Hallo und herzlich willkommen zum Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Moderator und Gastgeber der heutigen Show. Heute zu Gast ist Wilhelm Weischer, der Gründer, Inhaber, Geschäftsführer von BabyOne.
Gründer ist nicht ganz richtig, er hat das also nicht komplett eigenständig gegründet, sondern er war der erste Franchisenehmer. Und wie es dazu gekommen ist und aus welchem Schmerz heraus er das gemacht hat, das erzählt er uns in diesem Podcast-Interview, was wirklich super interessant geworden ist. Hört am besten direkt mal rein.
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BabyOne
Buchempfehlung:
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Das Interview zum Nachlesen:
LB = Lars Bobach
WW = Wilhelm Weischer
LB:
So Wilhelm, dann lass uns mal an den aktuellen Zahlen von BabyOne teilhaben. Also, wie viele Franchisenehmer habt ihr? Wie viel Umsatz? Wie viele Mitarbeiter?
WW:
Wir haben 26 Franchisenehmer und machen etwa einen Außenumsatz von 260 Millionen Euro. In den letzten 30 Jahren ist dieser Umsatz stetig gestiegen und wir hatten noch kein Jahr, Gott sei Dank, wo wir eigentlich keine Umsatzsteigerung gehabt haben. Von diesen 96 Geschäften gehören mir, also systemeigene Häuser, 35 und der Rest sind Franchisenehmer, die zum Teil einen Markt haben, aber auch viele haben mehrere Märkte.
LB:
Also habt Ihr Single, Multi-Unit alles dabei?
WW:
Ja, wir betrachten jedes einzelne Haus, ob systemeigen, so nennen wir das immer, also zur Systemzentrale gehörend oder zu Franchisenehmer gehörend, betrachten wir immer als einzelne Märkte. Ist vielleicht ganz wichtig, um zu verstehen, dass alle 96 Märkte Franchisegebühren bezahlen, WKZ, also Werbekostenzuschüsse bezahlen und dass sich die Zentrale aus diesen Einnahmen dann speist.
LB:
Mitarbeiteranzahl so über alle Märkte hinweg, was habt ihr da so ungefähr?
WW:
Wir schätzen, dass 1.400 Mitarbeiter für uns insgesamt arbeiten mit Zentrale. In der Zentrale sind wir 90 und wir haben in diesem Jahr 30-jähriges Bestehen gehabt und haben alle Mitarbeiter des Systems Pfingsten eingeladen, also egal welche Position sie bei Franchisenehmern oder systemeigenen Häuser haben.
Und es sind 700 der Einladung gefolgt und wir konnten hier an Pfingsten 700 Mitarbeiter des kompletten Systems, also 50 Prozent der Mitarbeiter empfangen, das war super toll.
LB:
Hört sich nach einer super Party an. Toll!
WW:
Das ist natürlich ein Zeichen von Familienunternehmen. Und darauf lege ich auch sehr gesteigerten Wert. Der Franchisenehmer an sich ist auch ein Familienunternehmen. Oft arbeiten sie als Ehepaar in diesen Läden zusammen. Und wir sind auch ein Familienunternehmen, da addiert sich das natürlich ganz wunderbar in diesem Franchisesystem.
LB:
Jetzt hast du eine sehr interessante Geschichte. Du hast aus einem Schmerz heraus das Franchisesystem gegründet, erzähle das doch mal bitte.
WW:
Wir hatten eine „ERFA“-Gruppe, eine Erfahrungsaustauschgruppe im Spielwarenbereich. Und ich war vor vielen Jahren auch mal Aufsichtsratschef der Vedes AG in Nürnberg. In der Position oder in der Zeit, Ende der Achtzigerjahre, als Toys“R“Us nach Deutschland kam und in meine Nähe, merkte ich, ich kann diese Familie mit vier Kindern überhaupt nicht mehr ernähren von diesem Spielwarengeschäft.
Dann bin ich zu meinem Freund Karl-Wilhelm Röhricht gegangen und habe gesagt, du hast doch zwei Babymärkte. Das ist ja wohl erfolgreich, wie kann ich eigentlich bei dir mitmachen? Er hat zu mir gesagt, ich habe mal etwas über Franchising gelesen. Ich lese mich mal ein.
Sechs Monate später war ich der erste Franchisenehmer im Münster an der Hammerstraße, wunderbar in einer alten Tennishalle und es war ein großes Wagnis, was wir eingegangen sind. Aber zum Franchisesystem an sich kann man einfach nur sagen, wir haben das gemeinsam erarbeitet. Ich in der Position des ersten Franchisenehmers und er in der Position des Franchisegebers.
Leider wurde er sehr krank Ende der Neunzigerjahre, so dass er die Führung des Unternehmens abgeben musste und ich dann die ganze Firma gekauft habe. Da waren wir 18 Märkte und heute sind es eben 96.
LB:
Tolle Geschichte. Was mich jetzt aber interessiert, was mir sofort in den Kopf kommt. Ihr seid ja Einzelhandel und der Einzelhandel hat ja nun wirklich mit Amazon und den ganzen Onlinegeschäften zu konkurrieren. Wie stellt ihr euch da auf?
WW:
Dann sind wir mal in der „Heute-Zeit“. Das ist nochmal etwas anderes. Wir waren gerade in der Vergangenheit, vor 30 Jahren und man muss sich eben komplett anders aufstellen. Früher war der USP ein ganz anderer als heute. Früher war er günstige Preise, große Auswahl und großflächiger Markt.
Das kann alles das Internet heute aus dem Stehgreif, also hat sich alles total verändert. Und wir machen natürlich ganz andere Sachen. Wir verkaufen noch Ware, aber wir nehmen jetzt nicht mehr den Kunden, der in einen völlig überfüllten Laden kommt und vor lauter Angebot nicht weiß, wo er hingucken soll.
Sondern heute ist es wirklich so, der Kunde steht mit seinen Wünschen viel mehr im Vordergrund als früher. Wir behandeln die Kunden als Gäste und sie kriegen einen viel aufgeräumteren Markt mit Kaffee dabei, mit Ruhezonen. Die Beratung steht im Vordergrund und ich glaube, was du gerade gefragt hast zum Thema Amazon, das ist natürlich das, was der Handel machen muss.
Diese Beratungsqualität komplett nach vorne bringen und aus diesem Überangebot, was man überall findet, aus dem Netz das rauszusuchen, was wir wirklich glauben, was man bis zum dritten Lebensjahr für das Kind tatsächlich braucht. Das findet man dann bei uns. Es ist eine Vorauswahl von Ware und wir können auch begründen, warum wir die und die Ware haben, warum wir diese Markenware zu uns in die Märkte nehmen.
Ich glaube, diese Beziehung zu den Kunden aufzubauen, ist eigentlich auch ganz klassisch, was früher kleinere Läden gemacht haben, wo jeder Verkäufer im Ort wusste, das ist jetzt Frau Sowieso und die braucht das und das. Im Grunde genommen besinnen wir uns wieder auf all diese Tugenden, die einfach da so wichtig sind, um den Kunden zufriedenzustellen.
LB:
Ich glaube, das braucht der Mensch ja auch irgendwo. Eine persönliche Ansprache, einen Wohlfühlfaktor. Wenn er nämlich, wie du sagst, wie er früher aufgestellt war, unpersönlich die Sachen in den Regalen, das kann der Onlinehandel viel besser heutzutage. Die Auswahl ist immer größer. Da könnt ihr gar nicht gegen anstinken.
WW:
Das ist auch wirklich so und da ist der Kunde im Netz auch teilweise orientierungslos. Das darf man nicht vergessen. Nicht umsonst werden Algorithmen erfunden oder gemacht, die den Kunden sofort irgendwie abfangen und sagen, das ist ja der Herr Mueller, der hat das und das letztes Mal gekauft, dann biete ich ihm jetzt folgende Produkte mal an.
Das ist ja eigentlich genau dasselbe, was man schon vor 40, 50 Jahren in kleineren Läden gemacht hat, sich auf den Kunden einzustellen. Das versucht man jetzt natürlich auch im Netz. Aber es ist natürlich viel schwieriger, als wenn man einen persönlichen Kontakt hat.
LB:
Was sollen denn jetzt so potentielle Franchisenehmer unbedingt über BabyOne wissen? Was jetzt vielleicht nicht jeder oder sofort weiß?
WW:
Also, sehr wichtig ist eben, er muss bereit sein, erstmal als Dienstleister für den Endkunden da zu sein. Und dass der Kunde alles bei uns kriegt um das Thema Baby. Eben von Anfang an, dass wir diese Wohlfühlstandorte haben und diese Wohlfühlstandort ein wichtiger Teil sind, dem Kunden das Gefühl zu geben, du bist bei uns zu Hause.
Das Marketing hat sich eben auch total verändert. Aber wir sprechen natürlich die Kunden nicht nur über Flyer an, die immer noch sehr wichtig sind, sondern wir haben das Thema Facebook, Instagram.
Wir haben eine sehr weit verbreitete Kundenkarte seit vier Jahren. Man kann YouTube-Filme von uns ansehen auf dem Kanal, wo wir Beispiele zeigen, wie man Kinderwagen zusammenklappt und all diese Dinge macht.
Blogger sind für uns tätig und wir haben neuerdings auch eine Community, wo Kunden für Kunden eigentlich etwas zum großen Teil auch über Ware sagen. Es ist eigentlich sehr schön, wir sehen echt das Thema Digitalisierung als wirklich neue Chance, auf die Kundenbedürfnisse noch stärker einzugehen.
LB:
Und das verbunden dann mit einem klassischen Einzelhandel-Konzept?
WW:
Richtig.
LB:
Schön, in welchen Ländern seid ihr aktiv und wo gibt es immer noch freie Flächen oder Märkte?
WW:
Wir sind natürlich am stärksten in Deutschland und wir haben noch in Österreich sechs Märkte. Viele haben mich schon so häufig gefragt, warum ich noch nicht in andere Länder weitergegangen bin. Wollen wir mal die Schweiz nehmen, die im Handelsumfeld heute durchaus Probleme hat. Da will ich aber nicht ausschließen, dass es auch mal interessant sein könnte.
Aber alles, was zum Thema Frankreich, England usw. ist, das habe ich immer deshalb abgelehnt, weil da eine andere Beziehung oder ein anderer Kundenwunsch besteht, als der in Deutschland. In England muss alles schwer entflammbar sein, in Frankreich fahren die andere Kinderwagen.
Sie sind anders und ich könnte nur ein guter Franchisegeber sein, wenn ich in den Ländern dann auch Dependancen eröffnen würde. Praktisch diese Zentrale aus Münster nochmal spiegeln in ein anderes Land, damit man es auch spürt, die unterschiedlichen Bedürfnisse und damit man auch länderspezifisch das machen kann.
Und da habe ich immer gedacht, so als Familienunternehmen und kapitalmäßig nicht schlecht ausgestattet, aber nicht eben wie Private Equity, die da immer nachlegen können, dass ich dann doch lieber mich darauf konzentrieren wollte, was ich gut machen will.
Wenn ich Deutschland sehe, kann ich mir durchaus noch vorstellen, wenn wir jetzt hier 96 Geschäfte haben, dass das noch auf 120 steigen könnte, je nachdem, was auch der Handel in Zukunft noch für Varianten hervorbringt. Also kleinere Geschäfte mit mehr E-Commerce und mit mehr Digitalisierung. Das werden wir natürlich alles auch mal auf Dauer ausprobieren, wie das ist.
LB:
Obwohl der Name BabyOne doch für die Internationalisierung ausgelegt ist, könnte man meinen.
WW:
Natürlich, er ist auch genauso entstanden. Wir haben nur mit Freunden zusammengesessen und haben überlegt, wie kann das Ding heißen, dieser Babymarkt für einen europaweit geschützten Namen. Und da ist eben BabyOne herausgekommen. Das ist europaweit geschützt, aber ich finde immer, als Unternehmer muss man auch die Verantwortung haben, das zu tun, was man erstens überblicken kann, zweitens sich nicht in eine finanzielle Situation geben, dass das Eigentliche gefährdet wird.
Und das habe ich einfach eben bei Auslandstöchtern immer so gesehen, dass ich eher dachte, du weißt genau, Willem, du wirst die ersten Jahre da Verluste machen und willst du das eingehen oder nicht? Andere können es mal anders entscheiden, aber ich habe das für mich so entschieden. Ehrlich gesagt, weil es auch mein Geld ist.
LB:
Ja klar, das ist ja eine unternehmerische Entscheidung. Was müssen denn jetzt gute Franchisenehmer mitbringen, um Partner von euch zu werden?
WW:
Auf jeden Fall totale Begeisterung für den Handel und für unsere Zielgruppe. Das ist übrigens gar nicht so schwer für unsere Zielgruppe, weil man davon ausgehen kann, dass wir eine Quote von 97 Prozent Kunden haben, die sich total auf das Baby freuen und die dem ganz offen gegenüber sind.
Das Schöne ist, sie sind sehr informiert zum Thema Baby, wenn sie zu uns in die Läden kommen. Das war früher anders, durch Internet usw. Aber die freuen sich auch, nehmen die Beratung gerne an und wenn die dann persönlich und herzlich ist, dann haben wir eine echt gute Chance.
Dann würde ich auch sagen, muss man Freude an der Entwicklung von Teams haben. Also, man muss mit Menschen gerne zusammenarbeiten. Man muss aber auch führen können, beides eigentlich. Und die regionale Vernetzung eines Franchisenehmers ist in der Regel da, weil er ja dort, wo er wohnt, einen Standort sucht.
Oder wir haben welche angeboten bekommen und suchen uns dann in der Region einen Franchisenehmer. Und natürlich das leidige Thema Eigenkapital. Das ist natürlich auch notwendig, ohne Eigenkapital kann man nicht unbedingt einen eigenen Markt aufmachen.
LB:
Wie viel braucht man da bei euch?
WW:
75.000 Euro wären schon sehr angebracht, die Gesamtinvestition mit allem Drum und Dran, mit Ware und Einrichtung liegt knapp bei 500.000 Euro. Da sollte man schon 70.000 Euro mitbringen, 75.000, um dann praktisch an den Start gehen zu können.
LB:
15 Prozent?
WW:
Ja.
LB:
Genau. Bietet ihr unterschiedliche Franchiselizenzen an oder gibt es nur eine?
WW:
Es ist so, dass wir 10-Jahres-Verträge mit den Franchisenehmern machen. Und bis jetzt sind die immer als konkludent einfach weitergeführt worden. Bis jetzt war es immer noch so, liegt in der Schublade und wenn er gemacht wurde und wir kommt nicht wieder raus, weil wir uns alle so gut verstehen.
Aber man muss es trotzdem alles regeln und wir haben natürlich auch noch eine Sache, dass wir Minderheitsbeteiligungen haben, so dass wir da eben bei den Finanzierungen ein bisschen durch Beteiligungen von uns helfen können. Das haben wir auch noch.
LB:
Okay, wenn jetzt einer nicht das ganze Eigenkapital mitbringt und ihr seht darin wirklich einen erfolgreichen potentiellen Franchisenehmer, dann würdet ihr da auch helfen?
WW:
Ja. Wir haben bei unseren Franchisenehmern extrem wenig Fluktuation, das muss man wirklich sagen. Wir haben ja auch schon das Glück gehabt, zweimal diesen Preis fürs beste Franchisesystem zu erhalten. Einmal 2001 und 2009, das geht auf die Franchisenehmerzufriedenheit raus. Das hat uns natürlich in der Expansion und als Franchisesystem sehr geholfen, dass wir das damals bekommen haben.
LB:
Ja, gutes Stichwort, Zufriedenheit. Wenn ihr sagt, ihr habt so eine hohe Zufriedenheit unter den Franchisenehmern. Worauf führst du die zurück? Was macht ihr da?
WW:
Ich glaube, dass wir sehr regelmäßig mit unseren Franchisenehmern kommunizieren im Rahmen unterschiedlicher Formate. Wir haben Tagungen, wir haben Erfahrungsaustauschgruppen. Ich persönlich sehe die Franchisenehmer vier bis sechs Mal im Jahr. Nun sind es auch nicht so viele, das kann man wirklich auch gut machen dann.
Und wir machen Projektteams, jetzt zum Beispiel auch im Rahmen der Digitalisierung unseres Großprojektes Fachmarkt Online. Da haben wir hier Projektteams, zu denen auch die Franchisenehmer kommen und die an der Entwicklung des ganzen Systems dann kräftig mitarbeiten.
LB:
Ihr versucht, die Franchisenehmer da auch einzubinden in eure Entscheidungen und alles?
WW:
Das ist natürlich wirklich der Vorteil unserer Größenordnung. Wenn ich jetzt 1.000 Franchisenehmer hätte, dann könnte ich das nicht, aber wir haben eben nur die 26 Franchisenehmer und da kann man schon einen guten Kontakt zu halten. Das kann man nicht anders sagen und das tun wir auch.
Natürlich knirscht es hier und da, das ist auch klar. Man kann auch mal unterschiedlicher Meinung sein, unterschiedliche Schwerpunkte vielleicht setzen, aber wir setzen uns immer zusammen und kriegen einen Weg, der für das System der Beste ist, den kriegen wir schon immer raus.
LB:
Was macht ihr, um die Qualität hochzuhalten? Ihr wollt ja Qualität liefern, Markenartikel hast du eben gesagt. Was machte ihr da genau, um die Qualität sicherzustellen?
WW:
Ich finde das Prinzip der Selbstverantwortung eines Franchisenehmers wichtig. Ich bezeichne mich immer als Dienstleistungszentrale. Und diese Dienstleistungszentrale kann Vorschläge machen, kann bei einigen Sachen wie Werbeware und Flyer und Werbung etwas Verbindliches vorgeben.
Aber der Franchisenehmer muss schon ein Eigeninteresse daran haben, immer auch aktuell zu sein. Die Weiterentwicklung des Systems haben wir durch Investitionen, zum Beispiel auch in Ladengestaltung. Man sieht ja, da wir ein transparentes System sind, dass diejenigen sehr erfolgreich sind, die auch regelmäßig ihre Läden neu machen.
Oder bei Marketingmaßnahmen erkennen wir gemeinsam die Notwendigkeit von neuen Schritten, was zu tun, wenn man sieht, wie erfolgreich die Kollegen sind. Wir diskutieren sehr viel, wenn einer mal was ausprobiert hat. War es ein Erfolg, können wir es auch für andere machen oder wir können in den systemeigenen Häusern auch was ausprobieren. Und es ergibt sich immer, bis auf ganz wenige Ausnahmen, dass das sich fortsetzt bei den Franchisenehmern.
Die Qualität natürlich zu sichern, ist extremst wichtig. Aber sie muss von den Franchisenehmern auch gewünscht werden. Also wir sind jetzt kein Franchisesystem, was dann knallhart sagt, wenn du das und das nicht machst, dann schmeiße ich dich raus. Das haben wir bis jetzt noch nie gemacht und in den meisten Fällen gelingt es auch ohne irgendwelche Repressalien. Das machen wir nicht.
LB:
Wenn du dich jetzt auf einen Punkt festlegen müsstest, was euer System wirklich auszeichnet und so erfolgreich macht. Was wäre das?
WW:
Die Transparenz, die wir miteinander haben. Ich glaube, dass die Transparenz in Zahlen, in Aktionen, ein großes Vertrauen voraussetzt der Franchisenehmer untereinander und der Franchisenehmer zur Zentrale und das auch jeder die Verantwortung spürt, die er hat. Das ist auch im extrem wichtig, also sind es mehrere Sachen.
Aber dieses Thema Transparenz und dass der Franchisegeber, also wir hier in der Zentrale, nie etwas machen, was Franchisenehmer ablehnen würden. Wir versetzen uns immer in die Lage des Franchisenehmers und der Arbeitenden. Zum Beispiel im Beirat, die verabschieden dann die Strategie, die wir gemeinsam erarbeitet haben. Ich glaube, dass diese Transparenz seit 30 Jahren ein wesentlicher Erfolgsgarant ist vom System BabyOne, vom Franchisesystem.
LB:
Könntest du mal ein greifbares Beispiel nehmen dafür? Ich finde das super interessant.
WW:
Es ist eine Erfolgskontrolle in Zahlen, eine Erfolgskontrolle in Roherträgen, die erwirtschaftet werden. Das ist der Zahlenteil, dann aber auch die Marketingmaßnahmen, die miteinander verglichen werden. Wer was macht, das machen die auch unterschiedlich.
Und dann kommt noch was hinzu, was ich nicht vergessen darf. Wir als BabyOne haben mit den Franchisenehmern zusammen vor einigen Jahren unsere Werte erarbeitet. Und diese Werte sind ein wichtiger Bestandteil des Zusammenseins bei BabyOne. Der Hauptspruch heißt bei uns „die Welt der Allerkleinsten, ist für uns das Größte“.
Dann sind es eben verschiedene Dinge, „Leben bewegt uns von Anfang an“ oder „Vertrauen leben“, „Neugier bewahren“, „Unterschiedlichkeit schätzen“, „Freude erleben“, „Verantwortung übernehmen“, das ist eben unsere gemeinsame Aufgabe. Das haben wir wirklich in vielen Sitzungen miteinander erarbeitet. Jeder Wert ist natürlich gefüllt auch mit Inhalt. Und wenn man sich danach richtet, hat man auch ein gutes Zusammensein miteinander.
LB:
Okay, jetzt hört sich das alles immer super an und ich stelle meine Lieblingsfrage immer gerne. Wilhelm, jetzt mal Hand aufs Herz. Was war denn eure größte Herausforderung? Wo hattet ihr mal ein richtiges Problem als Franchisegeber und was habt ihr daraus gelernt?
WW:
Ein richtiges Problem hatten wir ganz am Anfang, in den Anfangsjahren, als ein Franchisenehmer Insolvenz angemeldet hat. Das war für mich die größte Katastrophe, die überhaupt passiert ist. Es ist viele Jahre her, wir waren noch nicht in Münster, über 15 Jahre her. Und ich hatte zu dem keine richtige Beziehung aufgebaut. Ich habe es nicht gemerkt, obwohl wir Zahlen haben und Umsätze haben. Der hatte sich mir auch total verschlossen.
Das hat mich Nächte nicht schlafen lassen. Er war auch nicht kommunikationsbereit, er war so ein eingeigelter Mensch. Den habe ich nicht knacken können und ich habe mir geschworen, das passierte dir dein Leben lang nicht noch einmal.
Für mich war das eine echte herbe Niederlage, die ich da erlitten habe. Wir haben den Markt übernommen, was wir als Zentrale schon einige Male gemacht haben, um ihn dann wieder an neue Franchisenehmer abzugeben. Aber ich glaube, das war so das, was mich am Allermeisten getroffen hat in der Zeit bis heute bei BabyOne.
Und wenn du, Lars, nach diesen Herausforderungen fragst, das ist natürlich in Zeiten, wo jemand kommt und sagt, ich habe sechs Märkte, wollen sie die nicht kaufen? Ich habe da dreimal eine Zusage gemacht, ohne eine Finanzierung stehen zu haben. Das war für mich existentiell ein bisschen naiv gewesen ist, aber man muss auch als guter Unternehmer mal einen Schuss Naivität haben, es wird schon gutgehen. Und so ist es halt auch immer gutgegangen.
LB:
Aber sowas ist ja normal für Unternehmer, wir springen aus dem Flugzeug, sage ich immer und überlegen uns auf dem Weg nach unten, wie wir uns einen Fallschirm basteln.
WW:
Ja, ganz genau.
LB:
Ich würde gerne nochmal auf die eine Geschichte mit dem Franchisenehmer, der da euch abhandengekommen ist, zu sprechen kommen. Was hast du denn jetzt daraus gelernt? Du hast gesagt, du hast dich nicht mit ihm verbunden, du konntest ihn nicht knacken. Was machst du jetzt anders?
WW:
Ich habe an dem Tag mir geschworen, mehr mit den Franchisenehmern zu kommunizieren. Dann habe ich einen Controller eingestellt, der jetzt auf meine Kosten zu den Franchisenehmern fahren kann und sie berät mit Soll-Ist-Vergleich, mit allem Drum und Dran. Ich habe ein ganzes System aufgebaut, damit das nicht mehr passieren kann.
Die Franchisenehmer, die davon Gebrauch machen wollen, die bestellen den Controller, das ist ein unabhängiger und selbstständiger Berater, der drei Tage in der Woche für mich arbeitet. Und den ich dann auch bezahle, wenn er zu Franchisenehmern geht. Das ist für mich so ein Sicherungspaket und wir haben auch diese Probleme danach nie wieder gehabt.
LB:
Okay, was ist denn jetzt in Zukunft von Baby One zu erwarten? Welche Zukunftsprojekte habt ihr?
WW:
Wir wollen erreichbar sein für den Kunden, egal, über was für einen Touchpoint. Das größte Projekt, was wir im Moment haben, ist unser Projekt Fachmarkt Online, das heißt, wir werden ab Anfang nächsten Jahres, man kennt das schon von anderen Unternehmen, alle Läger aller Franchisenehmer in unseren Onlineshop integrieren.
Das heißt, wir haben dann 30 Millionen Euro Bestand in unserem Shop. Man kann davon ausgehen, dass jeder Artikel am nächsten Tag auch lieferbar ist. Das finde ich ganz großartig, dass unsere Franchisenehmer diesen Schritt mitgehen, weil es dann ja faktisch ihnen egal ist, ob jemand da von München das Paket nach Münster schicken muss, weil Münster es nicht lieferbar hat, aber nur München und die anderen alle nicht und dass der Kundenwunsch an erster Stelle steht.
Und es ist nicht wichtig, ob ich jetzt gerade in dem Moment das in Münster verkaufen kann oder nicht. Das finde ich sensationell, wenn wir das hinkriegen oder wir werden das hinkriegen. Es ist gerade in der Programmierphase und ich glaube, das wird uns nochmal richtig als System nach vorne spülen.
Damit darf ich vielleicht sagen, was haben wir denn überhaupt für Zukunftsperspektiven im stationären Handel? Wenn ich online und offline auf diese Art und Weise miteinander verbinden kann, dann bleibt der Umsatz auf der Fläche. Und damit kann ich vom System her eben diese vielen Standorte für BabyOne auch erhalten.
LB:
Schöner Spruch, online und offline verbinden. Ist auch immer meine Devise. Ich bin auch ein großer Fan von dem Einzelhandel, ich kaufe da wahnsinnig gerne ein. Aber ich glaube, man kann das wirklich gut verbinden. Ich bin mir ganz sicher, in Zukunft brauchen wir auch den Einzelhandel. Er muss sich nur verändern.
Ich hatte hier auch in den Franchise Rockstars ein Interview mit dem Gründer VOM FASS. Es war auch ganz interessant, wie die sich da in digitalen Zeiten aufstellen. Genau wie ihr es macht! Es muss ein anderes Erlebnis beim Einkaufen sein und das Onlinethema verbinden mit den Geschäften, was ihr dann ja auch macht, super!
Wilhelm, vielen Dank bis hierhin. Kommen wir zu den zwei Schussfragen. Welches Buch hat dich als Mensch und Unternehmer am meisten geprägt?
WW:
Es gibt mehrere Bücher, aber eines ist mir im Gedächtnis geblieben. Vor einigen Jahren, das war natürlich von Steve Jobs, über Steven Jobs, das Buch. Ich habe mir dann auch sofort einen schwarzen Rollkragenpullover gekauft, aber der hatte hundert. Ich habe dann gedacht, jetzt fühlst du dich viel besser, hast jetzt auch einen schwarzen Rollkragenpullover.
Ich weiß, dass auch in dem Buch viel stand über seine menschlichen Qualitäten oder weniger Qualitäten, aber was der Mann erreicht hat und wie er das gemacht hat und wie er von seiner Idee besessen war und das durchgebracht hat, das finde ich schon so als Unternehmer wirklich sensationell.
LB:
Kannst du dich an den Autor erinnern?
WW:
Nein, es war ein weißes dickes Buch, die letzte Version, die vor einigen Jahren herausgekommen ist. Es war sensationell.
LB:
Ich habe alle gelesen, ich fand alle gut. Aber es gab eine, ich weiß nicht, wie der Autor hieß, er hat die menschliche Seite ein bisschen mehr beleuchtet.
WW:
Der war das.
LB:
Das war der Hammer, ja, dann wird es das Gleiche sein, werden wir hier auf jeden Fall verlinken in den Shownotes und dem Artikel zu diesem Interview. Letzte Frage, was würdest du denn mit deiner ganzen heutigen Erfahrung deinem 25-jährigen Ich raten?
WW:
Offen bleiben, immer gucken, was es Neues gibt. Immer auch darauf achten, dass die Ideen, die man hat, vielleicht auch finanzierbar sind als Unternehmer. Ist ja auch immer wichtig! Immer darauf achten, dass man nicht Harakiri macht und auch auf Gewinne achtet, denn ohne geht das in der Firma nicht und immer wirklich spannend nach vorne gucken.
Rückwärts ist auch ganz nett, aber spannend nach vorne gucken, auf Veränderungen achten und hohes Vertrauen in diejenigen setzen, mit denen man zusammenarbeitet und im Franchisesystem mit den Franchisenehmern immer das Thema Vertrauen an erste Stelle rücken.
Eins habe ich in meinem Leben als absoluten Spruch für mich immer gehabt und das gilt auch heute. Ich habe noch nie als Wilhelm Weischer auf meinen Maximalgewinn gesetzt. Ich habe immer in diesem System auf Franchisenehmerzufriedenheit geachtet, denn wenn das der Fall ist, verdiene ich automatisch Geld.
LB:
Toller Schlusssatz, lasse ich genauso stehen, finde ich ganz klasse. Wilhelm, vielen Dank, hat ganz viel Spaß gemacht, danke dafür!
WW:
Vielen Dank, Lars, mir hat es auch Spaß gemacht.
LB:
Und euch wünsche ich natürlich wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Ciao.
WW:
Tschüss.
