Thomas Kremer, Global Retail Solutions

Nov 29, 2018 | Podcast Interviews 2018

Hallo und herzlich Willkommen zu dem Franchise-Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Gastgeber und Moderator der Show. Ja, heute habe ich kein Franchisesystem zu Gast, sondern jemanden, der Franchisesysteme berät. Den Thomas Kremer von Global Retail Solutions.

Der Thomas, der ist wirklich ein richtiger Kenner der weltweiten Franchiseszene muss man schon sagen. Er hat sich nämlich darauf spezialisiert ausländische Systeme nach Deutschland zu bringen oder auch deutsche Systeme ins Ausland.

Es war ein super spannendes Interview, ein super spannender Dialog schon, weil wir uns auch darüber unterhalten haben, warum Deutschland sich im Franchising so schwer tut im Gegensatz zu anderen Ländern. Er gibt auch ein paar Beispiele und wirklich auch ganz konkrete Hinweise, warum es in Deutschland teilweise schwer ist, was deutsche Systeme aber gerade auch im Ausland wahnsinnig stark machen kann.

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Global Retail Solutions

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James Altucher

Transkript

LB = Lars Bobach
TK = Thomas Kremer

LB:
Thomas, du als Experte in der Franchisewirtschaft, gerade auch im Ausland, was sagst du denn jetzt? Wie sieht es denn in Deutschland im Franchising im Vergleich zum Ausland aus?

TK:
Ja, ich denke in Deutschland spielt das Franchise eher eine untergeordnete Rolle. Also es findet gar nicht so wirklich statt, wie das in anderen Ländern ist. Das hat mehrere Faktoren: zum einen, also du musst …

LB:
Muss ich mal einhaken. Findet nicht statt, also ich habe ja den Torben Brodersen hier im Interview gehabt, der hat gesagt 600.000 Menschen arbeiten in Deutschland in der Franchisewirtschaft.

TK:
Ja, richtig. Aber es ist trotzdem gesellschaftlich, im Vergleich zu anderen Ländern, vielleicht noch nicht so anerkannt, sagen wir es mal so. Und was auch wichtig ist, es ist in Deutschland sehr negativ behaftet. Also das heißt, du googlest: Franchise Erfahrungen und dann kommt: „Vorsicht! Pleite durch Franchise. Pleite durch das System.“ Das ist was, was aus meiner Sicht viele Leute erst einmal abschreckt in Deutschland, sich überhaupt mit dem Thema Franchise genauer zu befassen.

LB:
Das finde ich interessant, dass du das sagst, wenn ich da einhaken darf. Weil, das ist auch mein Eindruck, dass es in Deutschland so ein bisschen negativ behaftet ist. Ich bin ja jetzt weit über zehn Jahre Franchisenehmer und auch in meinem Bekanntenkreis: „Ja, Franchise, was ist das denn schon? So Unternehmer zweiter Klasse.“ Ja, irgendwie hat das wirklich hier in Deutschland so ein Geschmäckle, wenn man so ein Franchise …

TK:
Ja, genau. Das ist es halt. Das ist in anderen Ländern anders. Also USA, da wird es generell anders gesehen. Die sind uns da immer einen Schritt voraus. Aber wenn wir jetzt zum Beispiel nach UK gehen, da hat das Franchise einen anderen Stellenwert. Da ist auch einfach viel mehr Kapital im Markt. Viele Unternehmen haben das verstanden, viele Geldgeber haben das verstanden, da fließt mehr Geld rein. Auch in der Öffentlichkeit hat das einen viel höheren Stellenwert als in Deutschland.

Wenn wir uns jetzt weiter wegbewegen, ich sage mal Region Dubai, da ist das auch so. Da gibt es halt viele Firmen, die machen nur Franchise. Ausschließlich. Und die haben da nicht ein System, sondern die haben bis zu 50 Systeme. Die wissen, damit lässt sich relativ leicht Geld verdienen und in Deutschland ist das, ich sage mal, noch nicht so. Ich hoffe, dass sich das auch ändert im Laufe der Zeit.

LB:
Ja, jetzt lass uns mal zwei Seiten da betrachten. Auf der einen Seite ist es ja gesellschaftlich irgendwie anscheinend anders und schwieriger in Deutschland. Aber auch von der Unternehmerseite, wenn wir uns jetzt erstmal die Unternehmerseite angucken, ich meine wir haben über 1.000 Franchisesysteme, nach Aussage des deutschen Franchiseverbandes. Oder 1.300 mittlerweile. Aber irgendwie, sagst du, tuen sich Unternehmen trotzdem schwer. Warum?

TK:
Ja. Genau. Also wir haben ja gerade schon mal das ganze Imagethema angesprochen. So, das sind Vorbehalte, die es gibt gegen die Branche. Das führt wiederrum dazu, dass es zum Beispiel Finanzierungsprobleme gibt. Es ist halt nicht leicht, eine Finanzierung für ein Franchisesystem zu bekommen.

Da gibt es dann wieder Beispiele, wo das gut funktioniert, aber generell ist es nicht leicht. Dann haben wir in Deutschland auch, wir haben relativ wenig Profis in dem Bereich, die sich wirklich auf Franchise fokussieren. Die das großmachen und aus diesen Erfolgsgeschichten heraus auch die positive Publicity kommt. So. Was man braucht …

LB:
OBI reicht da nicht?

TK:
Nein. Es gibt ja viele. Also ich hatte mir auch vorgenommen heute nicht über bestimmte Systeme zu sprechen, aber ich kann es immer andeuten. Es gibt ja auch sehr erfolgreiche, auch deutsche, die im Ausland super erfolgreich sind, die jeder kennt, die jeder haben möchte. Aber das ist nicht die Normalität in Deutschland.

LB:
Eher die Ausnahme.

TK:
Was in Deutschland halt auch generell ein Problem ist, die Deutschen sind halt keine Fans von Systemen. Also zumindest ein großer Teil der Bevölkerung, die sagen, wenn wir jetzt über ein Restaurant reden: „Ah, das ist Franchise. Nein, da geh ich nicht hin.“ Ist auch in anderen Ländern ganz anders. Die lassen sich eher von Marken leiten. In Deutschland geht man eher zum Italiener um die Ecke und so weiter. Das ist eher so eine gesellschaftliche, vielleicht eine Akzeptanz oder ein Akzeptanzproblem.

LB:
Wenn ich das zusammenfasse, also wir brauchen mehr Leuchtturm-Unternehmer, die für Franchising stehen, da Erfolgsgeschichten schreiben, damit das hier auch ein bisschen anerkannter wird.

TK:
Ja, definitiv. Das ist der eine Teil. Aus meiner Sicht haben wir aber auch das Problem, das ist aber nicht nur ein deutsches Problem, du hast gesagt, es gibt über 100 Franchisesysteme in Deutschland, die Frage ist, wie viele davon machen denn Gewinn? Oder anders, mit wie vielen von diesen Systemen kann ich denn als Partner Geld verdienen? Da trennt sich die Spreu vom Weizen.

Und das ist nicht der überwiegende Teil mit dem ich viel Geld verdienen kann. Das ist ja so. Wenn ich mit einem Franchise Geld verdienen kann oder wenn ein Franchisesystem Geld verdient, dann ist das nächste Problem, wie wird das Geld verteilt zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer. Wenn ich dann wiederrum eine sehr hohe Franchisegebühr ansetze, bleibt weniger für den Franchisenehmer. Der muss das Geld verdienen.

Der Franchisegeber, der verdient das Geld nachher durch die Multiplikation. Indem er viele Partner hat, die jeweils einen kleinen Prozentsatz zahlen und nicht wenige Partner, die viel zahlen. Also haben wir erstmal: Wird Geld im System verdient? Wenn Geld verdient wird, wie wird das Geld verteilt? Darüber muss ich mir erstmal Gedanken machen.

Dann, aus meiner Sicht ein ganz großes Problem in Deutschland ist natürlich auch, wie finde ich Partner? Bei den Partnern müssen wir unterscheiden, es gibt einen Single-Human-Franchisepartner. Das bedeutet ich bin ein Franchisepartner, habe einen Standort. So, dass …, die sind natürlich in Deutschland auch wiederum schwer zu finde, diese Leute.

Zum einen, wir haben annähernd Vollbeschäftigung. Das heißt: Warum soll ich denn meinen Job kündigen, wo ich gut verdiene, um in die Selbstständigkeit zu gehen? Und wenn ich mich selbstständig mache, dann muss ich auch noch ins Franchise gehen. Eher schwierig diese Leute zu finden, wenn es der Wirtschaft gut geht. Das sieht man auch ganz klar, je besser es der Wirtschaft geht, desto weniger Selbstständige, desto weniger Franchisenehmer. Ist auch ein deutsches Problem. Risiko, ja, dass die Leute nicht bereit sind, Risiken einzugehen.

Den zweiten Part oder die zweite Sorte von Partner, die Multi-Unit-Franchise machen, also mehrere Standorte eröffnen, das gibt es in Deutschland wenig. Das ist gar nicht so bekannt. Die Problematik aus meiner Sicht, den Fehler den viele Systeme machen, ist, dass sie halt pro Standort immer nur einen Partner haben.

LB:
Aber Thomas, wenn ich da mal einhaken darf, ich habe ja jetzt hier einige schon interviewt und es gibt wirklich viele Systeme, die wollen das gar nicht.

TK:
Richtig.

LB:
Die wollen gar nicht den Multi-Unit.

TK:
Ja. Richtig, korrekt. Das kann ja auch gut funktionieren, wenn der Partner Geld im System verdient. Wenn das System genug Geld insgesamt erwirtschaftet und die Partner können davon gut leben, ist das ja auch toll. Dann ist das ja auch gut. Das ist dann, das kann dann „Buy a Job“ sein. Ich kaufe mir den Job, indem ich ein Franchise mache. Vielleicht kann ich damit auch viel Geld verdienen.

Aus meiner Sicht die Problematik ist dann, nehmen wir an, wir haben Single-Unit-Modell und vier Standorte. So, oder wir haben fünf Standorte. Vier sind erfolgreich, einer ist nicht erfolgreich. Dieser Partner wird mir irgendwann hinten rüberkippen. Der hat die finanziellen Ressourcen nicht und dadurch leidet das System natürlich.

Habe ich aber einen Partner, der finanziell stark ist und fünf Standorte hat, dann gleicht der den einen Standort, den schlechten, mit den vier guten bis mittleren aus. Das heißt, wenn ich einen Partner habe, der, das klingt jetzt, das ist natürlich auch ein Wunschdenken, manche Systeme machen das, manchen können das auch nicht, aber wenn ich starke Partner habe, die auch mal eine Schwächephase durchstehen und mehrere Standorte haben, dann stützt das insgesamt das System. Bei vielen Systemen ist es aber nicht möglich, weil es nicht so multiplizierbar ist.

LB:
Also deine Sicht der Franchisewelt ist die, dass du sagst: „Franchisesysteme sollten viel mehr Wert auf Multi-Unit-Partner legen, weil das das System stabilisiert. Und auch den Ruf nachträglich wirklich positiv beeinflussen kann, der ganzen Franchisewirtschaft.

TK:
Ja, das nicht zwangsläufig. Wie gesagt, einige Systeme eignen sich nicht dafür, weil es nicht möglich ist, mehrere, aus verschiedenen Faktoren, mehrere Standorte zu betreiben. Weil ich als Franchisenehmer selber da drinstehen muss, weil sonst kein Geld verdient wird. Die Systeme, die scheiden schon mal aus. Ich sehe es aber …

LB:
Das ist ja generell die Frage, ob das ein gutes System ist, wo das so ist. Ich sage mal, wenn ich wirklich in meinem Laden, ich kenne ja solche Franchisesysteme auch, wenn du da, das ist ein Ladenlokal, da musst du wirklich 60 Stunden die Woche drinstehen und hast am Ende des Jahres 35.000 Euro verdient.

TK:
Wenn es gut läuft.

LB:
Da fragt man sich ja, wer will denn sowas tun?

TK:
Ja, genau. Das ist ein generelles Problem, wo ich sage: „Okay, brauchen wir denn jedes Franchisesystem am Markt von den 1.000?“ Ich bin jetzt nicht dafür zu sagen: „Okay. Das macht keinen Sinn“, es gibt auch Leute die damit vielleicht zufrieden sind. Aber die Partner stehen unter einem extremen Druck. Die arbeiten, wie du sagst, 60 Stunden, dann arbeitet die Familie noch mit und am Ende des Monats bleiben 2.000 Euro.

Ob das jetzt wirklich ein gutes System ist, weiß ich nicht. Damit fällt auch das Multi-Unit bei denen schon mal aus. Wenn ich aber ein System habe, wo sich Geld verdienen lässt, nachweislich, dann macht es aus meiner Sicht Sinn, dem Partner mehr Verantwortung zu geben und einen weiteren Standort zu eröffnen. Es gibt ja auch genug Beispiele, wo das gut funktioniert in Deutschland.

Die Partner wissen schon, was die machen. Die sind verlässlich. Es gibt schon Vertrauen. Wenn der zweite Standort doch nicht direkt anläuft, dann gleiche ich das mit dem Geld, was ich im ersten verdiene aus und so weiter. Wenn aber der erste Standort vom Partner schon nicht läuft, dann muss ich den vielleicht zurückkaufen, muss den schließen, ich muss eine ganze Region schließen. Das gibt es teilweise im Ausland auch, dass es einfach professionelle Partner gibt, die mehrere Standorte oder vielleicht sogar mehrere Systeme haben.

LB:
Also, das siehst du im Ausland wirklich so, dass da-, gibt es denn da diese Franchisesysteme von denen wir gerade gesprochen haben? 60 Stunden arbeiten, wenig Geld verdienen, gibt es die im Ausland gar nicht? Also in den USA oder in der UK?

TK:
Doch, doch. Das ist jetzt auch, was ich jetzt gerade gesagt habe zum Beispiel. Nehmen wir das Beispiel USA, auch da ist die Frage, wie viele der Systeme verdienen überhaupt Geld, beziehungsweise, wie viele der Franchisenehmer verdienen denn überhaupt Geld?

Der Franchisegeber verdient fast immer Geld durch die Gebühr. Der Franchisenehmer, der muss das Geld ja wirklich verdienen. Und auch, wenn ein Franchisesystem Geld verdient, heißt das ja nicht, dass alle Geld verdienen. Da kann man relativ schwierig reinkommen.

LB:
Da habe ich auch eine ganz interessante Diskussion geführt mit dem Frank Roebers hier in den Franchise-Rockstars. Der sagt ja, dass sein größter Fehler im Franchising war, dass die Zentrale Geld verdient hat, auch wenn dem Partner es schlecht ging. Das fand ich wirklich einen ganz bemerkenswerten Satz und der ist, finde ich, wahnsinnig tiefgründig und auch wichtig in der Franchisebranche, dass sich das jede Zentrale fragen sollte.

TK:
Genau, das ist aus meiner Sicht ganz wichtig und die Franchisezentrale, ich habe es eingangs schon mal gesagt, die verdient das Geld, indem sie von jedem Franchisepartner ein bisschen Geld verdient und nicht von jedem viel. Das funktioniert nicht. Wenn ich zehn Prozent Franchisegebühr habe und ich ziehe das jeden Monat von meinem Umsatz ab, da bleibt irgendwann nichts mehr übrig.

Dann kann ich so viel arbeiten, wie ich will, ich verdiene kein Geld. Die Zentrale verdient dabei immer Geld. Für die Zentrale ist es aber auch schwierig, weil sie ab einer bestimmten Größe wirklich qualifiziertes Personal braucht. Die ersten, vielleicht, kann ich die ersten eins, zwei, fünf Franchisepartner noch irgendwie so durchnavigieren, aber dann brauche ich diese Professionalität. Die kostet Geld und die brauche ich ja dann auch von meinen Franchisepartnern.

Vielleicht können wir da gleich noch ein bisschen ausführlicher drüber reden. Es ist ja auch, weil wir gesagt haben, warum tut sich Deutschland beim Franchise so schwer? Ausländische Systeme kommen ja auch nicht so leicht in den deutschen Markt. Das hat ja auch verschiedene Gründe. Es gibt ja viele Systeme, die sind in ganz vielen Ländern, aber nicht in Deutschland aktiv.

LB:
Ja gut, da kann ich aus eigener Erfahrung reden. Das hat natürlich viel mit dem System zu tun. Ich weiß, damals vor 15 Jahren, als ich mich mit Franchising beschäftigt habe, also mein erstes System damals ausgesucht habe, da habe ich mich zum Beispiel mit Mailboxes etc. auseinandergesetzt. Die haben damals wirklich noch so eine Art Regional-Franchise vergeben.

Ich weiß gar nicht, ob die das jetzt noch machen. Und da war hier in der Gegend sogar was frei und da war ich sehr interessiert. Irgendwann wurde mir dann klar, die sind ja wahnsinnig erfolgreich, zum Beispiel in den USA, sowieso, aber auch in Italien. Und dann habe ich mich mal gefragt, warum sind die da so erfolgreich? Ich habe dann auch mit einem Sparringspartner, einem Freund von mir, darüber gesprochen und der sagte: „Ja, überleg doch mal. In Italien und in Amerika hat die Post einen wahnsinnig schlechten Ruf. Da sind die froh, dass es da plötzlich eine Alternative gibt. In Deutschland hat die Post nicht den schlechtesten Ruf. Sie funktioniert ja.“

TK:
Genau.

LB:
Und deshalb tun die sich hier so schwer. Also das kann auch sein. Das kann also auch schwierig sein, weil natürlich jeder Markt in irgendeinem Land auch irgendwie anders funktioniert. Aber du wolltest auf was Anderes hinaus, glaube ich.

TK:
Nein, das trifft es schon ziemlich gut. Wir haben in Deutschland auch ein sehr gutes Ausbildungssystem. Das heißt, die Leute, wenn wir jetzt zum Beispiel in den Handwerksbereich gehen, bekomme ich bei einem Handwerker ja auch eine gute Leistung und hoffentlich auch zu einem guten Preis.

Das ist in anderen Ländern aber nicht so. Oder, ich gehe in Deutschland zum Frisör, zahle wenig Geld, bekomme aber einen guten Haarschnitt. Das liegt am deutschen Ausbildungssystem. In vielen Ländern wird durch das Franchise auch ein gewisser Qualitätsstandard ja auch vorgegeben, den es sonst gar nicht gibt. Und deswegen, in Deutschland haben wir oft schon sehr hohe Qualität und das muss kein Franchise sein.

LB:
Das ist ein sehr interessanter Punkt, den du da ansprichst. Der ist mir vorher noch gar nicht so bewusst geworden. Weil das deutsche Ausbildungssystem mit Lehre, das sucht ja in der Welt seinesgleichen. Da sind wir ja wirklich führend. Deshalb, ich denke mir, ich frag mich ja die ganze Zeit, wann fängt mal einer an und macht eine Dachdecker-Kette, ein Franchising da draus. Das wäre doch wirklich geschaffen dafür.

TK:
Ja. Genau. Das ist ja auch mein Denken. Ich meine, wir müssen uns ja nicht weit weg bewegen, aber in Europa gibt es eine Hand voll Länder, wo es gute Handwerksdienstleistungen gibt. Und in dem Rest ist das ein Glücksspiel, ob die Person, die kommt, weil sie hat es halt oft gar nicht gelernt, sie versucht es einfach. Und deswegen wartet Deutschland nicht unbedingt auf diese Art Systeme, weil wir sind da schon gut.

Wir sind halt auch sehr preisaggressiv erzogen worden, wir Deutschen. Das wissen alle. Wir sind halt sehr vorsichtig, wie wir unser Geld ausgeben. Wir vergleichen alles, wir wollen immer billig kaufen und das ist natürlich auch schwierig, dann in den Markt einzutreten.

LB:
Okay, also deshalb tun sich externe oder jetzt ausländische Systeme in Deutschland schwer?

TK:
Ja. Und natürlich die Sprache ist halt ein unheimliches Problem. Also klar, in UK kann ich mit Englisch punkten, auch in Skandinavien, in den Niederlanden, da ist das ganz normal, dass man auch im Alltag Englisch spricht. Das fehlt ja in Deutschland. Das ist halt eine unheimliche Hürde für Systeme hier rein zu kommen.

LB:
Ja. Kann ich mir vorstellen. Das habe ich jetzt verstanden. Jetzt berätst du aber auch viele Systeme, die aus Deutschland ins Ausland gehen wollen.

TK:
Genau. Richtig.

LB:
Und da habe ich auch hier, das ist auch super interessant, in den Rockstars ganz unterschiedliche Erfahrungen gehört. Manche sagen, bei Engel & Völkers war das zum Beispiel so, der größte Fehler war, sie sind unvorbereitet ins Ausland gegangen, haben wahnsinnig viel Lehrgeld zahlen dürfen.

Andere Systeme, wie VOM FASS, die sind eher so, ja organisch, so ein bisschen, gerade wo eine Anfrage kam, gewachsen. Sind dadurch in sehr vielen Ländern sehr klein, sehr granular vertreten und sagen, das funktioniert für sie. Also auch ganz unterschiedliche Erfahrungen. Was sind deine da? Welche Erfahrungen hast du gemacht?

TK:
Ja, du hast eigentlich zwei gute Beispiele jetzt schon gebracht. Aus meiner Sicht hängt das erstmal von der Art des Systems ab. Wie leicht ist es auf dem Markt adaptierbar? Was brauche ich, um zu expandieren? Weil manchmal kann es sehr schwierig sein, wenn ich viele Dienstleistungen, viele Güter adaptieren muss auf einem lokalen Markt, auch sprachlich.

Manchmal ist es aber sehr leicht und ich kann das System relativ leicht in einen anderen Markt bringen und dort auch skalieren. Das hängt sehr, sehr stark vom System ab. Ich glaube, wir haben einen Vorteil, was viele unterschätzen: Qualität aus Deutschland ist halt gefragt.

Also die Leute, die wissen, auch wenn ich ein System präsentiere, Deutschland steht für Verlässlichkeit, für Qualität. Wir haben eben einen sehr, sehr guten Ruf in der Welt. Auf der anderen Seite haben wir auch den Ruf, dass wir sehr langsam und kompliziert sind. So und das wägen die Leute in anderen Ländern auch manchmal ab, so ein bisschen. Es gibt positive Sachen, die Deutschland repräsentieren und es gibt auch ein paar, ich sage mal, negative, weil wir ein bisschen komplizierter als unsere Nachbarn vielleicht sind.

Aus meiner Sicht, wenn ein System ins Ausland geht, man muss sich erstmal vergegenwärtigen: Man ist einer unter vielen. Auch im Ausland gibt es Franchise, der Wettbewerb ist auch hart und keiner wartet auf das System. Das ist einfach so. Also viele Systeme oder die Eigentümer denken natürlich, mein System ist das Beste, was es gibt. Das ist ja auch gut so. Aber nicht jeder erkennt das auf den ersten Blick. Und deswegen, bevor ich ins Ausland gehe, würde ich mir auf jeden Fall erstmal Gedanken machen, okay was ist denn meine USP? Was macht mein System stark und was hat es auf meinem Heimatmarkt stark gemacht? Das muss ich erstmal wirklich objektiv rausarbeiten.

LB:
Aber steht ja jetzt schon drunter, dass ich erstmal auf dem Heimatmarkt stark sein muss, bevor ich ins Ausland gehe.

LB:
Ja, aus meiner Sicht schon. Es gibt Systeme die sind in Deutschland noch klein und expandieren schon. Ich glaube aber, man sollte erstmal im Heimatmarkt stark sein. Man muss auch Geld verdienen. Weil, das kostet einfach Geld. Egal. Du musst Verträge haben, du musst es prüfen lassen, du musst reisen, du musst adaptieren. Und es dauert Zeit. Also es ist nicht so, dass man sagt, wir gehen ins Ausland und in drei Monaten haben wir die ersten Partner und die ersten Standorte.

Ich würde mal sagen, so aus meiner Erfahrung heraus, eins, zwei Jahre wird das dauern, bis man überhaupt den Erfolg sieht. Das passiert halt nicht über Nacht. Das ist auch was, was manche unterschätzen. Ja, wir haben einen Partner und dann machen wir auf und dann verdienen wir viel Geld. Auch im Ausland verdienen wir das Geld erst über die Skalierung. Wir brauchen halt möglichst schnell viele starke Partner oder viel Standorte, damit auch Geld zurückkommt.

LB:
Aber, was ich verstanden habe ist, du sagst man muss Geld verdienen hier, stark sein im Heimatmarkt, in Deutschland, bevor man über das Ausland nachdenkt. Und dann, da würde ich jetzt gerne nochmal drauf eingehen, sagst du, sich seine USPs klar machen. Ich meine, das sollte man als Franchisesystem ja eh, dass man sagt, warum soll ich das verfranchisen. Ich muss ja, ich sage mal, Alleinstellungsmerkmale haben. Und dann gucken, ob diese auch im Ausland funktionieren in den Märkten.

TK:
Genau, richtig. Weil, wenn es in Deutschland klappt, heißt es ja nicht, dass es im Ausland klappt. Vielleicht gibt es im Ausland ja einen Wettbewerber, der schon 90% vom Markt abdeckt. Warum sollte ich dann in das Land eintreten und gegen einen etablierten Wettbewerber kämpfen, den schon alle kennen und der gut aufgestellt ist? Das könnte eine Sache sein.

Deswegen sage ich auch den Leuten, oder den Systemen oder meinen Kunden, die auf mich zukommen, lass uns erstmal das Potential eruieren. Ich nenn das jetzt opportunity based approach, das heißt, lasst uns doch mal zehn Länder angucken und kurz analysieren. Das muss keine Raketenwissenschaft sein, aber wenn wir, wir sollten nicht sagen: „Oh, jetzt sind wir in Deutschland stark, wir müssen jetzt unbedingt nach Polen.“ Warum? Lass uns doch erstmal die Welt angucken, oder Europa und sagen, welches Land erscheint uns denn geeignet, um dort hinzugehen.

Aus verschiedenen Faktoren. Wo gibt es noch kein System in der Art? Wo können wir das? Warum können wir das leichter hinbringen? Vielleicht haben wir schon starke Partner, die daran interessiert sind. Wir müssen das alles berücksichtigen, das ist meine Meinung, um dann massiv in ein Land einzusteigen. Aber das Land sollten wir wirklich prüfen, um da reinzugehen. Nicht einfach, ich sage mal, zufällig in dieses Land eintreten, weil sich gerade eine Chance ergibt.

LB:
Okay. Kannst du da mal ein Beispiel nennen? Ich meine, du wolltest jetzt nicht konkret Systeme nennen, aber so, damit man mal ein Gefühl kriegt dafür, was du damit genau meinst?

TK:
Ich kann zwei Beispiele bringen von Systemen, wo es beide Mal gut funktioniert, aber mit einem komplett unterschiedlichen Ansatz. Das eine ist auch ein Kunde von mir, die wachsen, genau wie du auch schon gesagt hast, organisch. Die sind in Deutschland stark und gehen dann mit bestehenden Partnern über die Grenze. So, die Partner kennen das System schon, die vertrauen sich. Dann kann man erstmal über die Grenze gehen, die ersten Standorte eröffnen. Das System hat Erfolg und dann kann ich auch viel schneller neue Partner hinzugewinnen.

Ich brauche halt immer oder fast immer ein proof of concept. Alle fragen danach: „Habt ihr Standorte?“ „Ja.“ „Verdient ihr damit Geld?“ Wenn ich noch keinen Standort habe, ist das natürlich schwierig. Der erste ist immer der schwierigste. Im Heimatmarkt oder auch im ausländischen. Klappt wunderbar. Dann wachse ich organisch aus Deutschland raus in die Nebenmärkte. Und dann kann ich vielleicht in ein paar Jahren oder auch in naher Zukunft den nächsten Schritt wagen.

Dann habe ich einen anderen Kunden, der ist in Deutschland und in Frankreich und in Schweden. Da gehen wir aber jetzt in sehr weit entferne Märkte. Wir gehen jetzt nach Bahrain, nach Kuwait, nach Saudi-Arabien, das funktioniert auch. Das funktioniert aber, weil das System anders ist. Das heißt, wir überlegen uns erstmal, okay, wo sind starke Partner? Was brauchen wir für die Expansion? Können wir das schaffen? Was brauchen wir für ein Backup aus der Systemzentrale? Können die Partner was davon übernehmen? Kann ich was davon übernehmen?

Die Expansion muss ja nicht immer gleich sein in jedem Land. Das hängt ein bisschen da von den Gegebenheiten ab, die man hat. Deswegen kann ich auch nicht sagen, es ist das Beste, wenn ich erstmal von Deutschland nach Österreich gehe. Ich kann auch von Deutschland in ein anderes Land gehen. Kommt drauf an.

LB:
Okay. Also es muss ganz individuell betrachtet werden. Ja, Thomas, erstmal vielen Dank, bis hierhin hast du uns einen guten Einblick gegeben, so wie die unterschiedlichen Länder ticken und warum wir Deutschen uns hier beim Franchising so schwertun.

Das war, aus meiner Sicht, eine sehr interessante Diskussion. Du hast mir da auch noch einige super Einblicke gegeben. Jetzt erzähle uns mal ganz kurz, wo man dich im Netz findet und was du alles so anbietest.

TK:
Genau, also im Netz findet man natürlich mein Unternehmen: die Global Retail Solutions unter der www.globalretailsolutions.de, da findet man auch meine Kontaktdaten. Ich bin ziemlich umtriebig auf LinkedIn, weil ich das generell für eine sehr gute Plattform halte. Und wenn da einer Interesse hat, dann soll er mich einfach kontaktieren. Es ist ja auch heute rausgekommen, was ich mache: Ich berate Systeme, die ins Ausland gehen wollen oder die mit der Idee spielen, ins Ausland zu gehen. Man kann mich auch einfach als Sparringspartner nutzen.

Ich habe halt die Erfahrung ja in vielen, in 20 Märkten, würde ich mal tippen, habe ich gearbeitet. Ich habe Verträge in sehr vielen Ländern moderiert oder ja verhandelt. Da kann man mich fragen. Aber auch sonst, wenn man auch Sachen in Deutschland, im Heimatmarkt-. Wie soll ich denn in Deutschland expandieren? Macht es Sinn, dieses System im deutschen Markt zu etablieren? Ich denke, das sind so, das sind die zwei von drei Bausteinen, die ich anbiete.

Und der dritte ist natürlich, wenn Partner Interesse haben, selber Franchise zu machen. Also, wenn sie sagen, ich habe Geld und, vor Allem was noch viel wichtiger ist aus meiner Sicht, ich habe die Motivation was zu machen. Geld nützt nichts, man braucht die Motivation. Wenn jemand Lust auf Franchise hat und er hat schon eine Idee, auch da kann ich Sparringspartner mit meinen Erfahrungen sein und wir können dann gemeinsam überlegen, ob es erfolgversprechend ist, wenn man das macht.

LB:
Okay. Super. Ja, Interessierten kann ich nur raten, mit dir, mit dem Thomas Kremer da mal Kontakt aufzunehmen. Kommen wir jetzt zu den Schlussfragen, bevor wir uns dann verabschieden. Thomas, welches Buch hat dich als Mensch und Unternehmer am meisten geprägt?

TK:
Ganz viele Bücher. Deswegen habe ich auch kein spezielles jetzt. Von James Altucher höre ich ziemlich viele Podcasts, ich habe auch ein paar Bücher von ihm gelesen. Ich finde das sehr gut, weil er einfach sehr ehrlich ist und nicht nur seine Erfolge, sondern auch seine Niederlagen ganz offen darlegt. Finde ich sehr interessant. Hat mir auch immer geholfen. Ich lese das abends ab und zu auch das, was er schreibt. Kann ich jedem empfehlen.

LB:
Okay. Super. Was würdest du denn mit all deiner Erfahrungen, deinem 25jährigen Ich raten?

TK:
Mach dich selbstständig! Mach dein eigenes Ding. Auf jeden Fall.

LB: Okay. Hast du ja.

TK:
Ja, habe ich auch. Und vielleicht hätte ich es sogar ein bisschen früher machen sollen, das weiß ich nicht, aber ich kann es jedem empfehlen. Aus meiner Sicht das Beste, was man machen kann.

LB:
Ja. Mich juckte es auch eben, als du gesagt hast, in Deutschland fragen sich viele, warum soll ich mich denn selbstständig machen, ich habe doch einen sicheren Job, da hätte ich gesagt: „Sag mal, soll ich dir jetzt sofort zehn Gründe nennen?“, die wären mir sofort eingefallen.

TK:
Ja, das ist aus meiner Sicht, die Leute wollen kein Risiko eingehen. Die sehen eher das Risiko, als die Chance, die sich daraus ergibt.

LB:
Ja, das ist wirklich schade. Genau. Dieses Risiko oder diese Problemfixiertheit, die wir Deutschen leider teilweise haben. Und die Chancen lassen wir dann leider außen vor. Thomas, hat super viel Spaß gemacht. Danke dafür. Du hast uns einen super Einblick in die Franchiseszene gegeben. Vielen Dank dafür.

TK:
Sehr gerne.

LB:
Ja, ich wünsche dir und euch natürlich wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Ciao.

TK:
Ja, tschüss, mach es gut.

Jochen Pollotzek, Kamps GmbH

Jun 7, 2019 | Podcast Interviews 2019

Hallo und herzlich willkommen zum Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Moderator und Gastgeber der heutigen Show. Heute habe ich Jochen Pollotzek zu Gast. Jochen ist einer der beiden Geschäftsführer von Kamps, der Bäckereikette. Er ist seit über 20 Jahren bei Kamps und wurde noch persönlich von Heiner Kamps eingestellt und hat für ihn in der Zeit das Franchisesystem aufgebaut. Er erzählt uns so ein bisschen über die aktuellen Inhaber, da gab es einige Wechsel. Und auch, was sie unter Soft-Franchise verstehen, nämlich einen einfachen, mit einem kleinen Investitionsvolumen verbundenen Einstieg in die Franchise-Welt bei Kamps.

Links

Website:
Kamps GmbH

Buchtipps(*):
Business Class von Martin Suter
Die dunkle Seite des Mondes von Martin Suter
Open von Andrew Agassi

Das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
JP = Jochen Pollotzek

LB:
Jochen, schön, dass du da bist bei den Franchise Rockstars. Lass uns doch als erstes an den aktuellen Zahlen von Kamps teilhaben, also Franchisenehmer, Umsatz, Mitarbeiter. Was hast du da anzubieten?

JP:
Fakten, Fakten, Fakten. Lars, ich freue mich auch, dabei zu sein, vielen Dank für die Einladung. Kamps, großes Franchisesystem, wir haben etwa 300 Franchisepartner, die 450 Standorte betreiben. Wir machen einen Außenumsatz netto von über 225 Millionen Euro. Neben den Franchisepartnern haben wir bei Kamps etwa 450 Mitarbeiter, die vor allem in der Produktion, in der Verwaltung und im Außendienst arbeiten und unsere Franchisepartner entsprechend unterstützen. Und die Franchisepartner selber haben natürlich ungefähr 3.500 Mitarbeiter, die bei den Franchisepartnern beschäftigt sind. Das heißt, wir sind schon ein System mit 4.000 bis 4.500 Markenbotschaftern.

LB:
Du sagst, in der Produktion habt ihr viele in der Zentrale. Wo produziert ihr denn eure Backwaren genau?

JP:
Wir produzieren in Schwalmtal, das ist sicher nicht der Nabel der Welt und nicht besonders zentral in Deutschland gelegen, sondern zwischen Mönchengladbach und der holländischen Grenze. Da haben wir unsere eigene Produktion. Die allermeisten Backwaren, die bei uns in den Kamps Bäckereien verkauft werden, werden hier in Schwalmtal auch wirklich produziert von Bäckermeistern, die auch wirklich ihre Hand noch im Teig haben.

LB:
Okay. Jetzt ist ja Kamps von dem Herrn Kamps damals gegründet worden. Aber der ist nicht mehr dabei, wer sind denn jetzt aktuell die Inhaber?

JP:
Gute Frage. Ich glaube, viele denken immer noch, dass Heiner Kamps noch im Unternehmen steckt. Dem ist aber schon seit vielen Jahren nicht mehr so. Heiner Kamps hat das Unternehmen 1982 gegründet in Düsseldorf mit einer eigenen Bäckerei, dann wurde es an Barilla verkauft. Zwischendurch hatten wir einen Finanzinvestor drin und inzwischen ist der Eigentümer die Le Duff, wird wahrscheinlich auch nicht jeder kennen. Es ist ein französisches Unternehmen, auch ein Familienunternehmen, die sich in verschiedenen Retail- und Bäckereibereichen bewegen. Und für unsere Branche doch einen erheblichen Umsatz machen von 2 Milliarden Euro. Das heißt, wir sind jetzt froh, dass wir einen strategischen Investor haben, der auch langfristig die Marke Kamps weiter nach vorne bringen wollen.

LB:
Wie lang sind die schon dabei?

JP:
Seit 2015.

LB:
Also vier Jahre. Was ich natürlich als Rheinländer fragen muss: Was macht der Herr Kamps denn heute? Habt ihr noch Kontakt und weißt du, was er tut zurzeit?

JP:
Er hat mich damals eingestellt, ich bin schon sehr lange bei Kamps persönlich. Das heißt, wir haben immer noch ein gutes Verhältnis, einen guten Draht, miteinander. Er kommt mich einmal im Jahr besuchen. Wir treffen uns hier und da mal auf Veranstaltungen. Er war bei Nordsee investiert, hat die Beteiligung jetzt aber auch verkauft und hat verschiedene unternehmerische Tätigkeiten. Er hat eine kleine, Bäckereikette wäre fast zu viel gesagt, drei Standorte, das Bäckereikonzept ist Bastians, was er ganz toll macht, aber das ist natürlich in dem Sinne dann kein System und schon lange kein Franchisesystem. Das heißt, er ist der Backwarenbranche immer noch sehr verbunden.

LB:
Er ist Bäckermeister, oder?

JP:
Genau, ja.

LB:
Eine tolle Erfolgsgeschichte. Was sollen denn jetzt potentielle Franchisenehmer unbedingt über Kamps wissen? Was zeichnet euch aus?

JP:
Es ist schwierig, das auf den Punkt zu bringen. Es ist wichtig zu sagen, wir sind Deutschlands bekannteste Marke. Ich glaube, das ist schon mal ein Pfund im Backbereich. Insgesamt noch nicht, aber wir haben eine Markenbekanntheit in Nordrhein-Westfalen von deutlich über 90 Prozent und deutschlandweit von über 70 Prozent. Und das bietet natürlich eine gute Basis, auch die Kunden zu begeistern. Wir bekennen uns ganz klar zum Franchising.

Als ich vor knapp 20 Jahren angefangen habe, haben wir noch einiges in Eigenregie gemacht, haben aber auch über die Jahre umgestellt, weil ich ein großer Franchisefan bin und davon überzeugt bin, dass es richtig ist, eine Arbeitsteilung zu haben. Jeder sollte das tun, was er am besten kann. Wir können Marke, wir können System, wir können gute Produkte und der Franchisepartner draußen vor Ort kennt den lokalen Markt am besten und ist da viel flexibler und marktorientierter als wir das sein können.

Das heißt, wir bekennen uns klar zum Franchise, haben nur sieben eigengeführte Filialen. Und das sind im Wesentlichen Testfilialen und Werksfilialen. Was wichtig ist und worauf wir auch stolz sind, wir sind wirklich Bäcker, wir stellen unsere Backwaren selber her. Wir haben also viel Erfahrung, viel Kompetenz in diesem Bereich. Und wir sind ein Menschenunternehmen. Das heißt, du hast es eben schon angesprochen, Heiner Kamps hat das Unternehmen gegründet als Familienunternehmen. Jetzt mit der Groupe Le Duff sind wir letztlich wieder ein Familienunternehmen.

Und wir führen das Unternehmen hier in Deutschland auch wie ein Familienunternehmen und wir sind eine große Familie, auch mit den Franchisepartnern zusammen, wo jeder seine Rolle spielen und jeder seine Aufgaben und Pflichten hat und es auch mal Streit gibt. Wie das in einer Familie auch so ist, aber letztendlich sind wir uns sehr nah und wertschätzen uns und schätzen uns. Und das macht auch den Großteil unseres Erfolges aus. Wir haben keine großen Hierarchien, sondern gehen sehr nett und respektvoll miteinander um.

LB:
Jetzt sagtest du, 90 Prozent Bekanntheit in Nordrhein-Westfalen, im restlichen Bundesgebiet 70 Prozent. Also, ihr habt schon ganz stark den Fokus hier auf Nordrhein-Westfalen. Wie ist denn so die Flächenabdeckung, hauptsächlich in Nordrhein-Westfalen oder auch bundesweit? Ich meine, hier in NRW kommt man nicht um euch herum.

JP:
Stimmt, wir haben schon immer noch die deutlich meisten Aktivitäten hier in NRW, von unseren 450 Filialen aber 360 in NRW, den Rest außerhalb von NRW. Hier ist unsere Heimat, hier haben wir eine starke Verdichtung. Das werden wir außerhalb von NRW nie erreichen. Außerhalb von NRW konzentrieren wir uns wirklich auf Ballungsregionen, auf Verdichtungsräume. Da sind wir vor allem an Flughäfen, an Bahnhöfen, in Centern, in Innenstadtlagen. Nicht so sehr in Supermärkten oder in Nachbarschaftslage, wie wir es hier in NRW sind. Das heißt, außerhalb von NRW sind es eher so schön Capital Locations, die großen Standorte mit viel Umsatzpotenzial.

LB:
Wenn man jetzt die Anzahl der Standorte durch die Franchisenehmer teilt, kriegt man ganz klar das Bild, dass es auch Multiunit Franchisenehmer bei euch gibt. Was bietet ihr denn generell für Lizenzen an? Habt ihr den Fokus auf Multi Unit oder habt ihr lieber den einzelnen? Welche unterschiedlichen Lizenzen gibt es?

JP:
Es macht uns auch ganz spannend, dass wir eigentlich alles bieten. Wir sind vom Grunde eher ein Soft-Franchiseunternehmen, so, wie wir es sagen. Das heißt, die Franchisepartner haben die Möglichkeit, auch wirklich mit kleinem Geld, mit sehr geringen Eintrittsbarrieren, ins System zu kommen. Sie schließen keinen Mietvertrag ab, gehen damit auch kein Mietvertragsrisiko ein, gehen kein Investitionsrisiko ein, sondern starten hier als kleiner Unternehmer. Das ist Soft-Franchise ohne Investitionen, ohne Mietvertrag, mit starker Unterstützung von uns.

Wir bieten aber auch Investitions-Franchisemodelle an, sowohl für private Franchisepartner als auch für die Firmen, mit denen wir zusammenarbeiten. Und wie du gesagt hast, wir haben die Möglichkeit, Einzelstandorte zu vergeben, aber eben auch mehrere. Und das Schöne ist, man kann sich eben auch weiterentwickeln im System. Wir haben viele, die mit einem Standort angefangen haben. Die dann gesagt haben, ich würde gern noch ein bisschen mehr machen. Die dann noch einen zweiten übernommen haben oder einen größeren übernommen haben.

Oder dann eben nach einer Zeit auch erst investiert haben in den Standort, weil sie gesagt haben, ich möchte erstmal soft anfangen, um das System besser kennenzulernen und dann gemerkt haben, das ist eigentlich eine coole Sache, da bin ich auch bereit, mein Geld zu investieren. Das macht unser System aus, dass wir für jeden etwas dabei haben und auch die Entwicklung der Franchisepartner entsprechend mitmachen können.

LB:
Kannst du mal so eine Bandbreite geben, wo es so beim Soft-Franchising anfängt? Ein bisschen Geld muss man da auch mitbringen, nehme ich an, ganz ohne wird es nicht gehen? Und bis hin, wenn man so einen richtigen Standort aufmachen will. Wo liegen da die Investitionsgrößen?

JP:
Im Soft-Franchising ist es eher ein Pachtmodell wie im Tankstellensystem. Das heißt, wir haben eine Eintrittsgebühr für die Eingliederung ins System, für Trainingsmaßnahmen, Schulungsmaßnahmen, von 5.000 Euro. Wir haben eine Sicherheit, die der Franchisepartner bringen muss in Form von einem Sparbuch oder einer Bürgschaft. Das fängt bei 10.000 Euro an, geht durchaus auch ein bisschen höher, je nachdem, was für ein Umsatz dahintersteckt. Und dann braucht man natürlich ein bisschen Geld, um die Ware vorzufinanzieren.

Aber nochmal, keine Investitionen in den Laden oder in den Mietvertrag, das macht es gerade aus, dass man auch ohne großes Eigenkapital bei uns einsteigen kann.

LB:
Und was muss ich jetzt so als „normaler“ Franchisenehmer investieren?

JP:
Es fängt ungefähr bei 250.000 Euro an, zwischen 250.000 Euro und 350.000 Euro ist die Investition in eine Kamps-Bäckerei.

LB:
Kannst du denn so prozentual sagen, Soft-Franchise zu normalem Franchise, wie ist das aufgeteilt?

JP:
Soft-Franchise ist etwa 90 Prozent. Das heißt, wir haben ungefähr von den 450 Standorten 45 bis 50 im Investitionsfranchising und der Rest ist Soft-Franchise.

LB:
Okay, aber die Grenzen sind durchlässig. Wenn jemand so anfängt, kann er sich dahin entwickeln? Es muss ja irgendeinen Grund geben, das zu tun, dass man da dann auch mehr Rendite für sein Kapital kriegt.

JP:
Genau. Das sollte so sein.

LB:
Auch wenn jetzt die Barrieren sehr niedrig sind, finde ich toll, dass man es öffnet auch für kleinere Geldbeutel. Aber was müssen gute Franchisenehmer unbedingt mitbringen, um bei Kamps erfolgreich zu sein oder von euch überhaupt angenommen zu werden?

JP:
Sie müssen begeistert sein und diese Begeisterung uns auch spüren lassen. Grundsätzlich suchen wir schon Leute, die auch selber mitarbeiten. Das heißt, es ist kein reines Investitionsmittel hier, sondern wir suchen gute Leute, die Erfahrung haben im Verkauf. Muss nicht unbedingt Bäckerei sein, kann auch Gastronomie, Systemgastronomie sein oder auch Lebensmitteleinzelhandel.

Klar, sie brauchen auch ein gewisses kaufmännisches Verständnis, müssen vor allem auch Freude im Umgang mit Menschen haben. Wir sind ein Bedienungsverkauf, das heißt, man muss auch Spaß haben zu verkaufen. Und man muss natürlich auch selber, auch wenn es oftmals kleine Unternehmen sind, die die Franchisepartner dann führen mit wenigen Mitarbeitern, aber auch die muss ich führen und begeistern.

Und wie es immer so schön heißt, Retail ist Detail. Es geht auch um die Liebe zum Detail und um die Liebe auch zu unserer Backware, zu unserem Produkt. Das ist wichtig und Deutsch sprechen sollte er auch können. Wir haben sehr viele Franchisepartner mit multikulturellem Hintergrund, weil es in anderen Ländern ja auch durchaus verbreiteter ist, sich selbständig zu machen. Da ist auch die Risikobereitschaft vielleicht manchmal größer als hier in Deutschland und das ist auch prima, darauf sind wir auch stolz, wir sind froh darüber. Aber Deutsch sprechen sollten sie schon.

LB:
Wie lang gibt‘s das Franchisesystem jetzt eigentlich schon?

JP:
Heiner Kamps hat es 1982 gegründet. Dann war es erstmal ein Eigenregie Unternehmen. Wir haben dann ein Unternehmen gekauft, das so ein Pachtmodell auch angeboten hat, haben uns dann ein bisschen so ein Unternehmermodell eingekauft, haben dann auch wirklich gesehen, dass es eigentlich eine coole Sache ist. Die Leute draußen vor Ort, die auch in die eigene Tasche selber wirtschaften, haben die Möglichkeit, noch mehr Geld zu verdienen. Sie sind dann in der Regel auch motivierter und dann haben wir das Ganze ausgerollt, auch mit vielen Fehlern, die wir damals gemacht habe. Aber letztendlich gibt es das seit Ende der achtziger Jahre mit einer starken Weiterentwicklung in den letzten zehn Jahren.

LB:
Ich frage deshalb, wenn ein System so lange am Markt ist wie eures, da sind natürlich auch viele Franchisenehmer schon lange dabei. Mich würde interessieren, was ihr da macht, um die Zufriedenheit der Franchisenehmer hochzuhalten? Ich kann mir vorstellen, wenn man zehn Jahre eine Kamps Bäckerei hat und das ist ja bei allen Franchisesystemen, dass irgendwann mal die Begeisterung, die am Anfang da war, wenn man sich gerade frisch selbständig gemacht hat, irgendwann nachlässt. Was macht ihr, um die Zufriedenheit hochzuhalten, um die begeistert zu halten?

JP:
Das Schöne bei unserem System ist, man kann sich immer weiterentwickeln. Man kann weitere Standorte hinzunehmen, größere Standorte hinzunehmen, vom Soft- ins Investitionsfranchising wechseln. Das bietet schon eine Entwicklungsmöglichkeit. Wir haben verschiedene Trainings, wo man sich auch persönlich weiterentwickeln kann im Rahmen der Kamps-Akademie. Wir haben ein sehr intensives Betreuungskonzept, versuchen auch, unsere Franchisepartner immer wieder mit einzubinden, auch zu fragen, wie können wir unser System weiterentwickeln.

Ich glaube, das hilft auch. Und wir leben halt diese Familie auch. Wir machen so ein bisschen work hard, play hard. Wir wissen, unsere Franchisepartner arbeiten auch hart vor Ort und deren Mitarbeiter auch. Da muss man auch mal feiern. Wir haben verschiedene Veranstaltungen hier, wo wir die Franchisepartner einladen. Das hilft doch, dass die Leute auch gerne und auch gerne lange bei uns sind.

LB:
Jetzt über 4.000 Leute im Gesamtfranchising. Wie läuft denn da die Kommunikation ab, wie macht ihr so transparente Kommunikation, dass alle wirklich immer wissen, wohin der große Kahn Kamps steuert?

JP:
Gute Frage. Wir haben eine sehr enge Betreuung draußen vor Ort. Wir haben einen Außendienst, bestehend aus circa 30 Leuten. Jeder Außendienstmitarbeiter betreut 20 bis 25 Standorte, dazu kommen noch Trainer, die draußen on the Job arbeiten. Das heißt, viel ist wirklich persönliche Kommunikation. Wir haben dann natürlich auch ein Franchisehandbuch, wir haben Onlinekommunikation, wo wir unsere nächsten Aktionen, Sortimentsveränderungen, Preisveränderung etc. alles rund um das Geschäft auch vorstellen. Und wir haben zwei-, dreimal im Jahr Franchisenehmermeetings, wo wir entweder auf regionaler Ebene, aber auch teilweise auf nationaler Ebene, die Franchisepartner einladen und dann tatsächlich auf die Neuerung auch einschwören und versuchen zu begeistern für das, was da kommt.

LB:
Kamps steht für mich ja wirklich auch für Qualität, ist ja eine Qualitätsmarke, die ihr da aufgebaut habt oder Heiner Kamps. Großen Respekt davor, toll, so eine Qualitätsmarke aufzubauen. Die muss natürlich auch vor Ort von jedem Franchisenehmer in jedem Geschäft, in jedem Ladenlokal, gelebt werden. Wie macht ihr das, dass ihr die Qualität hochhalten könnt?

JP:
Ja, wie du sagst, Qualität ist natürlich das A und O. Das schreiben sich sicher viele in die Bücher, für uns, gerade weil wir die bekannteste Marke auch sind, haben wir natürlich eine besondere Verpflichtung. Das heißt, wenn irgendwas mal schiefläuft, sind wir natürlich auch die ersten, die damit konfrontiert werden. Für manch andere Bäckereimarke interessiert sich die Öffentlichkeit vielleicht nicht so sehr wie für unsere.

Darum haben wir ein sehr intensives Qualitätssicherungssystem hier mit eigenen Mitarbeitern, die regelmäßig draußen sind und Qualitätssicherungsmaßnahmen machen und mit Instituten wie Fresenius arbeiten wir zusammen. Wir haben Servicechecks, wo wir auch den Kundenservice vor Ort analysieren. Was können wir da besser machen und wir haben eine sehr enge Betreuung durch den Außendienst.

Und was ich schon gesagt habe, ein umfangreiches Schulungsprogramm, sowohl praktisch als auch theoretisch in unserer Akademie, sowohl on the Job als auch off the Job. Und wir haben ein Onlinehandbuch. Das alles zusammen genommen führt dann schon dazu, dass wir die Qualität, der wir uns verschreiben, auch aufrechterhalten.

Aber klar, das ist Franchise natürlich auch, das ist das, was ich auch den neuen Franchisepartnern immer wieder mitgebe. Letztendlich ist es nicht Herr Müller oder Herr Meier, der dann Mist macht vor Ort, sondern letztendlich ist es dann Marke Kamps, die durch so etwas auch beschädigt werden kann. Von daher müssen wir da alle sehr sensibel auch sein und die Qualität auch hochhalten.

LB:
Meine Erfahrung, ich bin oft Kunde bei euch oder bei einem Kampsgeschäft, kann ich nur sagen, mir macht das den Eindruck, als würde das sehr gut gelingen.

JP:
Vielen Dank!

LB:
Kamps gibt es seit über 30 Jahren, haben wir gerade erfahren. Was war denn so die größte Herausforderung als Franchisegeber, der ihr euch stellen musstet und was habt ihr daraus gelernt?

JP:
Ich habe es eben schon ein bisschen angesprochen. Wir haben natürlich auch eine sehr wechselhafte Unternehmensgeschichte hinter uns mit unterschiedlichen Eigentümern, unterschiedlichen Schwerpunkten, auch teilweise Restrukturierung, durch die wir gelaufen sind. Wir hatten ja durchaus auch mal noch mehr Filialen, haben uns dann aber auch von einigen Bereichen und einigen Regionen ganz bewusst getrennt. Dann wird es natürlich auch immer so ein bisschen wacklig und ich glaube, da dann auch wieder auf den Pfad zurückzukommen.

Wir sind jetzt froh, dass wir auch einen strategischen Investor haben mit Groupe Le Duff, die auch in die Zukunft der Marke investieren. Das heißt, diese Umstrukturierungsphasen, die wir hatten, waren sicher eine Herausforderung. Gut und Thema Mensch ist immer eine Herausforderung in den jetzigen Zeiten, nochmal doppelt, wirklich die richtigen Leute zu finden, die die Marke Kamps nach vorne bringen.

Wir merken schon, wenn du einen guten Franchisepartner mit einem guten Team draußen hast, dann kann der durchaus 10 bis 20 Prozent mehr Umsatz machen als ein mittelmäßiger. Diese guten Leute zu finden und für unser System zu begeistern, das ist in der heutigen Zeit nicht einfach und natürlich auch für die Franchisepartner selber ist es nicht einfach, gute Mitarbeiter zu finden, die dann, muss man sagen, unter einer tollen Marke arbeiten, mit tollen Produkten arbeiten. Aber klar gibt es auch Arbeitszeiten, die nicht immer nur angenehm sind. Es geht früh los, es ist auch teilweise harte Arbeit und da die richtigen Leute zu finden, ist das A und O.

LB:
Das kann ich mir sehr gut vorstellen. Jetzt hast du schon angesprochen, ihr habt jetzt einen strategischen Investor, der auch im Backbereich schon aktiv ist. Was ist denn jetzt konkret von euch in Zukunft, also von Kamps, zu erwarten, welche Pläne habt ihr?

JP:
Erstmal investieren wir viel in die Produktion in Schwalmtal. Wir wollen noch besser werden, wir wollen unsere Kapazitäten hier weiter ausbauen, wollen auch fit sein für neue Produkte, die wir hier produzieren können dann in Zukunft. Und wir sind Bäcker, das ist auch gut so und darauf sind wir auch stolz und das werden wir auch bleiben.

Aber Bäcker alleine reicht nicht, unser Credo ist, wir sind Bäcker und mehr. Das heißt, wir müssen uns und werden uns auch gastronomisch weiterentwickeln. Und das ist nicht nur das belegte Brötchen, um das es geht, sondern sicher auch ergänzende gastronomische Sortimente, wo wir schon ein bisschen was tun, aber sicher auch noch besser werden müssen. Denn wir haben alle so ein bisschen die Bäcker-DNA und können gut Brot und Brötchen und Feinback, aber wir müssen noch besser gastronomisch werden und dazu gehört dann der ganze Beverage-Bereich auch, Kaffee, Getränkekompetenz.

Da müssen wir uns weiterentwickeln und da haben wir ein bisschen Geld in die Hand genommen, sowohl was Investitionen in diese Bereiche angeht, was aber auch neue Leute angeht, die in dem Bereich angefangen haben, um nicht nur eine tolle Bäckermarke, sondern auch eine immer toller werdende Foodservicemarke zu werden. Denn letztlich, das weißt du so gut wie ich, das Thema Snack, On-The-Go, die schnelle Mahlzeit zwischendurch, die spielt natürlich eine immer größere Rolle. Die Leute, die morgens sich dann ihr Leberwurstbrot schmieren, werden schon immer weniger. Und da müssen wir uns mitentwickeln, weiterentwickeln. Da sind wir auf einem guten Weg.

LB:
Kann ich dir denn irgendwelche Zahlen auch entlocken, was ihr so an Dichte vorhabt, wie viel Standorte ihr in Deutschland haben wollt oder ob ihr euch vielleicht international noch irgendwie ausbreiten wollt?

JP:
Wir haben jetzt so ein bisschen internationale Aktivitäten im Mittleren Osten und auch hier über die Grenze hinweg nach Holland. International ist spannend, weil das Thema deutsche Bäckertradition, Kultur verbunden mit einer starken Marke und einem guten Konzept, wie wir es anbieten, ist eine gute Sache. Aber wir sind natürlich schon auch ein mittelständisches Unternehmen. Das heißt, wir müssen aufpassen, dass wir uns da nicht verzetteln. Und wir glauben schon, dass es in Deutschland noch einige Themen gibt, die wir angehen wollen. Darum, international ist der zweite Schritt.

Der erste Schritt ist schon, auch vor allem außerhalb von Nordrhein-Westfalen weiter zu wachsen. In Nordrhein-Westfalen mit unseren 360 Standorten wird es nicht mehr viele Möglichkeiten geben. Da geht es um qualitatives Wachstum, das heißt, wir werden schon auch noch einige Standorte, die nicht profitabel genug sind, die auch zu klein sind, um auch die Marke Kamps weiter nach vorne zu bringen, werden wir schon auch schließen. Ein paar andere in Nordrhein-Westfalen neu neu eröffnen, aber wir werden vor allem auch in den Ballungsgebieten außerhalb von Nordrhein-Westfalen wachsen, aber eben auch vorsichtig.

Für uns ist Wachstum nicht alles, das haben wir auch gemerkt. Das war so ein bisschen die Strategie von Heiner Kamps, die zu der Zeit sicher auch richtig war. Wir wollen vor allem profitables Wachstum. Mal lieber einen Standort weniger machen und den dann auch profitabel betreiben können, sowohl für den Franchisepartner als auch für uns. Wir sehen mittelfristig statt der 450 Standorte, die wir jetzt haben, 500 Standorte, was aber nicht bedeutet, dass wir nur 50 Standort innerhalb der nächsten fünf bis sieben Jahre eröffnen, sondern wir werden eben auch einige schließen. Das werden die 50 Standorte sein.

LB:
Also auch umstrukturieren. Ja, gerade wenn ihr aber so viel Soft-Franchise habt, zehrt es auch an eurem Kapital, dann müsst ihr ja immer investieren. Und einen Teil der Franchiseidee, dass auch mit anderleuts Kapital gearbeitet wird für die Expansion, geht bei euch dann ja nicht. Denn Soft-Franchise heißt ja, ihr müsst investieren?

JP:
Stimmt, darum sind sicher Wachstumsmöglichkeiten im reinen Soft-Franchise auch begrenzt, weil natürlich auch unser Kapital und das Kapital unserer Mutter aus Frankreich begrenzt ist. Darum wird es auch in Zukunft eine Mischung sein zwischen Investitionen und Soft, vielleicht stärker auch in Richtung Investitionsentscheidung, wie ich gesagt habe. Wir haben auch viele große Firmen, Portfoliobetreiber, die Kamps im Portfolio haben und die werden weiterwachsen und mit denen wollen auch wir weiterwachsen.

LB:
Super, Jochen, erstmal vielen Dank bis hierhin, hast einen guten Einblick gegeben in das Kamp-System. Mir kommen jetzt natürlich noch 1.000 Fragen, wie ihr das international angehen wollt und so weiter. Aber wir machen jetzt hier, das war schon super interessant, Schluss und kommen jetzt mal zu den Schlussfragen. Bist du da bereit?

JP:
Logisch, ich bin bereit.

LB:
Welches Buch hat dich als Mensch und Unternehmer am meisten geprägt?

JP:
Erstmal, ich lese schon noch und auch tatsächlich Bücher, auch physische Bücher. Wir haben auch bei uns im Wohnzimmer immer noch ein Bücherregal stehen. Das finden unsere Kinder ein bisschen albern, aber ich finde Bücher nach wie vor schön. Ich habe nicht, auch wenn du es vielleicht jetzt erwartest oder komisch findest, das Lieblingsbuch, was mich jetzt so besonders beeinflusst hat. Ich lese Murakami gerne, ich lese Suter gerne und gerade mit dem Thema Unternehmer fand ich jetzt gerade Business Class(*) von Martin Suter sehr lustig. Das sind nette Geschichten aus dem Alltag eines Geschäftsmannes, eines Managers, wo man immer mal wieder grinsen muss, sich auch immer wieder mal selber erkennt und auch lernt, sich selber nicht so wichtig zu nehmen.

LB:
Hast du auch „Die dunkle Seite des Mondes„(*) gelesen von Suter?

JP:
Ja, habe ich auch gelesen.

LB:
Ja, das ist grandios.

JP:
Ich lese wirklich mehr Romane als Sachbücher. Ich lese schon mal Biografien auch, aber wirklich mehr Romane.

LB:
Welche Biografie ist dir da hängen geblieben. Ich muss immer Ideen kriegen, welche ich als nächstes lese. Deshalb bin ich so hartnäckig.

JP:
Ich habe jetzt die Biografie von Andrew Agassi(*) gelesen.

LB:
Und? Empfehlenswert?

JP:
Ja, ist aber auch leichte Literatur. Ich weiß nicht, was man da fürs Leben lernt, aber wenn man so ein bisschen auch die …, ich habe früher selber intensiv Tennis gespielt und von daher war natürlich Andrew Agassi schon auch immer präsent und auch immer irgendwie was seine Kämpfernatur angeht schon immer ein Vorbild. Von daher fand ich das einfach sehr nett zu lesen.

LB:
Ist er noch mit Steffi Graf zusammen oder nicht mehr?

JP:
Ich glaube ja, oder?

LB:
Ich habe die Biografie nicht gelesen.

JP:
Doch, in der Biografie stand nichts anderes und in der Gala habe ich bisher auch noch nichts anderes gelesen. Von daher glaube ich, die sind noch zusammen.

LB:
Letzte Frage, Jochen, bevor wir uns verabschieden. Was würdest du deinem 25jährigen Ich mit all deiner heutigen Erfahrung raten?

JP:
Das Wichtigste ist Begeisterung im Leben, sich für etwas begeistern, dann auch gegen Widerstände seinen Weg weitergehen, positiv sein und nicht immer Glas halb leer, sondern halb voll, auch Dinge riskieren. Ich glaube, das ist es, was den Erfolg des Menschen ausmacht.

LB:
Jochen, dann sage ich ganz herzlichen Dank, hat viel Spaß gemacht, danke dafür.

JP:
Danke dir, Lars!

LB:
Und ich wünsche dir, lieber Jochen, und euch natürlich auch wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge.

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Johannes Braith, Storebox

Dez 13, 2018 | Podcast Interviews 2018

Hallo und herzlich willkommen zu Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Gastgeber und Moderator der heutigen Show.

Heute sind wir wieder in der Alpenrepublik Österreich unterwegs und zwar habe ich den Johannes Braith im Interview. Johannes ist wirklich ein Vollblutunternehmer. Er ist 28 Jahre alt und hat vor drei Jahren die Storebox gegründet. Hat vor einem Jahr angefangen, das jetzt als Franchisesystem aufzuziehen. Eine wahnsinnige Erfolgsgeschichte und super interessant.

Er erklärt uns, was hinter dem Franchisemodell der Storebox steht. Was für visionäre Ziele sie haben und er gibt auch Zahlen, wie sich dieses Selfstorage-Business in Deutschland zur Zeit entwickelt. Hören wir direkt in das Interview hinein.

Links

Webseite:
www.storebox.de

Buchempfehlung:
Business Angel Hansi Hansmann von Lisa Ittner und Florian Novak

Das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
JB = Johannes Braith

LB:
Johannes, lass uns mal an den aktuellen Zahlen der Storebox teilhaben. Also wie viele Franchisenehmer habt ihr zur Zeit? Wie viele Mitarbeiter? Wie viel Umsatz macht ihr?

JB:
Generell hat sich unser Setting bzw. unser Unternehmen sehr rasant entwickelt. Wir hatten vor eineinhalb Jahren ungefähr noch fünf Mitarbeiter, mittlerweile sind wir 26 Personen, aufgeteilt auf Wien und Berlin, weil wir haben zwei Büros. Umsatzseitig kann ich im Detail nicht sehr konkret was dazu sagen. Ich kann nur sagen, dass wir es geschafft haben den Jahresumsatz vom Vorjahr dieses Jahr zu vervierfachen, ungefähr. Und das nächstes Jahr hoffentlich auch so fortsetzen.

LB:
Dieses Jahr heißt 2018? Wenn man das Interview später hört, dann weiß man Bescheid. Franchisenehmer, wie ist denn da die Zahl?

JB:
Bei den Franchisenehmern ist es aktuell so, wir haben den ersten Franchisenehmer im Jänner erst geonboarded. Unser Produkt gibt es de facto schon länger, aber im Franchisebereich erst seit ungefähr einem Jahr. Aktueller Stand sind zehn Franchisenehmer mit ungefähr zwanzig Standorten, die jetzt sukzessive eröffnen werden.

Wobei der Andrang sehr groß ist, wir haben jetzt in dem Jahr 1.400 Anfragen bekommen, ich glaube aus über zwanzig Ländern dieser Welt. Jetzt ist es eher ein Fokus-Issue bei uns, dass wir schauen, auf was konzentrieren wir uns als nächstes.

LB:
Wahnsinn. 1.400 Anfragen! Da träumt ja so gut wie jedes andere Franchisesystem von. Wie kommt es dazu? Wie erklärst du dir das?

JB:
Ich glaube, dass das mehrere Gründe hat. Der erste Grund ist bestimmt, dass das Businessmodell an sich sehr attraktiv ist. Das hat auch wieder zwei Komponenten, die eine Komponente ist, dass die Zahlen sehr schön sind und sich das Businessmodell sehr gut rechnet.

Und das zweite ist, dass es auch im Unterschied zu anderen Franchisesystemen jetzt nicht so ist, dass der Franchisepartner von uns 40 Stunden oder mehr an dem System oder dem Produkt arbeiten muss, sondern das auch sehr gut neben einer Vollbeschäftigung machen kann bzw. durchaus auch schon selbständig sein kann und nebenbei ein, zwei, drei, vier Storeboxen managen kann. Der Zeitaufwand hält sich in Grenzen zu dem, was man an Renditen bekommt.

LB:
Okay. Dann erkläre uns mal kurz das Businessmodell, damit wir das auch wirklich verstehen.

JB:
Also Storebox ist ein Lager nebenan. Was wir machen ist, dass wir Selfstorage einerseits in die direkte Nachbarschaft bringen und andererseits aber auch ins 21. Jahrhundert. Das heißt, wir adaptieren leerstehende Retail-Flächen im Erdgeschoss, die es zur Genüge gibt. Wir wissen ja, dass der E-Commerce immer stärker wächst und dadurch der stationäre Handel ausstirbt. Wir versuchen genau in diese Lücken hineinzugehen einerseits und sozusagen dann wirklich in die City hineinzugehen, um dort Lagerflächen anzubieten.

Andererseits ist es ein sehr technologischer Ansatz, das heißt unsere Kunden können über eine App bzw. Web-App 24 Stunden, 7 Tage die Woche buchen. Dann über ein smartes Verschlusssystem direkt in den Standort und dann ins Lagerabteil hinein gehen und dort dann auf Monatsbasis sicher Lagerabteile anmieten.

Darüber hinaus sind auch Sensoren verbaut, die zum Beispiel Luftfeuchtigkeit und Temperatur messen und direkt aufs Smartphone bringen. Das heißt hier digitaler Ansatz, das ist das Produkt.

LB:
Jetzt erklär mir doch mal bitte den Bedarf. Den habe ich jetzt noch nicht so 100-prozentig verstanden. Ich könnte mir gar nicht vorstellen, dass ich so etwas mal brauche. Wer braucht denn so was?

JB:
Grundsätzlich sind das zwei verschiedene Kundengruppen, die wir unterscheiden. Das eine sind die Shorttime-User und das andere dann die Longtime-User. Die Shorttime-User sind diejenigen, die sich zum Beispiel gerade getrennt haben, wo ein Todesfall in der Familie eingetreten ist und man kurzzeitig für einige Wochen oder Monate Lagerfläche braucht, weil zum Beispiel die Wohnung ausgeräumt wird oder wie auch immer. Das ist eher der kleinere Teil, muss ich dazu sagen.

Der größere Teil, das sind an die 80 Prozent unserer Kunden, sind Personen, die ihren Wohnraum langfristig erweitern wollen. Das hat den Grund, wir kennen das alle, die Urbanisierung schreitet voran, die Menschen wohnen in immer kleineren Wohnungen, ziehen in die Stadt und sind immer dichter gedrängt im Raum und die Wohnpreise werden auch teurer.

Zusätzlich dazu haben nicht mehr alle neugebauten Wohnhäuser Kellerabteile. Um dann das Mountainbike oder die Skibox oder die Winterreifen des Autos einlagern zu können, geht man dann ums Eck in die Storebox. Das ist der Hauptteil unserer Kunden.

LB:
Ah, jetzt habe ich das einigermaßen verstanden. Du sagtest, man kann das nebenher machen. Wie kann ich mir das denn vorstellen, dass ich das nebenher machen kann, so eine Storebox leiten?

JB:
Grundsätzlich ist es so, dass man anfangs der Franchisepartnerschaft den größten Aufwand hat. Da geht es darum, dass man gemeinsam, also die Franchisezentrale und der Franchisepartner, Standorte findet und diese adaptiert und unsere Bautechniker planen dann das Ganze durch. Der Franchisepartner überwacht lokal, vor Ort dann die Baufortschritte. Da ist sicher ein bisschen Mehraufwand zu tätigen. Danach ist es so, dass der komplette Buchungsprozess, wie eingangs erwähnt, also unseres Produktes, also wenn der Kunde ein Lagerabteil bucht, automatisiert funktioniert.

Das heißt, der Kunde bucht über die App, kommt direkt in den Standort hinein. Es gibt keinen Touchpoint zwischen dem Franchisepartner und dem Kunden. Auch die Rechnungslegung danach funktioniert automatisiert.

Das Einzige, was der Franchisepartner dann vor Ort machen muss ist bei Problemfällen, bei Reklamationen, die auch eingangs zu uns in die Zentrale kommen und dann weitergeleitet werden, diese Themen zu lösen. Aber das Daily Business, das Operative versuchen wir so automatisiert wie möglich über die Bühne zu bringen.

LB:
Da steht also kein Mensch mehr in dieser Lagerfläche?

JB:
Genau so ist es. Ja, da steht kein Mensch mehr, das ist auch bei uns so. Wir betreiben selbst an die 30 Standorte und das mit 24 Mitarbeitern. Anders wäre das gar nicht möglich. Das System ist wirklich total autark dort. Man kann dann entweder vor dem Standort stehen oder um zwei Uhr früh in der U-Bahn draufkommen, dass man ein Lagerabteil braucht, das buchen und sofort hineingehen.

LB:
Wie bist du denn jetzt auf die Idee gekommen, dass da ein Bedarf ist? Wie ist das denn entstanden?

JB:
Das ist eine gute Frage. Ich komme aus der Logistikbranche und Lagerei war für mich immer ein Thema bisher im gewerblichen Bereich. Angefangen hat das im Sommer 2015, als ich einen Menschen in dem Keller des Hauses wo ich gewohnt habe, herumgehen gesehen habe mit Kisten in der Hand herumtragend. Irgendwann habe ich ihn gefragt, was er da macht und ob er hier in dem Haus wohnt. Daraufhin hat er mir geantwortet, dass die Frau von der Türe 8a ihm dieses Kellerabteil vermietet hat, weil er Mechaniker ist und ums Eck seine Werkstatt hat und Fläche braucht.

Ich bin dann zur Türe 8a hingegangen und hab angeläutet, weil ich wissen wollte, ob das stimmt. Und die Frau Fischer, die war damals an die 80 Jahre, hat die Tür geöffnet und hat mir das bestätigt, dass sie das Kellerabteil über ein Zeitschrifteninserat vermietet hat, um ihre Pension aufzubessern. Das war für mich dann irgendwie der Knackpunkt, bei dem ich gesehen habe, da ist der Bedarf da und es gibt Menschen, die das sehen und erkennen, aber sehr analog an die Sache herangehen.

Daraufhin habe ich dann mit meinen zwei Cofoundern, die ich kennengelernt habe, Ferdinand Dietrich und dem Christoph Sandraschitz, eine App und eine Web-App entwickelt, die eingangs eigentlich nur eine Vermittlungsplattform war. Wir haben Lagerflächen, die vorhanden waren, das heißt Keller, Garagen, Lagerhallen usw. auf der Plattform angeboten und an Kunden weitervermittelt. Dafür haben wir eine Provision erhalten. Das war eigentlich so die Anfangsidee von unserem Produkt. Das ist jetzt circa zwei Jahre her. Das ist so die Story.

LB:
Irgendwann bist du dann darauf gekommen, dass du nicht nur vermittelst, sondern auch selber Lagerflächen anbietest? Weil das so lukrativ ist oder weil es das einfacher macht, warum?

JB:
Das hat auch mehrere Gründe gehabt. Wir haben diese Lagerplatzbörse eigentlich recht erfolgreich betrieben, die es nach wie vor auch noch gibt, sie heißt StoreMe und ist auf unserer Website storebox.de auffindbar.

Was wir gesehen haben ist, wir haben ganz viel Traffic auf der Seite, wir haben ganz viele Leute, die Lagerfläche inserieren und wir haben noch mehr Leute, die Lagerfläche suchen. Das heißt, wir haben einen riesen Wulst an Daten gehabt und haben den nach wie vor. Dann haben wir das Problem gehabt, dass wir gar nicht die Lagerflächen, die gesucht wurden, in der Größe, in der Qualität, anbieten konnten.

Wir haben dann begonnen darüber nachzudenken selbst Selfstorages anzubieten. Wir haben geschaut was die Konkurrenz gut macht. Da gibt es viele Sachen, die sehr gut funktionieren bei unseren Konkurrenten. Wir haben uns aber auch angeschaut, was sind die Themen, die die Konkurrenz vielleicht nicht so gut macht.

Genau da haben wir dann angesetzt und gesagt, wir probieren das jetzt einfach, wir machen eine Storebox auf, einen eigenen Selfstorage-Standort. Das war im Jänner 2017 und das hat von Anfang an recht gut funktioniert. Sukzessive ist dann das Wachstum nachgekommen. Jetzt sind wir eben bei knapp 30 Standorten.

LB:
Wo wir jetzt gerade so schön in der Vergangenheit rumbohren, wie ist denn dann die Idee entstanden, das als Franchisesystem aufzubauen?

JB:
Da ist ganz klar das Thema der lokalen Umsetzung stark im Vordergrund. Wir haben ein Produkt, das sehr lokal funktioniert. Das war für uns nicht immer einfach, weil wir selbst eher aus der digitalen Ecke kommen, bei der es ja vollkommen irrelevant ist, wo jetzt die Entwickler sitzen und wo das Marketingteam sitzt. Man kann Software oder eine App weltweit vertreiben. Das war so unser Ansatz von Anfang an.

Als wir dann gesehen haben, wir machen jetzt physische Produkte, die wirklich auf die direkte Nachbarschaft abzielen, haben wir gelernt, dass wir lokal vor Ort tätig sein müssen. Jetzt vielleicht nicht operativ, aber auch im strategischen Bereich. Wenn man eine Storebox eröffnet und dann vielleicht die Presse vor Ort kennt. Also ganz viele Themen, die da hineingespielt haben. Diese lokale Stärke.

Wir haben uns gedacht, wir haben jetzt zwei Möglichkeiten, entweder wir expandieren selbst noch in die Bundesländer, nach Österreich und nach Deutschland und bauen überall Microteams auf, die unsere Storeboxen managen oder wir holen uns Experten aus den Regionen. Wir holen uns Menschen, die uns dabei helfen Storebox noch größer und erfolgreicher zu machen und dafür geben wir etwas zurück.

Diese Art der Zusammenarbeit, diese kooperative Art, ist für mich extrem reizvoll, weil es einfach eine Win-win Situation ist. Wir haben eine gute Idee, wir haben ein gutes Produkt und helfen Menschen in die Selbständigkeit zu kommen, erfolgreich zu sein und diese Menschen geben mir wiederum Wachstum zurück. Das ist für mich ein schöner Tausch.

LB:
Was sollten denn jetzt potentielle Franchisenehmer unbedingt über die Storebox wissen?

JB:
Grundsätzlich ist es gut zu wissen, das wir ein innovatives, digitales Unternehmen sind und immer auf dem letzten Stand der Technologie sein wollen. Das heißt, wir entwickeln uns sehr stark. Das ist auf alle Fälle sehr, sehr wichtig. Was noch wichtig ist zu wissen, ist das Thema, das ich eingangs erwähnt habe, man kann Storeboxen betreiben ohne seinen Job 100-prozentig aufgeben zu müssen. Das ist etwas, ich sag immer, das ist so der Softstart in die Selbstständigkeit.

Es gibt so viele Menschen da draußen, die mit der Idee spielen selbstständig zu werden und sich aber nie ganz rüber trauen. Ich glaube, eine Storebox ist da eine gute Möglichkeit das mal auszuprobieren, auch nicht mit soviel Kapital. Mit 50 bis 70.000 Euro ist man normalerweise mit einer Storebox dabei. Das amortisiert sich auch in ein bis zwei Jahren im Regelfall. Das ist ein überschaubares Risiko, das man durchaus eingehen kann, wenn man mit dem Gedanken spielt.

LB:
Du hast eingangs gesagt, dass es sehr lukrativ ist. Kannst du dazu auch etwas sagen?

JB:
Also grundsätzlich ist es so, dass unsere Einstiegsgebühr, die einmal zu zahlen ist, 25.000 Euro beträgt. Da ist schon das Kick-Off Marketing dabei, die technische Integration und eben das Gebiet, das man sich sichert. Also mit einer Storebox sichert man sich ein Einzugsgebiet von 30.000 Einwohnern rund um eine Storebox.

Man muss, wenn man das macht, nicht schon eine Immobilie besitzen oder angemietet haben. Da helfen wir dabei und danach wird das Gebiet geschützt. Wenn dann diese 25.000 Euro bezahlt wurden, ist es so, dass der Franchisepartner auch für die Sanierung und den Ausbau des Systems zuständig ist. Dann ist es so, das nochmal 25.000 Euro, das variiert so nach Größe und Zustand des Standortes, hinzukommen, das heißt man investiert mal 50, 60, 70.000 Euro, 70.000 ist schon ein großer Standort, in eine Storebox.

Es ist so, dass wir das Ganze anmieten und bei ca. 40 bis 50 Prozent Auslastung der vermieteten Abteile schon einen positiven Deckungsbeitrag erwirtschaften.

LB:
Wer mietet das an? Das habe ich jetzt nicht verstanden.

JB:
Der Franchisepartner. Der Franchisepartner kauft keine Geschäftsflächen, sondern der mietet die an.

LB:
Der mietet selber, ihr jetzt nicht? Der mietet nicht bei euch?

JB:
Genau, so ist es. Er mietet direkt vom Eigentümer der Immobilie, eben auch, um ihm Sicherheit zu gewähren. Danach ist es so, dass man mit einem Standort, das ist auch je nach Größe unterschiedlich natürlich und nach Markt, ungefähr 40 bis 60.000 Euro Umsatz macht. Und davon ist gut die Hälfte schon der Deckungsbeitrag. Wenn man das gegenüber stellt zu den Investitionskosten, so ist das doch für ein Immobilienbusiness sehr lukrativ.

LB:
Das kann gut sein. Ich kann mir vorstellen, dass das für viele, die jetzt auch ein Immobilienportfolio haben, interessant sein könnte, oder?

JB:
Absolut, ja. Was wir auch machen, ist, dass wir wirklich mit den großen Entwicklern sprechen und dann darüber nachdenken, was gibt es für Flächen, die in B- oder C-Lagen sind oder die noch schlechter sind. Die man in der heutigen Zeit einfach nicht mehr an den Mann oder die Frau bringen kann. Und genau dort können wir auch Flächenverwertung machen. Das war auch einer der Gründe, warum kürzlich die Signa bei uns als Investor eingestiegen ist, weil die auch dieses Potential sehen, dass wir auch ganz stark in die Flächenverwertung hineingehen können.

LB:
Was müssen denn gute Franchisenehmer aus eurer Sicht mitbringen. Jetzt hast du erzählt was ihr alles bietet, aber was muss denn jetzt der Franchisenehmer für euch mitbringen. Du hast erzählt 1.400 Bewerbungen – Wahnsinn – worauf achtet ihr da?

JB:
Bei den Franchisenehmern geht es darum, das wir einen „characterial fit“ haben. Das ist bei uns wirklich ganz, ganz hoch geschrieben. Wir haben sehr motivierte, junge Mitarbeiter, dynamische Mitarbeiter. Das heißt, die Person muss vom Charakter her unsere Unternehmenskultur leben, dieses agile, neugierige und das motivierte, das ist mal ganz wichtig. Das der Fit auf der zwischenmenschlichen Ebene passt.

Was dann noch wichtig ist, ist, dass der Franchisenehmer Kapital mitbringt, also entweder im Sinne von Eigenkapital, wir helfen aber auch bei Fremdkapital-Finanzierungen, und dass er eine Idee hat, wo er dieses Franchisesystem oder diese Storebox betreiben will.

Das sind eigentlich so die drei Eckpfeiler. Der Rest ist grundsätzlich nicht so wichtig. Das Allerwichtigste ist, dass der Kulturfit sozusagen gegeben ist.

LB:
Bietet ihr denn unterschiedliche Arten von Franchiselizenzen an? Du hast eben gesagt, 30.000 Einwohner ist eine. Aber wenn ich jetzt sagen würde Köln, hier bei mir vor der Haustür? Da sind ja eine Millionen. Müsste ich dann, jetzt kann ich gar nicht so schnell rechnen, 30 Lizenzen bei euch kaufen? Oder gibt es auch so ein Masterfranchise, habt ihr so etwas auch in der Planung oder macht ihr sowas schon?

JB:
Aktuell ist es so, dass wir schon auch größere Gebiete vergeben. Wir haben zum Beispiel jetzt Linz an einen Franchisenehmer vergeben, das sind sechs Standorte und er sichert sich dann das ganze Gebiet und zahlt dann sechsmal diese 25.000 Euro, für sechs mal 30.000 Einwohner. Das machen wir schon.

Masterfranchise-Lizenzen, im Sinne davon, dass dann der Master-Franchisenehmer auch selbst dann wieder Lizenzen weiterverkaufen kann, haben wir bis dato noch nicht gemacht, sind aber jetzt gerade im internationalen Kontext dran, das umzusetzen. Wir haben ganz konkrete Anfragen aus Israel, in Tel Aviv, aber auch aus Hongkong und aus Moskau. Da überlegen wir, ob wir das machen. Bis dato hat es das aber noch nicht gegeben.

LB:
Aber im deutschsprachigen Raum werdet ihr das nicht machen. Da macht es auch wahrscheinlich wenig Sinn.

JB:
Genau.

LB:
Also ich könnte schon hingehen und sagen, ich habe hier eine größere Stadt, da möchte ich soundso viele Standorte. Da würdet ihr schon sagen, das geben wir in eine Hand. Das würde schon gehen?

JB:
Genau, das geht schon. Wenn man wirklich sagt, man will sich das sichern und möchte da keinen anderen Franchisenehmer in seiner City haben, dann kann man das machen. Da ist es aber wiederum ganz wichtig, dass wir in der Zentrale soviel Vertrauen in den Franchisenehmer haben, dass wir uns auch denken, okay, der schafft das, der kann das und der will das.

Wenn das nicht der Fall ist, dann machen wir immer Entwicklungspläne. Die schauen so aus, man sagt, du machst jetzt mal eine Storebox und ab 40 Prozent Auslastung deiner Storebox wissen wir, du schaffst das und du bist gut in dem, was du machst. Und dann kannst du vier, fünf weitere Storeboxen dazunehmen. Da sind wir sehr offen und das ist auch eher das Thema, was unser Bauchgefühl dazu sagt.

LB:
Das hört sich alles von A bis Z ja wahnsinnig gut an, so schnell gestartet, Erfolgsgeschichte, Umsatz vervierfacht, Hammer! Aber da gab es sicherlich auch die ein oder andere Herausforderung oder hier und da ist vielleicht nicht alles so gut gelaufen, wie du dir das vorgestellt hast. Was war denn bisher die größte Herausforderung im Franchisesystem, also in deinem Franchisesystem und was hast du als Unternehmer daraus gelernt?

JB:
Was sicher eine große Challenge war und die ist auch nach wie vor da, das ist unsere Schnelligkeit. Wir wachsen so immens schnell hier in der Zentrale mit unseren eigenen Standorten und auch mit den Franchisenehmern, dass wir versuchen müssen oder es schaffen müssen, intern bei uns die Organisationsstruktur so gut aufrecht zu erhalten, dass die Qualität für die Kunden in erster Linie, aber auch für unsere Franchisenehmer, gesichert ist. Das ist etwas, was ein Changeprozess ist bei uns im Unternehmen, weil es auch so ein bisschen erwachsen werden ist.

In einem Unternehmen, gerade als digitales Start-up, als das wir gestartet sind, hin zu einem, mittlerweile doch größerem Unternehmen, bei dem Strukturen immer wichtiger werden. Das ist etwas, an dem ich selbst sehr stark arbeite und wo wir wirklich gut dabei sind und da gerade in der Umsetzung sind. Ich glaube, da kann man nicht früh genug anfangen um diese Herausforderung des Wachstums, das ist eine positive Herausforderung, zum Glück, aber die zu meistern.

LB:
Wie macht ihr das konkret? Hast du da externe Berater? Ich weiß, du machst viel mit Business Angels? Helfen die dir dabei?

JB:
Ja, also beides. Wir haben selbst Business Angels an Bord, die sehr, sehr viel Erfahrung haben. Angefangen von der Signa bis hin zum Hansi Hansmann, der in Österreich ein sehr bekannter Business Angel ist und Schweizer Business Angels, die schon große Unternehmen gebaut haben und ganz genau wissen, was zu tun ist. Mit denen arbeite ich sehr stark zusammen, aber auch mit externen Partnern.

Also wir machen ganz viel in der Organisationsstruktur-Beratung, da haben wir ein Unternehmen, das heißt Consentiv, die unterstützen uns da ganz stark dabei. Aber auch sehr viel, um unsere Kultur aufrecht zu erhalten. Weil wir sehen natürlich auch, wir haben zum Beispiel die letzten sechs Monate unsere Mitarbeiteranzahl verdoppelt, dass wir aufpassen müssen, unsere agile und motivierte Kultur aufrecht zu erhalten. Da gibt es dann ganz viele Coachings für unsere Mitarbeiter, für unsere Abteilungsleitung, für uns Founder, um mit dieser schnell größer werdenden Herausforderung umgehen zu können.

LB:
Ja, das ist eine riesen Herausforderung, glaube ich. Das kann ich mir gut vorstellen. Jetzt seid ihr agil, zukunftszugewandt. Ich habe ja gehört, Internationalisierung, da hast du gerade ein paar Länder genannt, wo ihr jetzt schon konkret dran seid. Was ist denn in Zukunft noch von der Storebox zu erwarten? Was sind eure Projekte?

JB:
Es geht natürlich ganz stark um Wachstum. Wir versuchen das Produkt auszurollen. Wir haben den ganz klaren Anspruch, dass wir bis 2020, 2023 europäischer Marktführer werden wollen in der Selfstorage-Industrie. Das ist wirklich das, was wir anstreben und wo wir meiner Ansicht nach auch gut dabei sind.

Das zweite große Thema, was uns natürlich die ganze Zeit begleitet, ist der Technologievorsprung. Wir müssen versuchen unsere Technologie immer weiter zu entwickeln und da gibt es ganz viele Side-Projekte, die ich hier im Detail aber nicht verraten möchte, sondern erst sobald wir etwas gelauncht haben.

LB:
Okay, super. Da hast du uns schon mal einen guten Einblick in die Storebox gegeben. Das hört sich ja wirklich an wie ein super Geschäftsmodell. Hast du da vielleicht, fällt mir gerade ein, so ein paar Zahlen vom Markt, wie sich das entwickelt? Also wie sich da zur Zeit der Markt entwickelt in diesem Selfstorage-Bereich?

JB:
Ja, da habe ich ein paar Zahlen. Die interessanteste Zahl mal gleich vorweg und zwar geht es darum, wie viele Selfstorage-Fläche pro Kopf bzw. pro Einwohner in einem Land vorhanden sind. Da ist im Ursprungsland des Selfstorage, der US, eine Zahl mit 0,97 qm pro Einwohner, die steht da im Raum. Jeder Bürger in den US hat sozusagen einen Quadratmeter oder für jeden Bürger in den US steht ca. ein Quadratmeter Selfstorage-Fläche zur Verfügung.

In Österreich und Deutschland, da ist der Markt sehr ähnlich und da sind wir im europäischen unteren Drittel angesiedelt von der Dichte, haben wir 0,00125 Quadratmeter Selfstorage-Fläche. Das heißt, da ist ein Faktor 100 noch möglich vom Wachstum. Das ist einmal was ganz interessantes. Und was wir so over all sehen in Europa ist, dass der Markt jedes Jahr sechs bis neun Prozent wächst. Das ist wirklich ein sehr aufstrebender Markt, der immer größer wird.

LB:
Super interessant. Ich würde sagen, machen wir mal einen Schlussstrich unter die Storebox, kommen wir mal zu den beiden Schlussfragen, wobei ich glaube, ich kann dir auch nur eine davon stellen.

JB:
(Lacht) Ja, das stimmt.

LB:
(Lacht) Da kommen wir gleich zu. Die erste Frage kann ich dir auf jeden Fall stellen. Welches Buch hat dich als Mensch und Unternehmer am meisten geprägt?

JB:
Da habe ich vorher sehr lange drüber nachgedacht, als ich die Frage von dir erhalten habe und das ist auch nicht sehr einfach zu beantworten. Das war wohl ein Buch, das ich jetzt erst vor eineinhalb Monaten gelesen habe. Und zwar hat jemand ein Buch über meinen Business Angel, den Hansi Hansmann, geschrieben.

Das Buch heißt auch so, ist im Axel Springer Verlag erschienen, es heißt Hansi Hansmann – Business Angel. Da wird beschrieben, wie der Werdegang vom Hansi ist, also von meinem Business Angel und auch was seine Ratschläge sind oder seine Tipps sind, um einerseits ein erfolgreicher Investor, aber auch andererseits ein erfolgreicher Unternehmer zu sein.

Da geht es mir jetzt gar nicht so stark um das Buch selbst. Das Buch ist sehr gut, das meiste wusste ich schon vom Hansi. Sondern mir geht es wirklich darum, das mich der Hansi als Mensch beeindruckt und dementsprechend kann ich das auch nur weiterempfehlen, weil nicht jeder das Glück hat einen Angel an Bord zu haben und um ein bisschen von seinem Wissen zu lernen. Da ist dieses Buch extrem zu empfehlen.

LB:
Super, werden wir hier auf jeden Fall verlinken. Die zweite Frage, die ich ja immer stelle ist: Was würdest du mit deiner heutigen Erfahrung deinem 25-jährigen Ich raten und das ist bei dir ja nicht so lange her.

JB:
(Lacht) Das wäre vor ungefähr drei Jahren gewesen. Da würde ich meinem 25-jährigen Ich jetzt raten, gründe Storebox mit 25 wieder. Das wäre, mach alles genauso wieder, wie du es gemacht hast.

LB:
Du hast mit 25 die Storebox gegründet?

JB:
Genau. Mit 25 haben wir angefangen, zu dritt eben, meine zwei Cofounder und ich, das Unternehmen zu gründen.

LB:
Dann wandel ich die Frage ein bisschen ab, weil dann würde mich interessieren, erzähl doch mal über den Preis, den du bekommen hast. „Thirty under thirty“ oder „30 unter 30“, was ist das?

JB:
Da geht es darum, das ist ein Preis der von Forbes vergeben wird, der jedes Jahr an dreißig Personen, in dem Fall in der DACH-Region, vergeben wird. Aber auch in vielen weiteren Ländern dieser Welt. Es geht darum, dass Personen, die eben unter 30 Jahre alt sind und entweder aus dem Sportbereich, aus der Wissenschaft, aus der Kunst und Kultur oder aus der Wirtschaft und Technologie kommen, die Forbes sozusagen mit dem Preis ausstattet, um zu zeigen, das können Persönlichkeiten sein, die man weiter in den nächsten Jahren auch beobachten kann und soll.

Für mich ist der Preis natürlich eine große Ehre und was noch viel mehr bringt, ist, dass dann die Personen, die von Forbes für „thirty under thirty“ nominiert wurden, untereinander ein Netzwerk haben. Das ist dann ein super Austausch auch.

LB:
Gratulation dazu. Ist auch sehr verdient, man merkt, dass du wirklich Vollblutunternehmer bist und das auch wirklich lebst. Super!

JB:
Danke schön.

LB:
Johannes, vielen, vielen Dank. Das war wirklich super interessant, hat Spaß gemacht. Ich wünsche dir und natürlich meinen Hörern wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Ciao.

JB:
Ciao. Danke.

Foto: © Adrian Almasan