, aus meiner Sicht, eine sehr interessante Diskussion. Du hast mir da auch noch einige super Einblicke gegeben. Jetzt erzähle uns mal ganz kurz, wo man dich im Netz findet und was du alles so anbietest.

TK:
Genau, also im Netz findet man natürlich mein Unternehmen: die Global Retail Solutions unter der www.globalretailsolutions.de, da findet man auch meine Kontaktdaten. Ich bin ziemlich umtriebig auf LinkedIn, weil ich das generell für eine sehr gute Plattform halte. Und wenn da einer Interesse hat, dann soll er mich einfach kontaktieren. Es ist ja auch heute rausgekommen, was ich mache: Ich berate Systeme, die ins Ausland gehen wollen oder die mit der Idee spielen, ins Ausland zu gehen. Man kann mich auch einfach als Sparringspartner nutzen.

Ich habe halt die Erfahrung ja in vielen, in 20 Märkten, würde ich mal tippen, habe ich gearbeitet. Ich habe Verträge in sehr vielen Ländern moderiert oder ja verhandelt. Da kann man mich fragen. Aber auch sonst, wenn man auch Sachen in Deutschland, im Heimatmarkt-. Wie soll ich denn in Deutschland expandieren? Macht es Sinn, dieses System im deutschen Markt zu etablieren? Ich denke, das sind so, das sind die zwei von drei Bausteinen, die ich anbiete.

Und der dritte ist natürlich, wenn Partner Interesse haben, selber Franchise zu machen. Also, wenn sie sagen, ich habe Geld und, vor Allem was noch viel wichtiger ist aus meiner Sicht, ich habe die Motivation was zu machen. Geld nützt nichts, man braucht die Motivation. Wenn jemand Lust auf Franchise hat und er hat schon eine Idee, auch da kann ich Sparringspartner mit meinen Erfahrungen sein und wir können dann gemeinsam überlegen, ob es erfolgversprechend ist, wenn man das macht.

LB:
Okay. Super. Ja, Interessierten kann ich nur raten, mit dir, mit dem Thomas Kremer da mal Kontakt aufzunehmen. Kommen wir jetzt zu den Schlussfragen, bevor wir uns dann verabschieden. Thomas, welches Buch hat dich als Mensch und Unternehmer am meisten geprägt?

TK:
Ganz viele Bücher. Deswegen habe ich auch kein spezielles jetzt. Von James Altucher höre ich ziemlich viele Podcasts, ich habe auch ein paar Bücher von ihm gelesen. Ich finde das sehr gut, weil er einfach sehr ehrlich ist und nicht nur seine Erfolge, sondern auch seine Niederlagen ganz offen darlegt. Finde ich sehr interessant. Hat mir auch immer geholfen. Ich lese das abends ab und zu auch das, was er schreibt. Kann ich jedem empfehlen.

LB:
Okay. Super. Was würdest du denn mit all deiner Erfahrungen, deinem 25jährigen Ich raten?

TK:
Mach dich selbstständig! Mach dein eigenes Ding. Auf jeden Fall.

LB: Okay. Hast du ja.

TK:
Ja, habe ich auch. Und vielleicht hätte ich es sogar ein bisschen früher machen sollen, das weiß ich nicht, aber ich kann es jedem empfehlen. Aus meiner Sicht das Beste, was man machen kann.

LB:
Ja. Mich juckte es auch eben, als du gesagt hast, in Deutschland fragen sich viele, warum soll ich mich denn selbstständig machen, ich habe doch einen sicheren Job, da hätte ich gesagt: „Sag mal, soll ich dir jetzt sofort zehn Gründe nennen?“, die wären mir sofort eingefallen.

TK:
Ja, das ist aus meiner Sicht, die Leute wollen kein Risiko eingehen. Die sehen eher das Risiko, als die Chance, die sich daraus ergibt.

LB:
Ja, das ist wirklich schade. Genau. Dieses Risiko oder diese Problemfixiertheit, die wir Deutschen leider teilweise haben. Und die Chancen lassen wir dann leider außen vor. Thomas, hat super viel Spaß gemacht. Danke dafür. Du hast uns einen super Einblick in die Franchiseszene gegeben. Vielen Dank dafür.

TK:
Sehr gerne.

LB:
Ja, ich wünsche dir und euch natürlich wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Ciao.

TK:
Ja, tschüss, mach es gut.

Christine Margreiter, Wax in the City

Nov 22, 2018 | Podcast Interviews 2018

Hallo und herzlich willkommen zum Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Gastgeber und Moderator der Show. Heute habe ich wieder eine Dame zu Gast und zwar die Christine Margreiter. Die Christine hat das Franchisesystem „Wax in the City“ 2005 in Berlin gegründet und sie beschäftigt sich da mit Haarentfernung, dem sogenannten Waxing.

Sie ist, im Gegensatz zu anderen Systemen, sehr schnell ins Ausland gegangen und ist mittlerweile in sechs Ländern mit ihrem Franchisesystem aktiv. Sie erzählt uns, wie es dazu kam und für uns Männer vielleicht auch ganz interessant, mit wieviel Schmerzen das Waxing so verbunden ist. Hören wir direkt in das Interview herein.

Links

Webseite:
Wax in the City

Buchempfehlung:
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Teure Fehler: Die 7 größten Irrtümer in schwierigen Verhandlungen von Matthias Schranner

Das Interview zum Nachlesen:

LB = Lars Bobach
CM = Christine Margreiter

LB:
Ja, Christine, schön das Du da bist und die erste Frage, die mich wirklich total beschäftigt, ist natürlich, wieviel Schmerzen sind das denn mit Waxing? Mit wieviel Schmerzen ist das Waking verbunden?

CM:
Das ist natürlich eine typische Frage, die Männer stellen. Männer fragen immer als erstes, wie groß ist der Schmerz und tut das weh? Und Frauen fragen immer, wie lange hält das an?

LB:
Okay, echt?

CM:
Und die Antwort ist, Schmerz ist individuell und bei uns ist es natürlich nicht so schmerzhaft.

LB:
Okay. Da habe ich das Klischee ja voll erfüllt, dass ich das als allererstes frage. Das ist ja wunderbar.
Wenn Frauen fragen, wie lang hält das an? Wie lange hält’s an?

CM:
Das ist natürlich individuell, hängt ein bisschen vom Haarwuchs ab, aber in der Regel so zwischen drei und fünf Wochen.

LB:
Ah, okay. Schön, dann haben wir das schon mal geklärt. Dann wollen wir jetzt auch mal wirklich in das Franchisesystem einsteigen, deshalb bist Du ja auch eigentlich hier. Da freue ich mich sehr drüber. Lass uns doch jetzt mal an den aktuellen Zahlen von Wax in the City teilhaben, also Zahlen, Daten, Fakten, was kannst Du da anbieten?

CM:
Zunächst mal vielen Dank für die Einladung. Wax in the City wurde 2005 gegründet, wir haben aktuell 23 Studios, die von 15 Franchisenehmern betrieben werden, in sechs Ländern, insgesamt so über 200 Mitarbeiter. Unser Systemumsatz bewegt sich so im niedrigen zweistelligen Millionenbereich.

LB:
In welchen Ländern seit ihr aktiv, wenn Du sagst in sechs Ländern? Also in Deutschland, Österreich wird ja dabei sein, Du als gebürtige Österreicherin.

CM:
Genau, wir sind in Deutschland, Österreich, in der Schweiz, in Irland, in Dublin haben wir zwei Studios, in London und in Budapest.

LB:
Okay. Wie kommt das? Ich sage mal, von der Anzahl der Franchisenehmer seid ihr ja nicht so groß, aber die Verbreitung ist ja schon relativ groß. Wie ist das passiert, dass ihr da in Dublin seid und Budapest? Wie kam das?

CM:
Also, wir sind sehr opportunistisch gewachsen, nicht so wie man üblicherweise wächst, dass man sagt, zuerst musst du mal in Deutschland groß werden und dann kannst du überlegen, ob du auch außerhalb von Deutschland expandieren willst.

Wir haben einfach Anfragen bekommen, von Kunden und von Interessierten, die das System gut fanden, die Marke gut fanden, die Idee gut fanden. Wir haben uns dann mit den Bewerbern getroffen und es hat dann auch geklappt. Dann haben wir eben beschlossen, warum sollten wir dann eben nicht nach Irland gehen und warum sollen wir nicht nach Budapest gehen?

Obwohl das selbstverständlich eine Herausforderung ist, ein junges System und auch ein neues Geschäftsmodell, dann gleich als mehrsprachiges System darzustellen und dann eben auch umzusetzen. Aber wir haben es geschafft und wir wissen jetzt, wie man ein Franchisesystem in einem Land umsetzt, dessen Sprache wir überhaupt nicht mehr verstehen, wie zum Beispiel Ungarn.

LB:
Das ist interessant, weil ich stelle ja auch Dir gleich die Frage, was war die größte Herausforderung oder vielleicht der größte Fehler, den du gemacht hast als Franchisegeber und was hast du daraus gelernt?

Kai Enders von Engel & Völkers, der hat gesagt, der größte Fehler wäre gewesen, sie wären opportunistisch ins Ausland gegangen und hätten das gar nicht geregelt bekommen. Bei dir ist das jetzt genau umgekehrt.

CM:
Ja, wir haben natürlich jetzt nicht so viele Studios im Ausland, aber ich denke, es hängt auch ein bisschen von den Partnern ab und wir haben sehr gute Partner im Ausland. Aber Du stellst mir ja noch die Frage, welche die größte Herausforderung war und die hängt auch mit einem Studio oder mit einem Partner im Ausland zusammen, wenn auch ein bisschen anders, wie bei Kai Enders.

LB:
Jetzt würde mich aber mal interessieren, wie bist du auf die Idee gekommen? Du bist ja nicht aus dem Beautybereich, das hast du mir im Vorgespräch erzählt. Wie kommt man jetzt auf die Idee, so ein Waxing-Studio überhaupt aufzumachen?

CM:
Einmal aus persönlichen Gründen, ich bin dunkelhaarig und beschäftige mich, wie viele Frauen, seit mir Haare wachsen, mit der Haarentfernung. Ich habe mich auch schon immer mit Trends beschäftigt und es war eigentlich immer interessant, zu sehen, dass es so etwas gibt, wie den Lipstick-Faktor, d.h. wenn es der Wirtschaft schlechter geht, dann steigen die Kosmetikausgaben für Schönheit und Kosmetik. Warum? Menschen wollen erfolgreich sein und schöne Menschen sind erfolgreicher.

Dieser Faktor hat mich immer interessiert und ich fand das total spannend und habe mir damals schon überlegt, wenn ich mal wieder was Neues machen sollte, dann könnte ich mir das sehr gut in diesem Bereich vorstellen.

Entstanden ist diese Idee eigentlich durch Zufall. Ich habe mich mit meiner heutigen Partnerin getroffen und wir haben, so wie Frauen manchmal über alles mögliche sprechen, was auch Schönheitsdienstleistungen betrifft. Wir kamen dann auf dieses Thema Haarentfernung und wie unzufrieden wir mit dem Angebot sind. Wir haben uns dann gefragt, warum gibt es eigentlich nicht so was wie Waxing-Studios, wie es die auch in Amerika schon damals gab. Es gab eigentlich nur zwei Überlegungen, warum nicht.

Einmal, weil es vielleicht tatsächlich keine Nachfrage gibt und zweitens, weil noch niemand auf diese Idee gekommen ist. Wir haben beschlossen, es ist die zweite Antwort und haben dann eben „Wax in the City“ gegründet und eben auch damit das erste Waxing-Studio innerhalb von Deutschland.

LB:
Und wie darf ich mir das vorstellen? Da hast du dann gesessen und irgendwelche Pads aufgelegt und gewachst? Das hast du selber gemacht?

CM:
Ich kann das nicht. Ich habe noch nie aktiv ein Waxing durchgeführt. Nein, wir hatten diese Idee und wir hatten von Anfang auch diese Vorstellung, nicht jetzt ein Waxing-Studio zu machen, sondern eben eine Marke aufzubauen und eine Kette aufzubauen und so ein Dienstleistungssystem auch zu skalieren.

Wir sind dann nach Brasilien gefahren und haben uns auch verschiedene Waxing-Studios angeschaut, haben Trainer engagiert, die unsere ersten Mitarbeiter ausgebildet haben. Ich war aber unser erstes Modell.

LB:
Okay. Hattest du denn Franchising schon im Kopf, wenn du sagst skalieren. Das kann man natürlich auch über Filialisierung oder war Franchising von vornherein klar?

CM:
Also genauso wenig Ahnung, wie ich von Waxing hatte, hatte ich auch von Franchise. Wir sind am Anfang so gestartet, dass wir mit eigenen Filialen wachsen wollten, haben aber dann sehr schnell Anfragen bekommen, ob man das in Lizenz oder als Franchisesystem eben auch woanders umsetzen kann. So entstand dann der Gedanke, warum nicht Franchise.

Wir haben dann beide Systeme gefahren, Filialsystem und Franchisesystem, was sich aber irgendwann herausgestellt hat, keine sehr gute Entscheidung ist, weil es unterschiedliche Organisationsformen sind.

Bei einem Filialsystem brauche ich eher ein sehr starkes operatives Management und bei einem Franchisesystem geht es eher darum, dass eine Zentrale oder ein Franchisegeber gute Instrumente und auch Werkzeuge entwickelt, damit ein Franchisenehmer vor Ort das Geschäftsmodell auch gut umsetzen kann. Man braucht eigentlich eine andere Organisationsform.

Aber das hat sehr lange gebraucht bis wir dieses Learning hatten oder bis wir uns auch zu dieser Entscheidung durchgerungen haben, uns auf Franchise zu konzentrieren. Das machen wir jetzt seit 2015 und geben auch systematisch unsere eigenen Filialen ab. Bis auf zwei Filialen hier in Berlin, die wir eben auch als Desk-Studios und Musterstudios weiterhin selbst betreiben.

LB:
Und der Name? Ist der so entstanden, wie ich mir das vorstelle?

CM:
Wie stellst du es dir denn vor?

LB:
Es gab ja zu der Zeit so eine Fernsehserie, die sehr beliebt war, oder?

CM:
Die war schon eigentlich nicht mehr aktuell. Der Name ist tatsächlich nicht so entstanden. Ich komme auch aus dem Bereich Marketing und es war für uns wichtig, nachdem wir auch ein ganz neues Genre gegründet haben, nämlich das Genre des Waxing-Studios, das gab es ja in dieser Kosmetikbranche gar nicht, war es klar, wenn wir einen Markennamen haben wollen, dann sollte er auch die Dienstleistung bezeichnen und kein Fantasiename sein.

Und Enthaarung klingt einfach nicht sexy. So kamen wir sehr schnell auf den Begriff Waxing und in the City ist auch ein bisschen dem geschuldet, es ist ein urbanes System. Wir haben immer von vornherein gesagt, es muss convenient sein, es darf keine Termine geben.

Denn das sind die ersten Termine, die wir als Unternehmerinnen oder als beschäftigte Frauen eigentlich absagen oder verschieben. Das sind solche Termine wie Kosmetikbehandlungen und daher wollten wir von Anfang an einen Walk-In Service haben. Das geht aber nur, wenn man eine gewisse Fluktuation hat und das geht nur in der Stadt.

Daher eben auch „Wax in the City“. Natürlich gibt es dann Assoziationen, die uns nicht unangenehm sind, selbstverständlich.

LB:
Wenn Frauen das als erste Termine absagen, bei mir sind das immer die Zahnarzttermine, die ich als erstes verschiebe.

CM:
Es gibt eben Unterschiede zwischen Männern und Frauen.

LB:
Ja, das haben wir am Anfang ja auch festgestellt. Genau. Jetzt mal, um auf das Franchisesystem zu sprechen zu kommen, was müssen denn jetzt potenzielle Franchisenehmer mitbringen, um bei Euch Partner zu werden?

CM:
Zunächst mal den Willen und die Leidenschaft überhaupt unternehmerisch tätig sein zu wollen. Ich denke, ohne das geht es nicht. Da kann man sich nicht selbständig machen. Und, da wir eigentlich nur mit Menschen arbeiten, wir arbeiten mit Kunden. Unser Vermögen, wenn man so will, sind unsere Mitarbeiter. Man sollte also auch gerne mit Menschen arbeiten und man sollte auch kein introvertierter Mensch sein, sondern eher ein extrovertierter, ein kommunikativer. Eben einer, der sehr gerne nach außen geht und der sich nicht hinter den Schreibtisch oder den Computer zurückziehen will.

LB:
Aber ihr sucht schon die Partner, die auch wirklich in den Studios stehen? Also nicht so wie du, die Unternehmer, sondern die sollen dann schon da so eine Art Kosmetikbehandlung vornehmen?

CM:
Das ist so ein Thema, mit dem wir uns momentan beschäftigen. Bisher haben wir eigentlich sehr viele Quereinsteiger. Meistens sind es Kunden, die Interesse haben an einem Wax in the City – Studio. Warum? Die müssen natürlich als klassischer Franchisenehmer auch ein gewisses Eigenkapital mitbringen und eine Bonität, um eben auch die Finanzierung für ein Studio zu bekommen.

In der Regel haben Leute, die im Beautybereich sind oder in der Kosmetikbranche, zu wenig Eigenkapital oder sind gegenüber Banken nicht liquide genug, um die Finanzierung hinzubekommen.

Die meisten unserer Partner sind operativ im Studio tätig, aber nicht in der Kabine, sondern an der Rezeption, als Studioleitung, als erste Ansprechperson für unsere Kunden.

LB:
Jetzt hast du gerade schon das Thema aufgebracht. Was muss man an Eigenkapital mitbringen? Was muss man investieren in so ein Studio?

CM:
Insgesamt mit Eintrittsgebühr und Erstinvestition muss man ungefähr 100.000 Euro mitbringen. Dann muss man natürlich auch noch die Anfangsliquidität mit berücksichtigen, die man gerade für das erste Jahr benötigt.

Es hängt auch immer etwas davon ab, wie der Standort ist, wie groß das Lokal ist und in welchem Zustand man es vorfindet und wieviel man letztendlich investieren muss.

LB:
Aber 100.000 jetzt Investition, nicht Eigenkapital?

CM:
Das ist Investition, ja. Das Eigenkapital hängt natürlich immer ab von der Bonität des jeweiligen Partners.

LB:
Das ist klar. Was bietet ihr denn jetzt genau für Lizenzen, also Franchiselizenzen an?

CM:
Wir haben einmal das klassische Franchisemodell, wo der Franchisenehmer einen Standort sucht, die Finanzanzierung, dann das Studio mit unserer Unterstützung aufbaut und betreibt. Dann haben wir gerade ein neues Modell entwickelt, nämlich eine sogenanntes Pachtmodell.

Damit wir auch Partner bekommen, die bereits in der Beautybranche tätig sind, wie Kosmetikerinnen oder Friseurinnen, die sich aber ein eigenes Studio in der Form nicht leisten können. Das heißt, wir suchen die Standorte, wir bauen sie schlüsselfertig aus und verpachten sie dann, zusammen mit einem Franchisevertrag an Franchisenehmer.

LB:
Was sollten denn potentielle Franchisenehmer über Was in the City wissen? Was macht euch denn einzigartig?

CM:
Ja, ich denke, zunächst sollte man überhaupt wissen, dass man ein Wax in the City – Studio als Franchisenehmer betreiben kann. Ich hatte es vorhin schon erwähnt, die Kosmetikbranche tickt da ja etwas anders. Es gibt im Grunde genommen keine Ketten und auch eigentlich keine Franchisesysteme in diesem Bereich oder nur ganz wenige.

Warum? Die meisten sind so Einzelkämpfer und Einzelstudios. Also man soll erstmal wissen, das es das gibt, dass man als Franchisenehmer auftreten kann.

Die Alleinstellungsmerkmal von Wax in the City sind zunächst mal, wir sind die Pioniere. Wir haben letztendlich auch das Genre des Waxing-Studios eingeführt. Wir haben mittlerweile unser eigenes Wachs entwickelt, das einzigartig und exklusiv nur über Wax in the City zu beziehen ist.

Wir haben ein eigenes Ausbildungszentrum. Jeder Mitarbeiter, der in der Kabine arbeitet, muss bei uns ausgebildet werden. Und wir haben von Anfang an einen Walk-In Service, das heißt wir machen Waxing ohne Termine.

Seit einem Jahr haben wir auch eine App entwickelt, mit der man sich online einchecken kann und jederzeit sehen kann, wie lange die Wartezeit in dem jeweiligen Studio ist.

Zudem haben wir natürlich einen sehr guten Markennamen, der auch international funktioniert. Wir haben, denke ich, eine ganz gute Positionierung als Marke aufgebaut.

LB:
Was muss man denn über diese Branche wissen? Ist das eine Wachstumbranche? Wird immer mehr Haar entfernt? Aussehen wird ja immer wichtiger, ist das wirklich ein Wachstumsmarkt?

CM:
Es ist per se eh schon ein Wachstumsmarkt, weil Haare wachsen immer.

LB:
Ja, gut. Aber in den achtziger Jahren, als ich groß wurde, da kann ich mich noch dran erinnern, hatte Nena wirklich in den Videos riesen Haarbüschel unter den Armen.

CM:
Aufgrund das die achtziger Jahre vorbei sind, kann man heute eigentlich davon ausgehen. Wenn man sich neueste Umfragen und Studien anschaut, es gibt wirklich erstmal 2018 jetzt eine Studie in der Waxing auch als Dienstleistung vorkommt, da sieht man ganz deutlich, das der Bedarf da ist. Gerade auch bei jüngeren Leuten ist Waxing auf dem Vormarsch, über 95 Prozent aller 18 bis 35-Jährigen entfernen ihre Haare. Die meisten machen es nach wie vor mit dem Rasierer. Waxing hat in den letzten Jahren, auch dank unserer Studios oder unserer Marke, überhaupt an Bedeutung zugenommen. Und hat jetzt einen Marktanteil von ca. 10 Prozent innerhalb der Haarentfernungsbranche.

LB:
Aber es gibt ja mittlerweile auch, habe ich gelesen, ich habe mich ja ein bisschen informiert im Vorfeld, Lasermethoden. Da gibt es, glaube ich, auch ein Franchisesystem. Wo grenzt ihr euch da ab oder was sind die Vorteile von euch?

CM:
Einer der Vorteile von Waxing ist zunächst auf alle Fälle der Kostenfaktor, der bei vielen eine Rolle spielt. Laser und IPL, diese Methoden sind nach wie vor sehr teuer und auch sehr aufwändig. Man braucht mehrere Behandlungen, um überhaupt eine Stelle haarfrei machen zu können und es gibt wirklich keine dauerhafte Haarentfernung. Die Haare sind vielleicht für ein paar Jahre weg, aber es kommen immer wieder auch Haare zurück.

Letztendlich ist es eine persönliche Entscheidung, wie ich die Haare entferne. Der Vorteil von Waxing ist, dass es sehr schonend ist. Das die Haare über einen längeren Zeitraum wegbleiben und mit der Zeit werden sie eben auch feiner und sie werden auch weniger.

Waxing geht auch sehr schnell. Ich kann das so im Vorbeigehen machen und muss da nicht langwierige Termine vereinbaren und dann mehrere Behandlungen machen.

LB:
Jetzt seit ihr schon 13 Jahre aktiv, wie haltet ihr denn da die Zufriedenheit der Franchisenehmer aufrecht? Was macht ihr da, um nachhaltig für Zufriedenheit zu sorgen?

CM:
Das wichtigste Thema ist, dass man als Franchisegeber immer am Geschäftsmodell weiter arbeitet und innovativ bleibt. Und diese Innovationen auch dem Franchisenehmer zur Verfügung stellen kann. Aus meiner Sicht ist es grundsätzlich nicht die Aufgabe des Franchisegebers Franchisenehmer zufrieden zu stellen, sondern ein gutes Geschäftsmodell zu entwickeln und Instrumente und Werkzeuge anzubieten, die es dem einzelnen Franchisenehmer ermöglichen, dass er vor Ort wirtschaftlich erfolgreich sein kann.

Was man natürlich in so einem Netzwerk macht bzw. der Riesenvorteil von so einem Netzwerk ist, dass es einen Austausch gibt und den organisieren wir durch verschiedene Kommunikationskanäle. Wir haben einen sehr guten Support über ein Ticketsystem. Wir machen regelmäßige Video-Calls und natürlich Partnertreffen, in denen der Austausch gefördert wird. Und wir entwickeln das System permanent weiter.

LB:
Jetzt gab es in dreizehn Jahren auch sicherlich die ein oder andere Herausforderung, da hatten wir eben schon kurz drüber gesprochen. Die Frage stelle ich natürlich immer sehr gerne. Ich weiß auch, dass du schon gesprochen hast auf einer Franchise Fuck-up Night, ist richtig, oder?

CM:
Genau.

LB:
Ja, was war denn so die größter Herausforderung, als Franchisegeber, für dich?

CM:
Ich glaube auch, dass man sich als Unternehmen letztendlich immer nur weiterentwickelt, indem man Herausforderungen besteht, indem man Fehler macht und aus diesen Fehlern eben auch lernt. Anders gibt es, glaube ich, auch gar keine Weiterentwicklung.

Tatsächlich haben wir auch eine sehr große Herausforderung bewältigen müssen. Das ist vor zwei Jahren passiert, als drei Partner sich zusammengetan haben, um mit insgesamt sechs Studios das System zu verlassen und ihr eigenes Ding zu machen.

Ich hatte das immer schon gehört von anderen Franchisesystemen und ich dachte nie, dass uns das passiert wird. Aber es ist uns auch passiert. Das war insofern eine große Herausforderung, weil wir damals Entscheidungen getroffen haben, die wir aus heutiger Sicht so nicht mehr treffen würden.

Wir sind den Partner damals sehr weit entgegen gekommen und wollten diese unbedingt im System halten. Am Ende gab es teilweise sehr langwierige gerichtliche Auseinandersetzungen, die wir gewonnen haben, rechtlich. Aber am Ende des Tages haben eigentlich alle dabei verloren, weil natürlich auch große Werte, Hoffnungen und Wünsche zerstört worden sind.

Aber was sind die Herausforderungen und was haben wir gelernt davon? Wir hatten damals natürlich Angst, dass die Marke darunter leidet, wenn Partner aussteigen. Dass das Image geschädigt wird.

Heute wissen wir, dass die Markentreue der Kunden extrem hoch ist und vor allem auch, dass diese Studios, die ohne die Franchisemarke im Background viel weniger erfolgreich sind. Drei von diesen Studios sind mittlerweile sogar insolvent und eines haben wir zurückgekauft. Die anderen zwei sind noch auf dem Markt, aber bei weitem nicht so erfolgreich, wie sie waren, als sie bei Wax in the City waren.

LB:
Was hast du jetzt da als Franchisegeber aus der Situation konkret gelernt?

CM:
Ich habe gelernt, dass man da durchaus gelassener sein sollte und wenn jemand aus dem System aussteigen möchte, dann soll er auch raus. Jedoch nicht auf Kosten des Systems und der anderen Partner. Aber solange jemand im System ist, muss man die Spielregeln sehr konsequent umsetzen und auch einfordern. Sonst weicht man das System selbst auf und das ist immer schlecht.

LB:
Jetzt hast du eben von einer App gesprochen, wo man Wartezeiten einsehen kann, die ihr rausbringen wollt oder jetzt gerade rausgebracht habt.

CM:
Die ist schon auf dem Markt.

LB:
Achso, die ist schon auf dem Markt. Das ist super. Was ist denn jetzt von Wax in the City noch in Zukunft zu erwarten? Was sind eure Projekte?

CM:
Wie auch jedes andere Unternehmen beschäftigen wir uns mit der Digitalisierung. Wobei unser Corebusiness sich nicht digitalisieren lassen kann, im Gegenteil, alles was mit Menschen zu tun hat, mit Empathie, mit Berührung wird immer wichtiger und der Faktor Mensch wird daher auch immer mehr in den Mittelpunkt gestellt. Davon bin ich überzeugt.

Aber wie du schon angeführt hast, wir haben diese App entwickelt, nicht nur die App, sondern die gesamte Software, die den Studioalltag eben auch organisatorisch verbessert. Wir haben alles in die Cloud gestellt, man kann von überall und über verschiedenste Devices sein eigenes Studio auswerten. Man kann sofort sehen, wo sind Schwachpunkte, wo kann ich das optimieren als Partner, ganz einfache Auswertungstools.

Für den Kunden ist die App natürlich etwas sehr wertvolles, weil man sich sehr einfach einchecken kann. Wir werden diese App jetzt im Bereich Kundenservice weiterentwickeln. Es wird als nächstes die Kundenkarte, die Bonuskarte über diese App bespielt werden können. Ich bin davon überzeugt, das in naher Zukunft diese App auch als Zahlungsmittel oder als Zahlungstool verwenden können.

Zudem werden wir nächstes Jahr eine neue Generation Wachs auf den Markt bringen, da arbeiten wir schon länger dran. Das wird ein sehr spannendes Projekt, weil Wachse so unterschiedlich sind. Dieses Wachs wird nochmal eine nächste Generation der Wachse sein.

Wir arbeiten auch an einer sehr innovativen Kosmetikproduktserie. Wir haben bereits unsere eigenen Kosmetikproduktlinie auf den Markt gebracht und arbeiten gerade daran noch weitere Produkte zu entwickeln, die sich rund um das Thema Haut und Pflege vor und nach dem Waxing oder der Haarentfernung beschäftigt.

LB:
Sehr umtriebig als Unternehmerin. Sehr schön. Christine, dann bedanke ich mich erstmal bis hierhin. Kommen wir mal zu den Schlussfragen. Welches Buch hat dich denn als Mensch und als Unternehmerin am meisten geprägt?

CM:
Das ist ganz schwer zu sagen, weil es immer sehr viele Bücher sind und es nie das eine Buch gibt. Ein Buch was ich trotzdem erwähnen möchte, ist von Michael Gerber „Das Geheimnis erfolgreicher Firmen“, weil es eine sehr einfache Erkenntnis hat, nämlich das man nicht im sondern am Unternehmen arbeiten soll und es bringt eigentlich den Franchisegedanken sehr, sehr gut auf den Punkt.

Ein zweites Buch, das mich auch sehr viel weiter gebracht hat, ist von Matthias Schranner, „Teure Fehler: Die sieben größten Irrtümer in schwierigen Verhandlungen“. Dabei geht es darum wie man schwierige Verhandlungen führt, ich habe sehr viel gelernt über Verhandlungen, aber eben wie man sich auf Verhandlungen vorbereitet und wie man fair und konsequent bleibt und dabei doch gewinnt.

LB:
Schöne Buchtipps, hatten wir alle noch nicht. Die werden wir hier im Artikel und in den ShowNotes dann verlinken. Letzte Frage bevor wir uns verabschieden, liebe Christine, was würdest du mit all deiner Erfahrung deinem 25-jährigen Ich denn raten?

CM:
Ich denke, manchmal wäre es umgekehrt besser, mein 25-jähriges Ich hat viel öfter einfach etwas gemacht ohne zuviel abzuwägen. Aber generell würde ich dem jüngeren Ich geraten seiner Leidenschaft zu folgen und einfach an sich zu glauben und dabei immer neugierig und offen zu bleiben. Der Rest ergibt sich.

LB:
Ich dachte jetzt, du sagst, früher mit dem Waxing anfangen. Okay, Christine, es hat viel Spaß gemacht, vielen Dank dafür. Ich freue mich sehr, dass du hier warst. Danke.

CM:
Ich bedanke mich, es hat auch mir viel Spaß gemacht.

LB:
Dir, liebe Christine und Euch natürlich, wünsche ich wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Ciao.

CM:
Ciao.

Wilhelm
Weischer,
BabyOne

Nov 15, 2018 | Podcast Interviews 2018

Hallo und herzlich willkommen zum Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Moderator und Gastgeber der heutigen Show. Heute zu Gast ist Wilhelm Weischer, der Gründer, Inhaber, Geschäftsführer von BabyOne.

Gründer ist nicht ganz richtig, er hat das also nicht komplett eigenständig gegründet, sondern er war der erste Franchisenehmer. Und wie es dazu gekommen ist und aus welchem Schmerz heraus er das gemacht hat, das erzählt er uns in diesem Podcast-Interview, was wirklich super interessant geworden ist. Hört am besten direkt mal rein. (mehr …)