Hallo und herzlich willkommen zum Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Gastgeber und Moderator der Show. Heute zu Gast, Stephan Gschöderer von burgerme. Und seinen Namen „Gschöderer“ habe ich auch richtig ausgesprochen, hoffe ich. Er hat mir nämlich vorher nochmal Unterricht gegeben, wie wir hier aus dem Rheinland oder nördlich des Weißwurst-Äquators das dann auch richtig aussprechen können. Er kommt nämlich aus Bayern und hat dort mit seinem Geschäftspartner burgerme gegründet. Auf jeden Fall, was die Zahlen angeht, da haben sie sehr ambitionierte Ziele. Wofür burgerme steht und was burgerme als Burgergrill so besonders macht, erfahren wir in diesem Interview.
Links
Website:
burgerme
Buchtipps(*):
Die Vermessung der Welt von Daniel Kehlmann
Das Interview zum Nachlesen
LB = Lars Bobach
SG = Stephan Gschöderer
LB:
Stephan, schön, dass du da bist. Lass uns direkt mal mit den aktuellen Zahlen von burgerme starten. Wie seid ihr aufgestellt, wann seid ihr gestartet und wie viel Franchisenehmer, wie viel Umsatz macht ihr zurzeit?
SG:
Hallo Lars, das erzähle ich dir gern. burgerme ist gestartet in 2010. Wir haben heute über 50 Burgergrills in Deutschland und weitere ca. 15 in den Niederlanden. Wir machen mit diesen Stores in Deutschland aktuell gut 30 Millionen Umsatz. Wir sind sehr stolz auf unser Wachstum, wir haben in den vergangenen Jahren eigentlich jedes Jahr deutlich bis zu 50 Prozent Umsatzsteigerung zum Vorjahr gehabt und wir waren in 2018 zum ersten Mal auch im TOP 100 Gastro-Ranking vertreten und marschieren da weiter nach vorne, waren einige Zeit in der Ante Portas- Liste und im vergangenen Jahr das erste Mal im TOP 100 Ranking.
Wir sind sehr stolz darauf, dass wir letztes Jahr zum dritten Mal in Folge in der gesamten Branche Systemgastronomie Gewinner, die unangefochtene Nr. 1, in der Kategorie Same Store Sales sind. Und es gilt so unter den Systemgastronomen als besonders harte Währung. Denn es zeigt ganz gut, wie eine Marke im System aufgestellt ist und wir haben hier in 2018 im Vergleich zum Vorjahr 2017 ein Umsatzwachstum auf bestehender Fläche von über 20 Prozent gehabt. All unsere Mitarbeiter, Mitstreiter, die Franchisepartner, haben uns natürlich schon ziemlich motiviert, weiterzumachen und diesen Rekord auch im laufenden Jahr zu holen.
LB:
Glückwunsch dazu. Jetzt machen wir mal ganz kurz eine Pause für die Werbeveranstaltung. Ich finde es toll, dass das geklappt hat oder dass ihr da so toll und erfolgreich seid, ist auch dein gutes Recht, das hier zu sagen.
Was mich jetzt mal interessieren würde. Ich habe mich ja ein bisschen vorbereitet, ich hätte das gerne aber auch nochmal von dir gewusst. Jetzt erzähle doch mal den Hörern, die burgerme jetzt nicht kennen, was euch ausmacht. Was macht den Burgergrill burgerme aus?
SG:
burgerme ist Premium-Grill und Premium-Delivery in einer Hand. Es gab bis 2010 professionell organisiert vor allen Dingen Pizza-Lieferdienste, also Pizza-Delivery. Und vereinzelt auch Lieferservice, die andere Produkte im Fokus hatten, aber sehr vereinzelt. Und wir haben uns 2010 gesagt, das, was mit Pizza geht, das muss auch mit einem anderen Produkt gehen. Da war der Burger mehr als naheliegend. Das war noch vor dem großen Burger-Boom der letzten Jahre, vor Burger 2.0.
Und so haben wir mit burgerme ein Konzept entwickelt, das die zwei Bausteine Burger und Delivery in sich vereint. Das heißt, wir machen auch knapp 90 Prozent unserer Umsätze mit Delivery. Man kann auch in den Stores die Burger abholen und verzehren, aber unser Kerngeschäft und das, was wir besonders gut können, was uns von anderen unterscheidet, ist der Umstand, dass wir Premiumburger herstellen und diese auch selbst mit eigenen Mitarbeitern ausliefern an die Kunden, nach Hause oder an den Arbeitsplatz oder wo auch immer hin.
LB:
Okay, das wäre nämlich meine nächste Frage gewesen. Also nicht mit Lieferando oder Lieferheld oder so etwas, sondern mit eigenen Mitarbeitern liefert ihr aus?
SG:
Ganz genau, richtig. Du kannst zwar bei burgerme auch über alle gängigen Portale, auch Lieferando.de bestellen. Das ist uns ganz wichtig, denn wir wollen dem Kunden nicht vorschreiben, auf welchem Weg er bei uns bestellt. Es gibt viele Kunden, die eben auch regelmäßig bei anderen Lieferunternehmen bestellen. Und wir wollen es den Kunden also nicht vorschreiben, aber wir produzieren immer unsere Burger selber, stellen die immer her mit dem Grillmeister und wir liefern auch immer selber mit eigenen Mitarbeitern aus.
LB:
Neben Burgern gibt es, nehme ich an, Pommes, Softdrinks und was man so kennt.
SG:
Ganz genau, wir haben eine gute Auswahl an leckeren Burgern. Das sind in der Standardkarte zurzeit über 20 leckere Rezepturen. Der Burger steht natürlich im Mittelpunkt, aber zum Burger wollen fast alle Kunden natürlich Pommes dazu. Das gehört dazu, genauso wie eine Cola oder ein anderes Getränk, auch ein bisschen Fingerfood, Süßkartoffel-Pommes, solche Geschichten. Im Prinzip alle Dinge rund um den Burger, was man so klassischerweise zum Burger gern isst. Natürlich auch leckere Salate, die von unseren Kunden auch recht häufig bestellt werden. Aber wird gesagt, mit dem Burger im Mittelpunkt.
LB:
Jetzt sagtest du, 50 Standorte in Deutschland, 15 in Holland. Wie ist das, ist jeder Standort immer ein Franchisepartner? Habt ihr Multistore-Franchisepartner? Wie seid ihr da aufgestellt?
SG:
Nein, es ist nicht jeder Store ein Franchisepartner. Allerdings haben wir nur eine Art von Lizenz, bei uns fängt jeder Franchisepartner mit einem burgerme-Store an. Und in den ersten 12 Monaten betreibt er den auch selbst. Das heißt nicht, dass er da 7 Tage die Woche drinsteht, aber wir wollen tatsächlich und haben die beste Erfahrung gemacht mit Franchisepartnern, die sich da stark mit identifizieren und zumindest in den ersten Monaten auch selbst stark vor Ort sind und mit ihren Teams den burgerme Store führen.
So ca. nach 12 Monaten, 18 Monaten, fällt dann häufig die Entscheidung bei den Franchisepartnern, ob sie weiter expandieren, also einen zweiten oder weitere burgerme-Stores aufmachen und zum Multiunitpartner expandieren. Oder ob sie mit dem einen Store zufrieden sind und hier mit dem einen Store sich weiter ausbauen. Das überlassen wir den Franchisepartnern.
Es ist aber so, dass wir am Anfang immer mit einem Store beginnen, weil wir einfach die Erfahrung gemacht haben, dass es ganz hilfreich ist, wenn der Franchisepartner einfach mal eine Zeit, ein paar Monate, wirklich selbst im Laden gestanden hat, sein Team geführt hat, die Herausforderungen kennt, weiß, wie die Zubereitung wirklich geht, wie in den Stressstunden das Geschäft funktioniert, wie wir möglichst gute Lieferzeiten, die in unserem Geschäft ganz wichtig sind, Freundlichkeit bei den Mitarbeitern usw., er das also alles selbst erfahren hat und selbst dafür gesorgt hat, dass sein Team da bestens aufgestellt ist. Dann haben wir gesehen, ist er oftmals in der Lage, wenn er das möchte, auch sehr gut in der Lage, sehr gut vorbereitet ist, auch einen zweiten oder dritten Store zu führen. Und darum gehen wir eigentlich immer diesen Weg.
LB:
Wie viel Multiunit- oder Multistore-Franchisenehmer habt ihr?
SG:
Wir haben im Augenblick denke ich so knappe 10, zwischen 5 und 10 Partner, die mehrere Stores haben. Ein Partner hat bereits 4 Stores, das ist die größte Anzahl bei einem Partner, die wir zurzeit haben. Wir sind gerade in einer Wachstumsphase und immer mehr unserer bestehenden Partner entscheiden sich gerade dazu oder sind schon in der Planung, einen weiteren Store zu eröffnen. Ich denke, die Zahl an Multiunit-Partnern, die mehr als einen Store führen, wird sich in den nächsten Monaten und Jahren nochmal deutlich erhöhen. Heute sind es irgendwo so zwischen 5 und 10.
LB:
Wie kam die Expansion nach Holland, in die Niederlande? Ich meine, aus Bayern ist es nicht direkt um die Ecke.
SG:
Es ist nicht total um die Ecke. Vielleicht eins vorweg, wir konzentrieren uns im Moment ganz stark auf den deutschen Markt und für die nächsten Jahre wollen wir das auch weiter so machen. Wir kommen in Deutschland ganz gut voran, unser Konzept kommt in Deutschland gut an und in Deutschland gibt es eine ganze Menge Potenzial. Unser Ziel ist es, in den nächsten Jahren in Deutschland mindestens 500 burgerme Grills zu etablieren. Deswegen wollen wir uns ganz auf den deutschen Markt konzentrierten.
In den Niederlanden sind wir seit 2013 und das war anfänglich eine Art Zufall. Wir haben unseren heutigen und langjährigen Master-Franchisepartner, der burgerme in den Niederlanden erfolgreich aufgebaut hat, zufällig kennengelernt. Wir haben festgestellt, Mensch, der passt wahnsinnig gut zu uns und andersrum. Wir teilen die gleichen Werte usw. Er hat ganz tolle Voraussetzungen gehabt und hat einen Plan, eine Vision gehabt, wie er burgerme in den Niederlanden erfolgreich machen möchte. So haben wir uns in einer recht frühen Phase entschlossen, dort zu beginnen.
Ich bin froh, dass es sehr gutgegangen ist und dass wir mit Tim Meijers einen ganz tollen Master in den Niederlanden haben, der gut vorankommt und wir viele glückliche Kunden dort haben. Wir haben aber trotz dieser guten Erfahrungen für uns beschlossen, unser Glück bei der richtigen Auswahl nicht überzustrapazieren, sondern zunächst in Deutschland tatsächlich eine Flächendeckung hinzubekommen und die Marke noch größer und bekannter zu machen. Und erst dann weitere Ländermärkte anzugehen.
LB:
Dazu gehören natürlich neue Franchisenehmer. Was sollten denn jetzt potenzielle Franchisenehmer unbedingt über burgerme wissen, was hier nicht sofort ersichtlich ist?
SG:
Wir haben schon darüber gesprochen, unser Konzept. Das ist uns nochmal ganz wichtig. Wir sind kein Restaurant, wir wollen uns nicht mit stationären Burgeranbietern auf eine Linie mit unseren Mitbewerbern stellen, sondern burgerme steht für Grill und Delivery aus einer Hand. Das ist uns ganz wichtig, wir machen Premium Burger, kombinieren Premium Burger mit Premium Delivery.
LB:
Also, ein Ladenlokal oder so braucht man gar nicht? Also, ich könnte das jetzt auch im Hinterhof irgendwo starten?
SG:
Nein, im Hinterhof nicht. Das wollen wir nicht. Du kannst in jedem burgerme-Grill auch vor Ort essen und zum Mitnehmen bestellen und das Essen dort abholen. Nur, unser Fokus ist ganz klar auf das Delivery, auf die Lieferung und 90 Prozent der Umsätze machen wir auch mit dem Liefern, nichtsdestotrotz ist es für uns wichtig, dass die Kunden, die sich einfach einen burgerme-Grill mal ansehen wollen, dass sie vorbeikommen können.
Aber natürlich auch ganz wichtig, wir finden in der Nachbarschaft statt, wir wollen natürlich auch mit unseren Stores, unseren Standorten, zugänglich sein. Wir wollen, dass die Stores eine Visitenkarte sind, dass sie auffallen und dass die Menschen uns als Nachbarn auch wahrnehmen und auch zu uns kommen können. Aber der Kern ist das Delivery und das ist auch das, was wir besonders gut können.
LB:
Kannst du mal kurz etwas dazu sagen, was man an finanzieller Ausstattung mitbringen muss, um bei euch Franchisenehmer zu werden?
SG:
Unsere Franchisepartner haben in der Regel und sollten 25.000 Euro Eigenkapital haben. Der Rest wird bankfinanziert, mit hauseigenem Leasing organisiert. 25.000 Euro klingen erstmal viel, aber ich denke, sowohl im Branchenvergleich als auch im Vergleich zu den Umsätzen und Renditen, die unsere Franchisepartner generieren, haben wir ein vergleichsweise geringes Investment unserer Partner.
LB:
Wo liegt das Gesamtinvest ungefähr?
SG:
Bei knapp 200.000 Euro. Wir machen Durchschnittsumsätze mit unseren Stores von ca. zurzeit 700.000 Euro im Jahr. Unser Ziel ist es und das gelingt uns auch meist. Die Profitabilität unserer Franchisepartner ist für uns wahnsinnig wichtig. Allem voran kommt natürlich die Kundenzufriedenheit, das ist klar. Aber direkt nach der Kundenzufriedenheit kommt für uns die Partnerzufriedenheit. Und wir bekommen es in der Regel hin, gemeinsam mit dem Partner, dass die Partner eine Umsatzrendite im Betriebsergebnis 1, wie man das nennt, mindestens 15 Prozent haben bezogen auf diese 700.000 Euro Umsatz. Das heißt, das Zahlengefüge ist sehr günstig für den Franchisepartner. Die 25.000 Euro Eigenkapital, die notwendig sind, sind ein verhältnismäßig geringer Wert zu dem, was man damit erreichen und damit bewegen kann.
LB:
Neben den 25.000 Euro Eigenkapital, das hört sich ja gut an, 15 Prozent Rendite bei dem Umsatz. Das lässt sich bestimmt rechnen, das kann ich mir gut vorstellen. Was sollten denn gute Franchisenehmer jetzt noch mitbringen, außer dem Geld?
SG:
Das ist ganz wichtig, das Geld ist es nicht, in der Lage, wie wir gerade besprochen haben. Die brauchen eigentlich vor allem zwei Dinge in meinen Augen. Die brauchen Freude und Leidenschaft für das Geschäft, so wie wir es auch haben, wie alle unsere Mitstreiter es haben. Denn unsere Überzeugung ist, wenn man mit Freude und Leidenschaft bei der Sache ist, dann wird man auch erfolgreich sein. Das schlägt sich auf die Mitarbeiter nieder, aber auch der Kunde merkt es.
Die Franchisepartner oder diejenigen, die sich für uns interessieren, brauchen nicht notwendigerweise Gastronomieerfahrung oder Systemgastronomieerfahrung. Die ist natürlich häufig hilfreich, aber sie ist nicht erforderlich. Wir haben ganz viele Quereinsteiger und da wir Systemgastronomie sind, können wir unseren neuen Franchisepartnern mit gezielten Schulungsmodulen und sehr guten Ausbildungen das Geschäft beibringen und sie brauchen somit nicht unbedingt eine Gastroerfahrung.
Wichtig ist aber eine Hand-on-Mentalität, egal ob Mann oder Frau, die müssen gern selber mit anpacken wollen. Was bei uns nicht so gut funktioniert, ist, wenn Franchisepartner tatsächlich von Anfang an schon die Vorstellung haben, dass sie rein als Manager ihres Stores tätig sind. Es entwickelt sich häufig dann später so natürlich, wenn unsere Partner mehrere Grills betreiben.
Aber gerade am Anfang ist diese Hand-on-Mentalität und wirklich die Neugierde auch darauf zu wissen, wie alles funktioniert, wie ich mein Team motiviere usw., wahnsinnig wichtig. Insofern, Hands-on-Mentalität ganz wichtig, und natürlich müssen es gute Teambuilder ganz einfach sein. Sie müssen Spaß haben am Umgang mit Mitarbeitern, mit Menschen. Unsere Teams in den Stores sind meist junge Menschen, junge Mitarbeiter, die oftmals das Ganze als Minijob machen. Vor allen Dingen die Servicefahrer und da wäre es sehr hilfreich, wenn man Spaß am Umgang mit Menschen hat und diese gern führt.
LB:
Du sagtest, es gäbe eine Art von Lizenz. Mich würde Standorte interessieren. Das ist vielleicht bei euch nicht ganz so wichtig, weil du sagst, 90 Prozent macht ihr mit Delivery. Aber ob der Standort schon auch noch wichtig ist für die Auswahl. Wie geht ihr da vor? Helft ihr da, sucht ihr die aus, sucht ihr gezielt für Standorte Franchisenehmer? Wie läuft das ab?
SG:
Ja, der Standort ist auch bei uns natürlich sehr wichtig. Wir haben andere Standortanforderungen in der Lage als stationäre Anbieter, die in erster Linie 1a, 1b-Lagen brauchen. Es ist für uns nicht so unbedingt erforderlich, wir möchten gute Sichtlagen. Natürlich ist es ganz hilfreich, wenn wir in eine Stadt oder in einen Stadtteil kommen, dass die Menschen dort sehen, burgerme ist da, dass sie neugierig darauf werden. Dass sie sich eingeladen fühlen, auch mal vorbeizuschauen.
Aber wir brauchen eben nicht die 1a, 1b Lage. Für unser Geschäft, das Delivery, ist sehr viel wichtiger das Liefergebiet. Also, die privaten Haushalte, aber auch die Menschen am Arbeitsplatz, die sich im Umkreis von einem burgerme-Grill befinden, die sind für den Erfolg sehr viel entscheidender. Wir sehen in der Regel zu, dass wir im Liefergebiet eines burgerme-Standortes mindestens 20.000 private Haushalte haben. Dann wissen wir, dass da genügend Potenzial ist, damit der Store sich gut entwickeln kann.
Zu deiner Frage der Unterstützung. Wir unterstützen unsere Franchisepartner ziemlich umfänglich und auch bei der Standortsuche. Unsere Expansionsabteilung, die geht auch proaktiv raus. Wir mieten teilweise auch schon gut geeignete Standorte an, noch bevor wir einen konkreten Franchisepartner für diesen Standort haben. Und wenn wir einen Franchisepartner haben, der auf der Suche ist, dann gehen wir mit ihm zusammen raus, suchen mit ihm zusammen nach dem geeigneten Standort, prüfen diesen Standort, machen die Planung usw. Also, da bekommt der Franchisepartner von uns volle Unterstützung.
Denn wir wissen einfach, Kernkompetenz und Kernaufgabe unseres Franchisepartners soll es sein, dass er im Operations, im Führen seines Betriebes, dass er das mit Herzblut macht und dass er da große klasse drin ist. Und bei der Standortsuche, das ist für die meisten Menschen dann doch etwas sehr Neues, mit dem sie nicht vertraut sind. Deswegen gibt es da von uns volle Unterstützung. Im Übrigen wie auch in allen anderen Punkten.
Wir unterstützen unsere Franchisepartner, die häufig Existenzgründer sind, ganz stark auch beim Thema Finanzierung. Bei der Standortsuche, Standortbewertung, bei der Planung des Um- und Ausbaus und dem Um- und Ausbau selber auch. Aber dann natürlich auch bei der eigentlichen Schulung für das Operation, bei der Eröffnungsvorbereitung usw. Da gibt es überall volle Unterstützung. Da sind wir, auch wenn wir noch relativ jung sind, mit unseren 9 Jahren, aber da sind wir nicht anders aufgestellt als die ganz großen professionellen internationalen Franchisesysteme und das ist auch wichtig so. Nur so kann man wirklich die Franchisepartner schnell zum Erfolg führen, wenn man da voll unterstützt.
LB:
Gutes Stichwort, Unterstützung der Franchisepartner, Franchisenehmer. Wie sorgt ihr denn da für nachhaltige Zufriedenheit? Das ist ja ein riesen Thema immer im Franchisesystem, gerade am Anfang Begeisterung und hinterher ebbt die dann immer etwas ab. Wie sorgt ihr da, auch gerade nach 9 Jahren, da sind ja auch schon einige dann länger dabei, für nachhaltige Zufriedenheit?
SG:
Die Partnerzufriedenheit ist das A und O. Bei uns steht die Kundenzufriedenheit natürlich an allererster Stelle, denn nur wenn die Kunden von der Marke burgerme begeistert sind, dann können wir alle, die die Marke burgerme vorwärtstreiben, erfolgreich sein. Aber direkt danach kommt für uns die Partnerzufriedenheit. Denn wenn man sich im Franchise organisiert und das war für uns von Anfang an klar, dass wir burgerme im Wege des Franchise groß machen wollen, etablieren wollen, dann ist die Partnerzufriedenheit ganz essentiell.
Die Partnerzufriedenheit, das muss man auch sagen, das sehen, glaube ich, auch andere Kollegen so, die hängt nicht nur, aber ganz stark natürlich am wirtschaftlichen Erfolg. Wenn ein Franchisepartner nicht wirtschaftlich erfolgreich ist, dann wird er nie zufrieden sein. Er ist es nicht automatisch nur, weil er wirtschaftlich erfolgreich ist, aber der wirtschaftliche Erfolg ist eine ganz wichtige Grundvoraussetzung. Deswegen ist es bei uns nicht der einzige, aber der wichtigste Punkt.
Wir sind ganz klar darauf getrimmt, für unseren Partner vernünftige hohe Renditen zu sichern und da arbeiten wir auch stark dran. Und das gelingt uns und das ist ein wichtiger Erfolgsbaustein, dass die Partner einfach auf Deutsch Geld verdienen. Denn die Partner sind engagiert, die arbeiten alle viel und da ist es eben ganz, ganz wichtig und sie gründen ihre Existenz darauf, geben ihre Jobs auf, wenn sie zu uns kommen, zu burgerme kommen. Und da ist der wirtschaftliche Erfolg ganz, ganz wichtig.
Darüber hinaus ist es aber auch wichtig, dass wir die Partner unterstützen, nicht nur bei der wirtschaftlichen Profitabilität, sondern wir sehen uns bei burgerme als sehr, sehr arbeitsteilig. Das heißt, alles, was wir sinnvollerweise zentral organisieren können, das organisieren wir zentral, um den Franchisepartner vor Ort zu entlasten und ihm tatsächlich Zeit für seine Kernaufgabe, nämlich das tägliche Führen des Stores, das tägliche Führen der Mitarbeiter, zu ermöglichen.
LB:
Gib doch mal ein kleines Beispiel. Was macht ihr zentral?
SG:
Wir machen zentral das komplette Sourcing, also den kompletten Einkauf. Das heißt, der Franchisepartner muss sich um das Thema Warenbeschaffung überhaupt nicht kümmern. Das premier nur für seinen Store. Er muss weder Waren besorgen irgendwo beim Großhandel oder sich örtlich beliefern lassen, das wird alles zentral organisiert.
Genauso das Thema Marketing, wo wir in den letzten Monaten auch nochmal große Fortschritte gemacht haben. Wir machen ein zentrales Marketing, sowohl online als auch offline. Der Franchisepartner kann sich noch kümmern lokal, aber er muss es nicht. Wir organisieren zentral für ihn Mailings, Flyerverteilung, Social Media, Newsletter usw., so dass er im Prinzip keinerlei Marketing machen muss.
Das Gleiche ist beim Thema Personalbeschaffung. Das Thema Personal ist überall ein ganz wichtiges Thema. Da sind wir gerade dabei, wir haben von einem ganz großen Anbieter eine Software etabliert bei uns, mit der unsere Franchisepartner nach Mitarbeitern suchen können, über die sich Mitarbeiter für die Stores bewerben können. Das haben wir zentral begonnen, die Basis dafür zu schaffen. Natürlich wählt der einzelne Franchisepartner seine Mitarbeiter aus und stellt sie ein. Aber wir haben die Plattform geschaffen, dass es für ihn täglich sehr viel leichter funktioniert, dass er eben eine Plattform hat, wo Bewerber mit ihm kommunizieren können, wo er sie vorauswählen kann, wo er Termine vereinbaren kann.
All solche Beispiele, da bleiben wir nie stehen, wir suchen immer wieder nach Möglichkeiten, was können wir dem Partner noch abnehmen, was können wir zentralisieren. Und vielleicht ein Satz dazu. Da könnte man draufkommen, dass das nicht jeder Partner gut findet. Bei uns ist es tatsächlich so, auch wenn es hier und da mal anfängliche Skepsis vielleicht gibt, „oh, wollt ihr mir da etwas wegnehmen?“. Es ist immer so ein Punkt, die Franchisepartner sind selbständig und das sollen sie auch sein. Natürlich wollen wir sie nicht bevormunden, aber da bin ich sehr froh, dass wir im Unternehmen ein sehr gutes, professionelles Verhältnis zwischen unserem Franchisegeber und den Franchisepartnern haben und die einfach sehen in der Praxis, der Franchisegeber, die Zentrale, kümmert sich und wir haben weniger zu tun.
Das freut uns natürlich sehr und so etwas gibt natürlich auch immer mehr Vertrauen dann einfach. Und da kann man natürlich solche Dinge auch gut organisieren. Ich habe letztens von einem Franchisepartner gehört, der ist schon länger in der Branche und er sagt, er sei heute erfolgreich, aber wenn er guckt, weil er früher ein ganz ähnliches Geschäft betrieben hat, heute hat er wesentlich mehr Freizeit. Das ist ein weiterer wichtiger Punkt, Partnerzufriedenheit neben dem Geldverdienen, dem wirtschaftlichen Erfolg, die berühmte Work-Life-Balance.
Deswegen ist es uns auch wichtig, dass unsere Partner auch durch dieses arbeitsteilige Vorgehen, dadurch, dass wir viel zentralisieren an Aufgaben, auch einfach die Möglichkeit haben, mal auszuspannen und ihre Freizeit zu genießen. Und wenn sie da sich, sich eben nur voll auf ihre Aufgabe, ihr Team zu führen und den Laden zu führen, zu konzentrieren. Das funktioniert ganz gut.
LB:
Jetzt ist burgerme seit 9 Jahren auf dem Markt, hört sich nach einer Erfolgsgeschichte an. Aber wir wissen alle, als Unternehmer gibt es auch immer Herausforderungen. Und auch als Franchisegeber gibt es Herausforderungen. Was war denn so die größte Herausforderung für dich als Franchisegeber und was hast du daraus gelernt?
SG:
Die Herausforderungen enden auch nie, das ist ganz klar. Die größte Herausforderung bei burgerme und meine persönlich war sicherlich die, dass am Anfang, als wir begonnen haben, unser Geschäftsmodell sehr gut angekommen ist. Nicht nur bei den Kunden, bei den Verbrauchern, sondern auch bei Franchisepartnern, Interessenten, in der Branche usw. Das hat dazu geführt, dass wir anders als es sonst häufig der Fall ist im Franchise, wenn ein Unternehmen noch nicht so groß ist, dass wir einen riesigen Zulauf an Franchisepartner-Interessenten hatten.
Das ist natürlich erstmal sehr schön, aber gerade, wenn man noch ein junges Unternehmen ist und noch dabei ist zu wachsen und natürlich auf Wachstum angewiesen ist, dann kann es natürlich auch manchmal dazu führen, dass man Franchisepartner auswählt oder sich auch überreden lässt, die nicht 100 Prozent geeignet sind. Man kennt in der frühen Phase sein Partnerprofil noch nicht hundertprozentig, man hat noch wenig Erfahrung als Franchisegeber.
So war es auch bei uns, dass wir am Anfang sehr schnell stark expandiert haben, dass wir aber einige Franchisepartner dabei hatten, wo wir im Laufe der Zeit festgestellt haben miteinander, es sind nicht die richtigen für diesen Job als Franchisepartner. Das waren oft Menschen, die eher aus dem mittleren und gehobenen Management kamen und mittleren Alters waren und auf ihre Jobs keine Lust mehr hatten. Und unternehmerisch etwas anfangen wollen und das waren allerdings dann nicht diejenigen, die wirklich bereit waren, die ersten zehn, zwölf Monate sich viel in den Laden reinzustellen, diese Hand-on-Mentalität zu haben. Auch am Sonntag mal da zu sein, die Mitarbeiter zu führen usw.
Kurzum, da hatten wir viele Partner dabei, die sich bedauerlicherweise als nicht Hundertprozent Idealbesetzung herausgestellt haben. Das haben die gemerkt, wir auch, das hat einen Moment gedauert, bis wir unser Partnerprofil hatten, bis wir soweit waren, dass wir wirklich, so wie es heute ist, in 99 Prozent der Fälle die richtige Auswahl bei den Franchisepartnern treffen, aber es heute auch schon so ist, dass sich bei uns einfach auch ganz überwiegend die Menschen melden, die es richtig einschätzen können, die wissen, was sie erwartet.
Und das war unsere größte Herausforderung, da eine Schleife zu drehen und nach einer anfänglich starken Expansion für einen Moment mal nicht mehr so schnell voranzukommen, sondern einfach da konsolidieren zu müssen. Seit einigen Jahren sind wir da gut aufgestellt, wir kennen jetzt unser Partnerprofil, wir sprechen die richtigen Leute an, wir wissen auch vorher schon, wie wir da sensibilisieren müssen in den Annäherungsgesprächen mit dem potenziellen Partner. Wir klären ganz stark auf, die Partner machen in der Regel vorher ein paar Schnuppertage in den Läden, um wirklich zu sehen, so würde dann mein Leben als Franchisepartner ausschauen. Bis wir wirklich alle miteinander sicher sind, dass es so passt. Und dann hat man natürlich für viele Jahre eine gute Basis.
LB:
Wie habt ihr euch da getrennt? Bei denen, die nicht gepasst haben, wie läuft so eine Trennung ab? Wie habt ihr das gemacht?
SG:
Das ist natürlich im Einzelfall unterschiedlich. Gott sei Dank ist es bei uns ohne böse Auseinandersetzungen oder Rechtsstreitigkeiten oder dergleichen vonstattengegangen. Das ist ein Prozess miteinander. In der Regel versucht man, einen Nachfolger zu finden, der eben ein bisschen besser zu dem Geschäft passt und der kommt entweder ganz von außen oder der Franchisepartner kennt jemanden, den er sich als Nachfolger vorstellen könnte. So ein Nachfolgeprozess im Prinzip, aber das ist immer natürlich eine Einzelfallgeschichte, geht nie ganz gleich vonstatten. Aber Gott sei Dank in allen Fällen erfolgreich, so dass wir uns irgendwann dann wieder auf die Expansion, also Neueröffnung von Stores, konzentriert haben.
LB:
Also, partnerschaftlicher Umgang da. Du hast schon gesagt, euer Ziel ist es, irgendwann 500 burgerme-Grills in Deutschland zu haben. Das ist eine ordentliche Zahl, da habt ihr euch ein herausforderndes Ziel gesetzt. Das soll man ja auch so tun. Was ist denn noch in Zukunft von euch zu erwarten?
SG:
Ja, vielleicht zu der ordentlichen Zahl und dem herausfordernden Ziel. Man hört vielerorts große Zahlen, die in den Raum geschmissen werden. Deswegen möchte ich das nur kurz in den richtigen Kontext stellen. Wir sehen in Deutschland einfach aufgrund unserer Erfahrungen, wie unsere Liefergebiete ausschauen müssen, wie viel potenzielle Standorte es gibt. Da sehen wir ganz klar das Ziel dieser mindestens 500 Stores. Platz ist vermutlich für mehr und das ist unser Ziel, wir wollen da weder intern noch nach außen uns nicht festlegen oder glauben nicht, uns festlegen zu können, wann das der Fall sein wird. Es ist einfach für uns das Ziel in der Ferne, diese flächendeckende Erschließung und wir bemühen uns natürlich, dass wir da möglichst schnell vorankommen. Aber wir geben uns da keinen unrealistischen oder zu formellen Plänen hin, sondern das ist einfach unser Fernziel, das wir haben mit unseren Franchisepartnern zusammen, unser ganzes Team. Und da sind wir auch sicher, dass wir das erreichen werden. Aber gucken wir mal, wann das der Fall ist.
Was man noch von burgerme erwarten kann, sind auf jeden Fall immer starke Innovationen. Wir denken, wir sind ein sehr innovatives Unternehmen, das zeigt schon unsere Gründungsidee Burger und Delivery. Das wurde von vielen, als wir gestartet sind, zwar für interessant gehalten, aber ganz viele waren kritisch, ob das dann wohl funktionieren wird?
Wir sind technisch sehr innovativ, wir haben schon seit vielen Jahren im Prinzip alle unsere Prozesse digital abgebildet und in der Cloud. Also auch das erleichtert die ganzen Prozesse. Und genauso sind wir es auch mit unserem Kernbereich, mit unseren Produkten. Wir werden in Kürze einen komplett veganen Burger auf den Markt bringen. Ich war selber ganz fasziniert, wir haben den selber entwickelt, der wirklich schmeckt wie ein richtiger „Cheeseburger“. Wir arbeiten weiter an vegetarischen Rezepten, wir bringen jedes Jahr zwischen 10 und 15 neue Burgerspezialitäten raus und testen die. Und bringen die als Aktionsprodukte in unser Sortiment.
Das ist ganz wichtig, dass wir da nicht stehenbleiben, sondern wirklich auch dem Geschmack vorangehen und unseren Kunden immer wieder neue Vorschläge machen, die er so noch nicht kennt. Ein weiterer wichtiger Punkt ist Nachhaltigkeit. Wir versuchen natürlich, möglichst nachhaltig zu sein und das zu steigern. Es ist schon heute so, dass wir überwiegend mit Elektrofahrzeugen arbeiten, in aller Regel sind es E-Bikes, mit denen wir unsere Burger ausliefern. Jetzt auch zunehmend mit E-Rollern und zum Teil auch mit elektrisch betriebenen Autos.
Dann das Thema Verpackungen. Da sind wir heute schon fast komplett plastikfrei, wir werden in wenigen Monaten komplett plastikfrei sein. Das ist uns ganz wichtig, dass wir da auch weiterkommen. Und nicht zuletzt, wenn auch etwas weiter hinten, die Internationalisierung. In den Niederlanden sind wir vertreten, das läuft. Wir werden uns, sobald wir in Deutschland mit unserer Flächendeckung weitergekommen sind, natürlich auch international aufstellen wollen und da expandieren. Aber das ist noch ein Schritt nach hinten.
LB:
Okay, spannende Projekte. Man merkt auch, du brennst dafür. Du hast da richtig Spaß dran.
SG:
Es ist tatsächlich so, ja. Ich brenne noch jeden Tag, mein Partner Johannes Bankwitz und ich, die wir beide das Unternehmen gegründet haben, wir haben das vom ersten Tag an mit einer Leidenschaft gemacht. Und ich kann aus heutiger Sicht sagen, es ist nicht alles nur Sonnenschein immer, aber ich hatte keinen Tag dabei, in meiner burgerme-Zeit, wo ich es nicht mit voller Begeisterung und auch voller Freude gemacht habe. Und dieses Engagement, die Begeisterung, das ist auch ein ganz wichtiger Faktor zum Erfolg. Und ich glaube, wenn man etwas begeistert macht, dann wird man damit auch einfach weiterkommen. Deswegen, das Feuer ist noch da und ich denke, es wird auch noch lange da sein.
LB:
Sehr schöner Abschlusssatz, Stephan, vielen Dank erstmal bis hier hin. Kommen wir mal zu den zwei Schlussfragen. Da bitte ich immer um kurze und prägnante Antworten. Bist du bereit?
SG:
Ich bin bereit.
LB:
Wunderbar, Stephan, Welches Buch hat dich als Mensch und Unternehmer am meisten geprägt?
SG:
Schwierige Frage, ich lese gern, von daher kommen mir viele Bücher in den Sinn. Eines, was ich in letzter Zeit gelesen habe, hat mich begeistert oder fand ich sehr interessant. Es war die Vermessung der Welt (*) von Daniel Kehlmann. Diese Schilderung der beiden „Genies“ fand ich interessant, Gauß und Humboldt. Und wie beide manchmal eigenartig geniehaft da ihren Weg gegangen sind, wie beide auch großen Selbstzweifeln ausgesetzt waren und trotzdem vorangekommen sind. Ich will keine Vergleiche ziehen, aber das fand ich ganz interessant. Und man kann vielleicht auch als Unternehmer den einen oder anderen Punkt herausziehen.
LB:
Sehr schöner Tipp, der war hier noch gar nicht. Freue ich mich sehr drüber. Was würdest du deinem 25jährigen Ich mit deiner ganzen heutigen Erfahrung raten?
SG:
Auch eine gute Frage. Kurz gesagt, alles Revue passiert, würde ich ihm trotzdem raten, mach das Allermeiste so, wie du es gemacht hast, denn ich bin der Ansicht, jeder muss seinen Weg gehen. Da gehören auch Fehler dazu. Über das eine oder andere Detail kann man ja reden.
LB:
Es ist auch so im Leben, der Weg ist oft das Ziel und im Rückgang macht alles irgendwie Sinn. So geht es zumindest mir. Wenn ich auf mein Leben zurückblicke und denke mir, damals hast du dich verrannt, aber nein, für irgendetwas war es im Endeffekt gut.
SG:
Finde ich auch. Mir geht es eigentlich immer so, ohne es sich schönzureden. Aber ich habe auch keine Phase im Leben gehabt mit allen Aufs und Abs, bei der ich danach gedacht hätte, um Gottes Willen und Gott sei Dank ist es vorbei oder ist das schlimm. Ich finde, jede Lebensphase bringt einen weiter. Aus jeder Lebensphase kann man lernen und hoffentlich hat man auch in jeder Lebensphase irgendetwas, was man als gut und erfolgreich benennen kann. Heute können wir unsere Zukunft gestalten. Ich glaube, das macht mehr Sinn als der zu starke Blick nach hinten in den Rückspiegel.
LB:
Sehr schönes Schlusswort. Stephan, vielen Dank für den offenen Einblick in eurer System burgerme. Ich habe bei der Vorbereitung schon Hunger bekommen, jetzt haben wir schon nach der Mittagspause. Ich werde jetzt mal einen eurer Läden aufsuchen. In Köln habt ihr ja einen?
SG:
Zwei seit letzter Woche.
LB:
Alles klar.
SG:
Ich wünsche dir einen guten Appetit.
LB:
Vielen Dank. In diesem Sinne wünsche ich dir und euch wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben.
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