Hallo und herzlich willkommen zu dem „Franchise Rockstars“ Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Moderator und Gastgeber der heutigen Show. Unser heutiger Gast ist der Frank Roebers. Er ist Vorstand der SYNAXON AG und das schon seit 1999. Die SYNAXON ist aus einem Computerladen entstanden und hier zitiere ich wirklich deren Webseite und innerhalb dieser Jahrzehnte ist daraus die größte IT-Verbundgruppe Europas entstanden.
Viele, die die Franchisebranche kennen, werden PC-Spezialist noch kennen. Das ist mittlerweile, wie ich in dem Interview dann erfahren habe, gar kein Franchisesystem mehr, aber das war dann auch der Zugang zum Franchisemarkt der SYNAXON AG und jetzt haben sie ein ganz neues interessantes Projekt am Start. Das werden sie auch Anfang 2019 als ein Franchisesystem auf den Markt bringen.
Sie haben den Pilotbetrieb gerade schon drei Jahre, solange läuft der und Frank Roebers nimmt uns mit in die Geschichte, wie es entstanden ist, was die Besonderheit dieses neuen Franchisesystems ausmacht und auch was in Zukunft davon zu erwarten ist. Ich finde, eine superspannende Geschichte, hören wir am besten direkt mal rein.
Links
Websites:
Synaxon AG https://synaxon.ag/
Frank Roebers https://www.frank-roebers.de/uber-mich/
einsnulleins Eigenbetrieb https://einsnulleins.de/
einsnulleins Franchise https://einsnulleins.de/franchise/
Buchempfehlungen:
McDonald‘s Story von John F. Love
Die 7 Wege zur Effektivität von Stephen Covey
Das Interview zum Nachlesen:
LB = Lars Bobach
FR = Frank Roebers
LB:
Frank, lass uns einmal an der Vision von einsnulleins teilhaben. Was ist eure Vision?
FR:
Also, die Idee hinter einsnulleins ist relativ simpel. Wenn du heute gewerblicher Firmenkunde bist, also ein Unternehmer mit 10 bis 100 PC-Arbeitsplätzen, dann ist die IT-Infrastruktur für dich schon elementar und auch kritisch für den Erfolg deines Unternehmens. Das hat einfach mit den Folgen der Digitalisierung zu tun.
Das heißt also, viele der Unternehmen in der Größenklasse wie ich gerade beschrieben habe, wenn die IT-Infrastruktur nicht richtig funktioniert, dann kann das existenzielle Krisen auslösen. Im Gegenzug, wenn sie richtig gut funktioniert, ist sie auch mittlerweile ein Erfolgsfaktor und auch ein Wettbewerbsfaktor geworden.
Unternehmen dieser Größe haben das Problem, dass sie aus eigener Sachkenntnis nicht erkennen können, ob ein IT-Dienstleister, den sie zwingend haben sollen in der Größe, ob IT-Dienstleister eben kompetent sind, ob sie gut sind oder nicht. Da geht es denen ähnlich wie bei den Anwälten. Da können sie auch nicht aus eigener Anschauung sagen, habe ich es mit einem kompetenten Anwalt zu tun.
Unsere Idee ist, dass wir eine bundesweite Marke kreieren wollen mit einsnulleins, bei der vollkommen klar ist, was den Kunden zu erwarten hat an Professionalität, an Effizienz und auch an Kundenorientierung. Wir machen da auch vieles anders als andere Dienstleister.
Ich fange mal an mit solchen Themen wie Laufzeiten von Verträgen. In der Regel muss man heute einen IT-Dienstleister für ein bis zwei Jahre unter Vertrag nehmen. Bei uns kann man das monatlich kündigen. Wir machen auch kein Zeit-gegen-Geld-Geschäft. Das heißt also, der Kunde bezahlt bei uns eine feste Betreuungsgebühr für seine IT-Infrastruktur. Wie viel Aufwand wir damit haben, ist dann unser Problem.
Damit sitzen wir plötzlich auf der gleichen Seite des Tisches wie der Kunde, denn der Rest des Marktes geht heute überwiegend tatsächlich noch so vor, dass sie Aufwände abrechnen und dass sie im Ergebnis sogar davon profitieren, wenn die Infrastruktur ein bisschen stottert und Fehler produziert.
Das lösen wir, indem wir einfach sagen, fester Preis pro Einheit pro Monat und dadurch, dass wir auch noch sehr stark automatisiert unterwegs sind, wir monitoren die Systeme unserer Kunden, wir haben sehr viele Dinge, die andere Dienstleister noch manuell machen, machen wir automatisiert wie zum Beispiel das Patchmanagement, was bei uns automatisiert durchläuft oder aber das Starten und Stoppen von hängengebliebenen Prozessen.
Dadurch sind wir auch noch um einiges effizienter und können damit auch noch günstiger sein als weite Teile des Marktes. Das machen wir in so großer Qualität, dass wir nicht nur eine monatliche Kündigungsfrist haben, sondern tatsächlich auch eine unbedingte Kunden-Zufriedenheitsgarantie.
Das heißt also, wenn ein Kunde heute sagt, das war nichts, da zahle ich nicht auch noch für, dann diskutierten wir es mit ihm nicht, sondern dann muss er tatsächlich nicht zahlen. Wir haben einen Eigenbetrieb seit drei Jahren am Start, der das Ganze testet im ostwestfälischen Regionalmarkt und der ist so erfolgreich, dass wir jetzt gesagt haben, wir wollen das Ganze bundesweit franchisieren.
LB:
Ich habe gesehen, da war auch was in Hamburg? Kann das sein?
FR:
Ja, wir sind ursprünglich mal mit einer ganz anderen Idee gestartet, die hatte mehr so mit Privatkunden zu tun. Wir wollten herausfinden, ob wir eine bestimmte Art von Dienstleistung im Privatkundenmarkt generieren können. Das hat nicht funktioniert, aber daraus ist dann die Idee tatsächlich entstanden, dass das Ganze, was bei Privatkunden nicht funktioniert, bei Firmenkunden sehr gut funktionieren könnte. Und das hat dann auch zu ganz enormen Wachstumsraten geführt. Nachdem wir das erkannt haben, wuchs dann einsnulleins im Schnitt mit 10 bis 20 Prozent pro Monat.
LB:
Das ist stark. Mit den Verträgen, das finde ich eine super Sache. Kurz eingehakt, nämlich hier in meiner Agentur, ich habe ja eine Online-Marketing Agentur, haben wir auch genau das gesagt. Wenn man heutzutage eine AdWords-Kampagne oder irgendso etwas beauftragt, andere Agenturen haben auch immer jahrelange Verträge und wir haben gesagt, wir wollen unsere Kunden nicht über Verträge binden, sondern durch Leistung, durch Qualität und fahren da auch sehr gut mit.
Jetzt einsnulleins, du hast gerade gesagt, vor drei Jahren den ersten Eigenbetrieb. Wie ist denn der Stand jetzt bei euch im Bereich Franchising? Wie weit seid ihr denn da jetzt auf dem Weg?
FR:
Wir sind jetzt mit der Vorbereitung des Franchisesystems soweit durch. Das heißt, der Eigenbetrieb ist erfolgreich, er ist profitabel, wächst weiter. Wir haben jetzt Franchise-Verträge fertig, wir haben die Schulungspläne fertig. Da profitieren wir natürlich auch von den Erfahrungen, dass wir schon mal mit PC-Spezialist über 15 Jahre Franchising gemacht haben. Das heißt also, vieles von dem, was wir jetzt für einsnulleins brauchen, mussten wir nicht komplett neu erfinden, sondern konnten da schon Anleihen machen an vorhandenes Wissen.
Wir sind jetzt auf der Suche nach den ersten Pilotpartnern. Wir haben aktuell 15 Interessenten für eine Franchise-Lizenz Pilotphase 1 und 2. Wir wollen dann am 01.01.2019 starten mit den ersten beiden. Da werden wir jeweils einen Existenzgründer an den Start schicken und einen Bestandspartner aus unseren SYNAXON-Verbundgruppen.
In der ersten Phase geht es noch sehr stark um Prozesse, dass sie getestet und natürlich auch verfestigt werden sollen, stabilisiert werden sollen. Die soll drei bis sechs Monate dauernd. Dann geht die Pilotphase 2 los, da erhöhen wir auf fünf plus fünf Partner. Die soll dann nochmal zwölf Monate dauern und dann wollen wir tatsächlich in die schnelle Expansion auch deutschlandweit.
LB:
Das hört sich auf jeden Fall nach einem sehr durchdachten Plan an. Du hast gerade angesprochen, PC-Spezialist, was ist aus dem geworden oder wieso entwickelt ihr das da, dieses Produktportfolio, nicht da schon rein in die Partner, die ihr dort habt?
FR:
PC-Spezialist ist ja in den frühen neunziger Jahren als PC Fachhandelssystem mal entstanden. Da waren wir auch sehr erfolgreich, übrigens auch eine ähnliche Situation wie heute bei einsnulleins.
Das heißt, die Marktteilnehmer, die wir damals vorgefunden haben, PC Fachhandel, die waren nicht besonders kundenorientiert und auch nicht besonders professionell im Auftritt. Man konnte da schon punkten, wenn man ein Ladenlokal hatte, was aufgeräumt war, wo Ware drinstand, wo die Verkäufer mit gebügelten Hemden standen und „Guten Tag“ gesagt haben. Das hat schon gereicht, um sich abzuheben vom Wettbewerb.
Der PC Fachhandel ist ein Segment, das ist komplett zum Erliegen gekommen, weil heute tatsächlich so nach dem Transformationsprozess, der 2001 angefangen hat, die Ladenlokalinhaber nicht mehr in erster Linie Händler sind, sondern Dienstleister.
Und PC-Spezialist hat sich auch verändert von einem Franchisesystem im PC-Fachhandel zu einer Vermarktungsplattform für IT-Dienstleister mit Ladenlokal. Das heißt also, wir verfolgen da überhaupt kein Franchisekonzept mehr weiter.
PC-Spezialist ist über alle Maßen erfolgreich, wir sind 1991 gestartet mit null, in der Spitze auf 120 Partner hochgegangen, Franchisenehmer. Sind dann langsam rückwärtsgegangen bis auf 60 wieder runter, dann Konzeptwechsel.
Jetzt sind wir bei 370 Partnern und die Plattform PC-Spezialist.de erzeugt tatsächlich 15.000 Aufträge für unsere angeschlossenen Partner.
LB:
Im Jahr?
FR:
Nein, pro Monat. Das ist mit Abstand die stärkste Auftragsgenerierungsplattform für Ladenlokalinhaber, die IT-Dienstleistungen bei Kleinstfirmenkunden und bei Privatkunden erbringen. Da gibt es nichts Vergleichbares.
LB:
Okay, PC-Spezialist habt ihr rausgenommen, ist kein Franchising mehr, habe ich jetzt verstanden. Als ich mich vor 15 Jahren mit dem Thema Franchising das erste Mal beschäftigt habe und damals auch Franchisenehmer wurde, war PC-Spezialist auf jeden Fall bei mir in der Auswahl. Ich habe auch eine Affinität dazu. Kann ich im Nachgang sagen, es hätte ja auf jeden Fall nicht lange gedauert, die Franchise-Ehe.
FR:
Vor 15 Jahren, das war 2003, da waren wir schon tatsächlich im Rückwärtsgefecht. Da haben wir es mit einem langsam sinkenden Markt zu tun gehabt und da haben wir auch einen Fehler gemacht, den wir nicht nochmal wiederholen werden. Es lag an der Gebührenstruktur. Wir haben eine so hohe Mindestgebühr gehabt damals bei unseren Franchisenehmern, dass der wirtschaftliche Misserfolg unserer Partner nicht sofort unser eigener Misserfolg geworden ist, weil wir immer unsere feste Gebühr gekriegt haben.
Das ist ein Fehler, den ich heute nicht mehr wiederholen würde. Das heißt also, unser heutiges Franchisesystem einsnulleins verdient nur dann Geld in der Zentrale, wenn auch unsere Partner draußen verdienen. Das ist also eine der ganz großen Lehren aus dem, was wir bei PC-Spezialist gemacht haben.
2003 sich mit einem PC-Fachhandelsladen selbständig zu machen, war eine riskante Idee. Die Hälfte war nach fünf Jahren pleite, nicht von PC-Spezialist, sondern von Leuten, die sich im PC-Fachhandel selbständig gemacht hatten. Wir waren da ja noch viel besser als die, aber die Insolvenzquote war auch bei unseren Partnern viel zu hoch, so dass wir es dann irgendwann mal einstellen mussten.
LB:
Da war der Markt schon komplett im Abschwung, Vobis und solche Themen da, die auch schon gar nicht mehr existieren.
FR:
Die wollten wir damals mal schlagen. Wir sind 1992 angetreten und wollten ESCOM, Vobis, Schadt, Atelco schlagen. Das haben wir hingekriegt, es hat uns nur leider nichts genützt, jetzt waren dann eben Aldi, Lidl, Media Markt, Saturn und Amazon plötzlich am Start. Und spätestens der starke Onlinehandel hat den Fachhandel tatsächlich in eine Ecke reingedrängt, wo man eigentlich nicht mehr rausgekommen ist.
LB:
Gut, es ist ja immer generell totaler Strukturwandel im IT-Markt da passiert. Dem stellt ihr euch jetzt auch mit eurer neuen Marke. Da wollte ich aber nochmal fragen, was sollten potentielle Franchisenehmer unbedingt über einsnulleins wissen?
FR:
Wir werden ein sehr stark unternehmerisch geprägtes System sein. Obwohl wir an einigen Stellen sehr rigide Richtlinien haben, was die Qualität der Serviceanbringung angeht, da machen wir keine Kompromisse. Genauso der Zustand der Geschäftsräume und auch sonst alles, was mit Professionalität und Kundenorientierung zu tun hat. Da werden wir nicht mit uns diskutieren lassen, haben wir sehr strenge Regeln.
Aber wir brauchen trotzdem Unternehmertypen, die das Thema Marktbearbeitung und Personal natürlich auf eine sehr eigenständige Art und Weise entwickeln. Da werden wir tatsächlich auch eher später starten als mit den falschen Partnern. Das ist das eine, man muss sehr stark unternehmerisch geprägt sein.
Wir brauchen Leute, die Spaß am Vertrieb haben. Wir generieren zwar die Leads und die Vor-Ort-Termine für unsere Partner, aber der unmittelbare Kundenkontakt muss etwas sein, was den Leuten Spaß macht. Das ist gerade in der IT-Branche ja nicht die Regel. Die meisten Gründer sind eher aus einer technischen Orientierung heraus selbständig geworden.
Wir suchen Leute, die zwar auch Spaß an Technik haben, aber deren Fokus nicht ausschließlich die Technik ist, sondern auch der Vertrieb sein soll. Wir wollen eine fortlaufende Markteroberung auch in den jeweiligen Gebieten machen und wir wollen von ihm eine Fokussierung.
Das heißt, wir haben ein klares Produktportfolio, was im Vergleich zu anderen IT-Dienstleistern relativ eng ist. Wir machen nur IT-Infrastruktur-Betreuung mit managed Services und wir wollen noch, dass unsere Partner sich darauf konzentrieren, dass sie nicht noch so Geschäftsfelder mit reinnehmen wie Datenschutz, Security, Business Intelligence und was es nicht noch an tollen Geschäftsfeldern nebenbei gibt in der IT.
Da sagen wir nein, wir wollen den fokussierten Typ und wir wollen Leute haben, die mit dem Gedanken gut leben können, dass es ein vollständig transparentes System ist. Wir arbeiten auf einem gemeinsamen Datenpool. Das heißt, jeder Franchisepartner und auch die Zentrale kann alles sehen, was die anderen gerade treiben. Das ist das CRM-System, was transparent ist, das ERP-System, was transparent ist, das Ticketsystem.
Diese gemeinsame Datenhaltung wird ein ganz wesentlicher Wettbewerbsvorteil von uns sein im Vergleich zu vielen anderen Unternehmen. Dadurch können wir dann bundesweit Ressourcen nutzen, um Hotline-Support zu machen, Second-Level-Support und vergleichbare Themen. Durch die schiere Datenmenge können wir natürlich auch viel proaktiver im Service sein wie viele andere Systeme.
Wenn man sich damit anfreunden kann und sagt, okay, Vertrieb ist etwas für mich, Fokussierung auf das Segment finde ich gut und ich finde es auch gut, dass wir es mit einem datengetriebenen System zu tun haben, dann sind das exakt die Gründer, die wir suchen.
LB:
Da kriege ich ja schon wieder richtig Lust einzusteigen.
FR:
Ja, mach ruhig.
LB:
Wenn ich das so höre. Jetzt hast du etwas ganz Interessantes gesagt und zwar die Leads, die kommen von euch. Wie macht ihr das?
FR:
Wir haben tatsächlich in den letzten drei Jahren viel Zeit und Energie damit verbracht, herauszufinden, wie kommen wir eigentlich an neue Kunden ran. Es gibt sehr wenige funktionierende Marketingkonzepte in diesem Bereich, wie man neue Firmenkunden in der Größenklasse tatsächlich generiert. Das haben wir jetzt herausgefunden, wie das geht und das heißt also, unsere Partner sind nicht zwingend drauf angewiesen, Kaltakquise zu machen.
Das können die machen, wenn sie wollen, daran werden wir sie nicht hindern. Aber wenn jetzt einer sagt, nein, das ist der Punkt, der stört mich, das kann ich nicht, dann werden wir ihm die Hemmschwelle dadurch herunternehmen, dass wir ihm tatsächlich einen vereinbarten Termin bei einem Interessenten liefern. Da muss er hinfahren und überzeugen.
Wir selber haben in unserem Eigenbetrieb bei diesen Terminen tatsächlich eine Abschlussquote von über 50 Prozent. Das heißt, jeder zweite Termin führt zu einem Neukunden und jeder Neukunde wiederum führt zu einer langjährigen Kundenbeziehung. Wer einmal bei uns ist, verlässt uns freiwillig eigentlich auch nicht als Kunde.
LB:
Kannst du verraten, wie ihr das macht?
FR:
Das ist relativ simpler Häuserkampf gerade, das heißt, wir rufen tatsächlich Kunden an. Wir haben natürlich bestimmte Verfahren, wie wir die Adressqualifizierung machen. Wir haben auch Content-Marketingelemente mit drin, aber das ist schon sehr altmodisch, wie wir da aktuell arbeiten.
Das probieren unglaublich viele, es gibt ganz viele Unternehmen, die sich im Thema Tele-Sales versucht haben. Nach meiner Kenntnis haben wir den einzigen funktionierenden Akquiseprozess momentan für solche Leads im deutschen Markt.
LB:
Toll, also Telefonsales ist natürlich ein riesen Thema, auch in meiner Branche, Online Marketing, erlebe ich das ja, viele Konkurrenten arbeiten damit. Ich habe viele Freunde, die haben Unternehmen, die sagen, sie können diese Anrufe nicht mehr ab. Da muss euch wirklich etwas Besonderes einfallen, um da wirklich qualifiziert mit Termin dann da rauszukommen.
FR:
Wir haben herausgefunden, dass unsere Kunden tatsächlich einen großen Schmerz haben. Die ganze Zielgruppe, nicht nur unsere Kunden. Unsere künftigen Kunden und die Zielgruppe hat den Schmerz, dass die meisten mit ihren IT-Dienstleistern grotten-unglücklich sind. Wir haben auch lange gebraucht, um herauszufinden, was da eigentlich genau die Seite ist, die wir zum Schwingen bringen müssen, aber die haben wir jetzt offensichtlich gefunden.
Die Neigung, sich mit uns zu treffen, ist schon relativ groß. Wenn wir dann unsere Vorteile, die ich eben genannt habe, bringen, spätestens bei der Nummer, wir machen Festpreise und verdienen nicht an unserer eigenen Schlamperei, werden die hellhörig, dass wir nicht Zeit gegen Geld machen.
Wenn die dann noch fragen, was kostet das denn grob, wenn wir zu ihnen kommen und sie die Preise hören, vergleichen sie es einfach mit dem, was sie heute zahlen und stellen fest, es ist selten teurer, in vielen Fällen sogar billiger und dann noch mit Zufriedenheitsgarantie, kurzer Laufzeit und dass wir keinen Interessenkonflikt generieren. Dann fällt es relativ leicht, tatsächlich auch Neukunden zu gewinnen.
LB:
Jetzt gehört einsnulleins zur SYNAXON AG. Und da gehört der PC-Spezialist ja auch schon zu. Erzähle uns doch mal ein bisschen über die SYNAXON AG, welche Marken dazugehören. Was ist das für eine Holding, die darüber steht?
FR:
Die SYNAXON AG ist aus der „PC-Spezialist“ entstanden. Das war unser erstes Geschäftsfeld, mit dem wir losgegangen sind. Da ist jetzt nach und nach eine Multiverbundgruppe daraus geworden. Unsere größte Marke aktuell ist SYNAXON IT.Partner.
Das heißt, wenn du heute IT-Dienstleister bist und du möchtest einfach nur besser einkaufen. Das heißt, du möchtest mit größeren Wettbewerbern mithalten können, Mengenvorteile generieren, eine Einkaufsplattform nutzen, die warengruppenoptimiert in Echtzeit Preis und Verfügbarkeit bei den wichtigsten Distributoren bringt, die bei Projekten Unterstützung anbietet, die es möglich macht Cloudlösungen vernünftig einzukaufen und abzurechnen.
Das alles bietet SYNAXON IT.Partner, ganz stark getragen durch unsere Einkaufs-Plattform EGIS und auch durch unser Einkaufsteam natürlich. Da haben wir deutlich über 2.000 Partner in Deutschland und sind auch noch in England tätig, haben da auch 600 Partner aktuell. Das ist immer noch ein wachsender Bereich. Das ist heute der größte Brit bei uns in der IT-Partnerschaft.
Dann haben wir PC-Spezialist noch. Kernleistung hier ist die Vermarktung, das heißt, mit sehr starken online-marketing getriebenen Aktionen generieren wir Aufträge für unsere PC-Spezialist Partner. Das ist Content Marketing, das ist SEO, SEM, SEA, das volle Programm.
Wir haben eine sehr starke Online-Marketingabteilung bei uns, die sich mit diesen Themen auseinandersetzt. Zielgruppe hier sind Ladenlokalinhaber, die IT-Dienstleistungen für Privatkunden und Kleinstfirmenkunden mit fünf Arbeitsplätzen im Maximum bringen.
Dann machen wir das ganze Online-Marketing nochmal für die Zielgruppe von 5 bis 100 PC-Arbeitsplätzen. Das nennt sich IT-Service.Network. Da haben wir auch so um die 370 Partnerbetriebe mittlerweile, die da drauf sind. Für die machen wir dann eben Marketingunterstützung für den gewerblichen Bereich eine Etage darüber.
Dann haben wir noch die Systemhaus-Verbundgruppe iTeam. Hier ist unsere Kernleistung die Vernetzung. Da sprechen wir überwiegend Unternehmen an zwischen 10 und 100 Mitarbeitern. Also Systemhäuser, die 10 bis 100 Mitarbeiter haben. Das ist ein Vertrauens- und Werte-Netzwerk.
Das heißt, wir bieten da die Infrastruktur, dass sie sich treffen und austauschen können, dass sie wechselseitig miteinander Geschäft machen. Ist auch sehr, sehr stabil mittlerweile. Kann auch nur maximal 400 Partner in Deutschland haben. Das ist eine Selbstverpflichtung.
Dieses Portfolio bieten wir aktuell an. Verbundgruppen unter dem Dach von SYNAXON.
LB:
SYNAXON gehört wem?
FR:
Das ist mittlerweile ein familiengeführtes Unternehmen. Die Gründer sind ausgeschieden. Wir waren mal eine Publikums AG ein paar Jahre lang. Seit ungefähr sechs Jahren haben wir einen sehr dominanten Einzelaktionär und das ist familiengeführt.
LB:
Der bist aber nicht du?
FR:
Nein, ich bin angestellter Vorstandvorsitzender des Unternehmens.
LB:
Okay, alles klar. Generell seid ihr ja ein Unternehmen , wie ich im Vorfeld, als ich mich über euch oder auch dich informiert habe, festgestellt habe, das sehr offen generell mit allem umgeht, was euch so antreibt. Auch mit euren Krisen. Da habe ich, ganz interessant, ein internes Wiki gefunden, da hast du mal drüber referiert, ja, dass ihr da sehr offen mit umgeht in der Firma. Kannst du da mal was drüber erzählen, was dieses interne Wiki bei euch ausmacht?
FR:
Ja, wir sind 2006 einen Schritt gegangen, den sich bis heute nur sehr wenige Unternehmen getraut haben. Wir haben unser gesamtes Regelwerk und organisatorisches Wissen in ein Wiki gestellt. Das war schon 2006 keine Sensation mehr. Aber wir haben überlegt, ob wir unser Unternehmen nicht führen können wie ein offenes Projekt. Also wie Wikipedia sich selber organisiert oder wie Linux organisiert ist.
Wir haben dann beschlossen, dass wir sehr transparent sind, das heißt, jeder darf alles sehen. Wir haben keine vertikalen oder horizontalen Wissensbarrieren bei uns. Jeder Mitarbeiter kann sehen was der Vorstand treibt. Jeder Einkaufsmitarbeiter kann sehen, was im Marketing getrieben wird usw. Es gibt nur sehr wenige Geheimnisse bei uns im Unternehmen und das eigentlich Revolutionäre neben der Transparenz war, dass jeder bei uns die Regeln ändern darf, ohne dass er von irgendjemanden eine Genehmigung braucht.
Wenn ein Mitarbeiter der Meinung ist, die Freizeichnungsregelung für Investitionen passt nicht, dann kann er sie im Wiki einfach ändern und das gilt auch sofort. Als wir das eingeführt haben, haben viele Beobachter gesagt, das muss im Chaos enden.
Fakt ist, dass wir, seitdem wir es eingeführt haben, über 800.000 Änderungen in diesem System drin haben, dass unsere Dokumentationsqualität einfach einzigartig ist für ein Unternehmen unserer Größe. Wir sind relativ klein mit 210 Mitarbeitern aktuell. Und vor allen Dingen haben wir nicht einen einzigen Missbrauch gehabt, das heißt, es hat kein einziges Veto gegen eine Regeländerung durch einen Mitarbeiter gegeben.
Wir haben damit bewiesen, dass man Mitarbeitern durchaus vertrauen kann und dass sie solche Gestaltungsräume nicht zulasten des Unternehmens missbrauchen. Das hat sich dann tatsächlich ganz fest in unserer DNA auch mittlerweile verankert.
Wir sind immer Schritt für Schritt weitergegangen. Kurz danach wurde jeder Mitarbeiter unser offizieller Botschafter. Jeder darf im Namen des Unternehmens in der Öffentlichkeit sprechen, egal, ob das gegenüber der Presse, auf Facebook, Twitter oder in sonstigen Social Media ist. Ohne, dass er eine Genehmigung braucht.
Das hat sicherlich einen wesentlichen Beitrag dazu gebracht, dass wir heute in dieser Position sind, nämlich mit großem Abstand Europas größte IT-Verbundgruppe sein zu können, mit einer relativ überschaubaren Mannschaft.
LB:
Da spannt sich auch der Bogen zu einsnulleins, wo ihr ja auch sagt, ihr braucht Leute, die damit umgehen können, mit dieser Offenheit. Die verlangt ihr auch von euren Partnern, dass mit allen Daten und Zahlen offen umgegangen wird.
FR:
Korrekt. Transparenz auf der einen Seite, aber wir wollen auch von unseren Franchisenehmern natürlich nicht nur, dass sie diesen Gestaltungsraum haben und genießen, sondern wir wollen, dass sie ihn nutzen.
Ich bin der festen Überzeugung, dass ein guter Franchisepartner durch seine Marktnähe im Laufe der Zeit auf Lösungen kommt für unsere Probleme, die effizienter sind als wenn wir uns das nur immer in der Zentrale ausdenken. Er hat den täglichen Kundenkontakt.
Wir haben auch einen Eigenbetrieb, aber eben nur einen. Wenn wir jetzt mal darüber nachdenken, wir sehen in Deutschland ungefähr 100 Franchisenehmer. Ah, daraus könnte man einen Witz machen, wir sollten genau 101 Franchise-Lizenzen vergeben, finde ich. Da bin ich aber noch nicht draufgekommen, das muss ich gleich nochmal als Vorschlag bei uns reingeben.
Wenn ich da jetzt tatsächliche 101 Mitunternehmer habe, die kreativ immer nach dem Optimum aus Kundensicht suchen, wie können wir noch professioneller und noch effizienter, noch kundenorientierter werden? Wie können wir tatsächlich auch technologisch den besten Service liefern für unsere Kunden? Dann werden wir eine Schlagkraft entwickeln, die man im Markt so nicht finden wird.
LB:
Das kann ich mir gut vorstellen, aber es ist auch wirklich so, dass die Franchisepartner dann auch da Mitspracherecht haben oder sich einbringen können in diese Prozesse und alles, das ist gewünscht von euch?
FR:
Ja, absolut, solange wir uns vorher darüber einig sind, worüber wir nicht diskutieren werden. Wir werden nicht über die Kundenzufriedenheit diskutieren, wir werden nicht über die Regeln zu Sauberkeit und Ordnung diskutieren, nicht über den professionellen Außenauftritt.
Aber auch, dass wir ein effizienzgetriebenes und fokussiertes Unternehmen sind. Darüber werden wir nicht diskutieren. Aber darüber hinaus wollen wir, dass massiv mitgestaltet wird.
Es ist übrigens interessant, das haben wir jetzt gemerkt, dass diese Forderungen und diese Pflöcke, die wir eingehauen haben, worüber wir nicht diskutieren wollen, bestehende IT-Systemhaus Chefs nicht abschreckt, sondern eher fasziniert. Wo die sagen, ja, das ist so sinnvoll, da wären wir gerne mit dabei.
LB:
Hört sich auch danach an. Jetzt eine Frage, große Gruppe, die den Strukturwandel im IT-Bereich wirklich komplett mitgemacht hat. Da sind ja viele Krisen, viele Herausforderungen hat es da gegeben. Erzähle uns doch mal bitte und nimm uns mal mit in eine Geschichte, die größte Herausforderung für dich oder für euch als Unternehmen und was ihr daraus gelernt habt?
FR:
Das Schlimmste und Herausforderndste für uns war, zu erkennen, dass das Thema Fachhandel sich erledigt hat. Wir waren exzellente Fachhändler. Wir haben unsere gesamte Energie und alles, was wir hatten, Leidenschaft, Herzblut, in die Frage gesteckt, wie können wir der beste PC-Fachhändler Deutschlands werden?
Das haben wir 2001 erreicht, das waren wir. Und zu erkennen, dass einem das nichts mehr nützt, sondern dass wir hier in einen Markt reinmarschieren, da können wir noch so gut sein wie wir wollen, wir werden diesen Kampf nicht gewinnen. Das war die größte Herausforderung und da haben wir auch tatsächlich zehn Jahre für gebraucht.
Wir haben erst 2011 entschieden, dass wir nicht mehr Fachhändler sein wollen, sondern dass wir IT-Dienstleister sind, wo das Thema Hardware zwar noch eine dominante Rolle spielt, aber eben nicht mehr unsere Kernleistung ist. Natürlich bekommen unsere Kunden und die Kunden unserer Partner von uns immer noch Hardware, aber wenn du jetzt zum Beispiel auf die Seite PC-Spezialist gehst, da findest du gar keine Hardware mehr, sondern da steht die Dienstleistung zentral im Fokus.
Das war mit Abstand die größte Herausforderung, die wir meistern mussten, weil nichts von dem, was wir bis dahin an Wissen aufgebaut haben, hatte dann plötzlich noch irgendeinen Wert. Wir mussten komplett von vorn anfangen 2011.
Jetzt sind wir sieben Jahre weiter, wir merken, dass das wirklich richtig gut funktioniert, was wir dort machen. Von daher war es gut, dass wir dazu gezwungen worden sind. Aber wenn man uns 2001 gefragt hätte, da wären wir lieber heute wahrscheinlich noch exzellente Fachhändler gewesen.
LB:
Was ist denn so ein Learning, was du mitgenommen hast, was andere Unternehmer da von dir lernen können?
FR:
Ich glaube, nicht viel. Ich bin froh, dass wir das Glück hatten, das zu überleben, was wir da gemacht haben. Man hätte auch mal kritisch hinterfragen können, hätte man das nicht auch schon 2007 so klar sehen können, dass man darauf angemessen reagiert.
Das ist heute müßig, wir haben uns so verhalten, wie wir uns verhalten haben. Aber eine Empfehlung aus unseren eigenen Erfahrungen abzuleiten, fällt mir wirklich schwer. Jede Situation ist so anders, so besonders, dass man eigentlich kaum was lernen kann aus den Geschichten anderer Unternehmen.
LB:
Gut, ich weiß nicht, ob das damit zusammenhängt. Euer internes Wiki, von dem du eben erzählt hast, hört sich wirklich sehr revolutionär an. Ist das auch aus dieser Krise ein Stückweit entstanden?
FR:
Ich muss zugeben, eher nicht. Das war eine Sache, wenn du jahrelang im Rückwärtsgang unterwegs bist und auch keine wirklich zündende Idee dafür hast, wie man damit umgehen soll und keine strategische Idee hast, wie man damit umgehen kann, dann befasst man sich irgendwann auch mal mit Themen, die so gar nicht primär mit dem Kernproblem zu tun haben.
Ich habe gedacht, Wissensmanagement ist eigentlich eine ganz coole Sache und ich habe mich darüber geärgert, dass wir hochgradig qualifizierte Mitarbeiter haben, wir haben eine sehr hohe Akademikerquote bei uns gehabt, dass aber nur ganz wenige an der Wissensgenerierung partizipieren.
Dann habe ich einen Vortrag über Wikipedia gehört und da ist mir klargeworden, das ist der richtige Weg, dass das letztlich die Lösung unserer Probleme beschleunigt hat, ist mir damals gar nicht so in den Sinn gekommen. Aber dieser stark partizipative Ansatz, den wir 2006 eingeführt haben, hat sicherlich dazu beigetragen, dass wir den strategischen Wandel initiieren und so tiefgreifend tatsächlich auch durchführen konnten. Das ist dann sicherlich in der Struktur leichter gefallen als wenn wir eine streng hierarchisch 1.0-Struktur gehabt hätten.
LB:
Ja, das kann ich mir gut vorstellen. Dann machen wir mal unter das Franchisesystem einsnulleins einen Strich. Da hast du uns einen guten Einblick gegeben. Kommen wir zu den zwei Schlussfragen, die interessieren mich ja immer.
Welches Buch hat dich als Mensch und Unternehmer am meisten geprägt?
FR:
Ein sehr altes, was ich gerade in diesem Augenblick zum dritten Mal zu Ende gelesen habe. Es ist das einzige Buch, was ich dreimal gelesen habe. Das ist die McDonald‘s Story. Das ist für mich wirklich ein Buch, wo man unglaublich viel über ewige Wahrheiten im Franchising lernen kann. Das ist verwunderlich, wenn man bedenkt, dass das meiste von dem Wissen, was dort geschrieben ist, über 50 Jahre alt ist.
Das zweite Buch, was ich mehrfach gelesen habe und was mich selber so in meiner persönlichen Entwicklung sehr stark getrieben hat, war „Die 7 Wege zur Effektivität“ von Stephen Covey.
LB:
Das wird am allermeisten auch in meinem anderen Podcast genannt, in meinem Selbstmanagement.Digital. – Podcast. Das ist auch ein Selbstmanagement-Klassiker. Aber darüber hinaus natürlich noch viel mehr.
FR:
Absolut.
LB:
Was würdest du denn jetzt mit deinem Wissen, wir haben ja festgestellt, wir sind ungefähr ein Alter, was würdest du mit diesem Wissen deinem 25-jährigen Ich mit deiner heutigen Erfahrung raten?
FR:
Ich glaube, ich würde mir selber raten, wenn ich mir begegnen würde, etwas weniger konfliktfreudig an den Start zu gehen. Das ist sicherlich ein Geburtsfehler, den unser Unternehmen hatte, dass wir am Anfang sehr streitlustig gewesen sind und sehr aggressiv unterwegs gewesen sind. Wir hätten uns einiges erspart, wenn wir da etwas ruhiger und konsensorientierter gehandelt hätten.
LB:
Das ist ein ganz toller Schlusssatz. Das kann ich mir vorstellen, aber wenn man jung ist, will man oft mit dem Kopf durch die Wand. Im Nachgang denkt man, das hätte ich mir eigentlich auch schenken können.
FR:
So ist es.
LB:
Frank, super interessant, sag uns noch ganz kurz, wo wir Informationen zu einsnulleins und dich als Person finden.
FR:
einsnulleins.de, synaxon.ag und frank-roebers.de. Das sind die Quellen, die ich empfehlen kann.
LB:
Kommt alles auf die Seite meiner Agentur unter Franchise-Rockstars.de. einsnulleins.de muss man sagen, es wird ausgeschrieben, es sind nicht die Ziffern.
FR:
Genau, das ist richtig.
LB:
Aber wenn ihr auf die Seite geht, findet ihr auch alle Links. Frank, vielen Dank !
Und euch wünsche ich natürlich wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben, ciao.
FR:
Danke, ciao.
